财务共享服务中心的建立与运营对集团企业的影响

阮湖佳，余茜茜

摘 要：伴随着全球经济复苏后逐渐走上正轨，各国的经济都在大步往前发展。财务共享服务被当代社会认为是一个建立在企业集团管理体制下的创新型管理体系。文章就将具体来介绍FSSC（全称：Financial Shared Service Center）在我国集团企业中的建立与其的发展现状。然后，文章综述了其对集团企业的影响并进行了SWOT分析，旨在于为我国集团企业财务共享中心的管理提供参考。

关键词：财务共享服务中心；发展现状；SWOT分析

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2018）05-100-03

一、 引言

随着当今社会互联网与计算机技术的不断改革，FSSC以一种崭新的管理模式在越来越多的海外集团和大型的海内集团企业里不断涌现，这种较新颖的管理模式是美国福特汽车公司在20世纪80年代初建立起来的。到了20世纪90年代，在美国当地有许多大型的公司比如：福特、通用、杜邦、惠普等跨国公司因为全球一体化的普及和不断深化，导致企业集团面临了更多的市场问题。就是在这样的市场影响下，利润也就顺其自然地替代了成本在这个体系里原本的中心地位。它们具体是通过：与企业集团签订服务协议来确定服务内容，再以服务难易程度及工作量为基础进行收费，从而实现其自身工作特征发生转变，（Kelth and Hirschfiekl，1996）财务处理流程通过标准化和统一化的观念，对企业集团进行流程再造和优化。应用处理过的流程再具体实施在共享服务中心里，从而演变成了创新式的管理模式（Moller，1997），再然后财务共享服务中心将企业集团采购，销售，会计核算和资金管理等一些工作内容划分到一个新的组织结构里，其有着自身的管理和人员配置系统，为集团企业节省了管理成本，提高服务质量，增加战略价值和提升生产力（ 改革开放之后的中国企业如雨后春笋般涌现，随着全球化和规模化的发展，我们国家企业经管能力的有效性陆续地被突显出来，同时也导致了经管方面弱化的问题不断放大。比如成本增加，财务风险不断升级，控制难度更上一层楼，各方面利益受到挑战，服务质量难以提高，财务工作效率低，种种问题大幅度限制了我国大型企业的不断更新改革，同时也掀起了一股来自财务界各领域人士激烈回应的热潮。关于企业的财务体系究竟如何去处置变成了许多企业当下面临的最大问题。而如何梳理企业内部的重要影响要素从而去构建财务的SSC；如何解决企业集团发展中的管理问题；如何保证企业集团的健康发展；诸类问题已经逐渐成为许多财务管理者与企业集团的管理者迫切关心的热点问题。

二、 集团企业财务共享中心在我国的发展现狀

财务成为一个先进的财务体系，是财务领域的一门创新项目和有利试验。大型的跨国公司，如：通用电器公司是第一批实行这种管理模式的公司。如今，《财富》显示的全球500强集团里已经有超过百分之八十的集团在建设或者完善一个FSSC体系，这像是一个潮流和趋势。

而对于我国目前的状况而言，得益于我国独特的市场经济背景，财务共享的前景虽然总体来说是一片光明的。但是伴随着光明而来的往往是各类必不可少的挑战，因此大多数的公司仍处于摸索和改进过程中。当FSSC体系被愈发增多的集团领导认定为是有明显节约成本和增加企业收益的作用时，许多财务部门相关员工就在原来的岗位上被解放了出来但却被安排在了挑战性和收益同时增加的高难度职位。这是领导们想通过激励财政职能转变从而提升集团企业整体价值的战略。

