医院绩效管理方案选取的几点思考

李丽娜

传统的公立医院绩效考核分配模式为单纯的收支结余分配模式，医护人员得到的奖金往往与收入相关。但这种分配方式会存在很多弊端，比如医生在就诊患者时只顾追求更高的收入而会让患者负担不必要的额外费用等问题，不能有效提高工作人员技术水平及积极性。

2013年12月26日，国家卫生计生委在《加强医疗卫生行风建设“九不准”》中的第一项中明确指出“:不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩。”很多医院发现现行的绩效分配方案已不能适应现代医院快速发展的需要，纷纷提出新模式新方案。在公立医院医疗改革的新形势下，新公立医院绩效分配模式应根据自身医院现状、医院规模、工作分配方式等医院实际情况综合考虑，修订既符合国家和公立医院绩效分配政策要求和改革实际，又有利于调动医护人员工作积极性的绩效分配新模式。

一、三种医院绩效分配方案的优缺点比较（见下表）

二、医院绩效分配方案选取建议

业务量法适用于规模较小，处于发展初期、体系不健全、临床科室类别差距不大的医院。因业务量只根据收入与支出核定绩效，所以若临床科室之间业务差距很大，会直接导致绩效差距很大，这样收费标准低的科室无论怎么努力在绩效考核方面是体现不出来成绩，这样会大大减少医疗工作人员的积极性，不利于医院长期发展。

工作量法适用于管理理念超前、创新能力较强、网络精细信息化较成熟、成本控制管理较扎实，考评机制健全且有一定规模和处于成长阶段的医院。工作量法主要取决于医疗科室工作量的影响，收入与成本的重视度下降，这样科室会倾向于提高工作量数量上，往往会忽视提高收入和节约成本这两大方面，不适用于成本控制不够完善而且制度尚未完善的起步成长型医院。

混合法适用于规模较大、发展稳健、管理体制健全、网络信息化成熟、调整需求较低的成熟型大型医院。混合法结合了业务量法和工作量发的优点，避免了前两种方法的缺点，目前为止是比较合理的绩效分配方法。利用混合法核算绩效对医院信息化数据和财务人员要求比较高，因为两种方法并列核算既要医、技、护分开核算的收入与支出数据，也要医、技、护分别统计的工作量数据，并且还有对医、技、护的工作分工作出合理的比例分配，再根据计算出的业务量与工作量横向比较算出每个科室的绩效。所以混合法对医院整体管理体系的要求较高，适合内部控制健全，医院具备整体竞争力和具有发展历史的综合型医院。

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三、对医院绩效分配方案的个人观点

绩效可以说是业绩和效率的组合。绩就是业绩，是利润目标，效就是效率，是一种行为，体现的是管理成熟度目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助医院在决策中去的更好地效果。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。因此合理的绩效分配方案对于医院整体效益与发展起决定写的作用，医院领导班子必须严格分析自身医疗、技术、管理、配备硬件设施等各方面因素，选取最优、最合适、最合理的绩效分配方案才能有效考核，并且在医院发展决策中也能起到有效的辅助作用。

随着医疗改革的逐步深入和医院战略的调整，医院的发展模式也转向做细做深，越来越多的医院选择经济效益和工作量综合考虑的混合法双轨模式来考核每个部门。这种方法充分考虑了临床一线、工作强度、医学技术高风险等特殊岗位，加上药品与绩效不挂钩，在多数已实行的医院中受到好评和认可。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

总之，医院是与人们健康与生命具有密切联系的重要的团体，而健全的医院管理体系是医院的健康发展与社会效益的重要保障。通过合理的绩效分配管理，不仅可以调动医务人员的积极性、主动性与创造性，而且可以促进医院内部的良好的竞争性，可吸引优秀的技术人才，也可使医院管理水平有所上升，进一步促进医院的发展。