因此从目前来看，中国的FSSC体系仍然位于较低水平。只有小数量的大型集团运用了这个系统，而极大部分集团特别是那些中小规模的企业还没有运行过FSSC系统甚至对其的了解也是少之又少。如果一个企业集团规模的总体趋势小，那么财务共享服务的使用比例也就更小。相反，如果它是一个整体规模较大的企业，其财务共享服务的比例也就越大。这其中根本的原因是：中国的大型企业占所有企业的比例仅为3%。其次，财务下SSC体系被我们国家大部分的集团企业了解得还不够深入，导致现在该体系的运用范围仍然处于较低状态。有一些相对而言比较创新的集团企业为了应对竞争而被迫积极地去转换自己企业集团的管理系统，不断地对FSSC系统展开摸索与实验。中英人寿在我国率先建立了自己集团的FSSC，大大提高了其财务管理水平和支撑点。与Bearing Point. Inc携手一起完成企业战略模式的制定和实施；摩托罗拉大胆尝试，在天津建立起它的FSSC，虽然这个中心只有180位员工，但却承担起了集团的绝大部分的财务管理业务，其中包括了：应收账款业务，公司间交易和差旅费用的报销业务等等，将其命名为：摩托罗拉的财务部门。从这些先进企业的实践出发，总结其经验教训，并学习其理论成果，对于指导我们国家的集团企业和深化财务体制改革具有重要意义。

值得我们关注的是2017年10月26日在中国的上海举办的中国财务共享服务中心高峰会，这个峰会聚集了来自腾讯、德勒等众多国内外著名的几百位专业人士。此次高峰会是根据《2017中国财务共享服务调研报告》的数据——75%的集团把费用共享作为FSSC主要功能（具体见图1）的现象，再结合我国的国情和不同单位领域的特征，来总结并分享建立与运用FSSC的经验和建议，目的是创造出一个有“中国特色”的财务SSC。

A-share（爱共享）的CEO吴碧峰就这个问题指明：“当前我们中国国内大概有百分之七十五的集企业认为财务共享基本等同于费用共享证明了一个广泛存在的问题，那就是：企业的CFO，财务部门管理人员对于集团企业的财务共享的理解比较混乱；认识不深入；局限太小；定位不准确。”可见，这再次说明了我们财务共享服务中心在我们国家发展不够全面的问题，如图1所示。

接下来我举两个运用此体系较成功的集团企业为例子简单展示其财务共享服务的流程。

（一）案例一——益海嘉里

作为现在我们国家粮油加工领域最大的企业之一的益海嘉里投资公司，在2008年时就已经开始确定走上财务共享中心的模式。其主要通过财务经管程序分工的专业化，把主要会计核算的工作放在FSSC内部共享，让财务部门的相关人员全身心投入更多的心血在战略支持和企业拓展业务的任务，并且逐渐转变为工作上合作的同伴，帮助他们不断地完善业务。在战略支持这方面，通过优化管理和运用价值、提升投资者价值、持续改善业务的行为实现战略支持和功能转型。在这个过程当中，用决策信息替换原有的数据同时对其强化管理、提升彼此之间的信任，以达到完成流程重组、完善升值业务的目的。在系统集成方面，降低成本、提高效率的目标是实现信息采集统一的口径。具体的模式改革可见图2。

益海嘉里FSSC的典型业务范围包括销售付款会计；采购付款会计；资金管理；费用报销；税务处理；成本核算；在建工程和工程物资核算；总账和报表编制，还包括发票和文件的收发；文件传递和管理文件。在服务管理方面，实现服务水平协议得到维护；内部和外部问题的回应实现影像系统；工作流系统的支持。这改变了以往分散经管的形式，转变为集中管控企业的业务和绩效考核方式。地方财政将转向财务分析和先进的战略决策支持，来达到侧重事务处理转向重视决策支持大的转型。

（二）案例二——中国铁建

2012年6月15日，中国铁建开始对FSSC进行研究和实验，在铁路第十七号二集团工程公司设立第一个试点部门。中兴通讯担任顾问，并且参与了中国铁建财务共享服务中心的规划工作。2012年12月7日，位于试点部门的小组开始了它们的试点任务，此后正式开启了他们自己的FSSC。到了2013年2月，中国铁建股份有限公司在财务共享服务中心设立了在线会计核算系统。2013年3月，中国铁建西安地铁项目正式启动。2013年6月，其手下第2大集团举办的子公司FSSC研讨会宣告胜利，而且其成果几乎得到了当场所有领导和专家的认可。随后第2集团在2013年10月启动的共享服务项目试点成功后，中国铁建集团企业开始推广FSSC管理系统。从此它就走上运用财务共享体系的道路了。

中国铁建FSSC系统分为基本业务模块和其他业务模块。前者包括共享作业平台，核算，报告，退款，视频，支付管理系统。后者主要包括费用预算，资金计划，债权债务，增值税管理，合同成本预算，财务分析和预警系统。从图3中可更直观看出。

更深入其中，可知中国铁建财务共享服务中心是一大批以“业务驱动”的财务流程，它的意思大概就是：业务已经发生，业务部门必须把数据传递给财务共享服务中心登记。

这就很需要共享体系里功能强大的ERP系统把数据提供给财务共享中心来处理这种业务。而在中国铁建里也一样，当业务单位发生业务，业务人員首先要先提交单据，然后由影像部门人员对其进行扫描，接下让该项目部经理来审批，再依次传递给业务主管、财务主管、总经理和法人进行审批，只要在经过重重审批并通过之后才能够交至该服务体系中心进行审核，其传递数据的方式如图4所示。

三、 集团企业建立财务共享中心的SWOT分析

（一）优势分析（Strengths）

1. 规范财务管理流程

集团企业采用FSSC后，管理程序会相对趋于规范化、标准化。每一个人员都将成为财务管理管道的一员。分工协作将大大提高工作效率。而其系统的完善也可以达到FSSC系统里的业务与信息的归并，构成一套以“共享服务”为主题的统一性管理体系。

2. 提高了企业的整合能力和核心竞争力

集团FSSC不仅可以促进集团内部资源的归总，而且还能培养高素质的财务人员；提升其企业的核心竞争力；确保企业能够在激烈的社会竞争里脱颖而出。

3. 有利于企业向外界提供商业化服务

集团企业FSSC的建立，不仅能够对其内部给予服务，而且还能够对外界提供商业化的服务，这样有助于扩大集团的影响力及其经营的范围。成立于2009年的宝钢FSSC的业务核算，此业务收入占公司总收入的百分之七十，它基本上涵盖了钢铁工业除它之外的所有成员。同时，它也为外国集团给予了服务帮助，给集团企业整体价值的提升创造了良好的机会。

（二）劣势分析（Weaknesses）

1. 财务人员脱离业务，成本控制的基础信息欠缺

科学合理的判断和操作是困难的，人工可以按照规范化的过程来处理。而各种财务软件将使财务管理更加方便、准确从而解放人体。财务人员不再与公司的销售人员直接接触。一连串冰冷冷的数字并不能直接反映公司目前面临的财务状况。

2. 臃肿的总部机关造成机关作风

建立财务共享中心的企业往往是“共享”而不是“服务”。例如：不是盲目地增加FSSC的建设，而是分支机构前任财务人员组织调到总部。与此同时，由于机构人员众多使得服务意识薄弱，机关作风严重。

（三）机会分析（Opportunities）

1. 实现片段化和细致化

财务共享中心的建立已经在原有的财务管理及服务工作的基础上初步实现了片段、细致化，达到了较高水平和质量的财务管理模式。而未来的财务共享中心的发展也将更加精细、更加紧密、分工越来越细致、权责明确。而若想是这样的优势继续保持下去，必须要有一套更好的管理与训练体系去完善内部会计人员因经验不足产生的种种不利影响，以真正实现这个体系的片段和细致化。

2. 加强人工智能化

紧随着信息技术化的发展，信息化办公必将成为财务共享中心的发展趋势。因为它既解放了人力，又提高了工作效率和质量。例如：财务共享中心票据的传输问题。在电子发票普及后，传统的票据逐渐被取代，会计和审计账查询只需要通过电子查询就可以办到，想必未来的财务工作应该也就很少需要亲自去操作了。然而我们知道想要实现完全的人工智能化在现在我国的企业集团里只是一种理想状态。因此如何去解决数据的传输以达到根本不需要人力对我国的企业集团来说是一个不小的挑战，同时也是一个实现财务共享体系能否更加功能化的转折点。