浅析企业全面预算管理存在的问题及对策

魏海梅

【摘 要】全面预算管理是企业发展过程中重要的管理工具，是一套系统的管理模式。但是管理实施过程并不顺畅，没有达到预期效果，全面预算管理没有充分发挥其应有的作用。

【关键词】全面预算；管理；问题

全面预算管理是一种科学的管理方法，能够有效降低成本，促进企业管理水平的提高，有益于企业的发展。随着社会经济的发展，越来越多的企业认识到全面预算管理的重要性，开始采取有效措施全面实施。

一、全面预算管理的内涵及其重要性

全面预算管理是企业实施战略目标的重要手段，以对市场需求的预测为前提，从销售预算出发，渗透到企业经营活动的各个方面，如财务预算、业务预算、资本支出预算等。通过优化资源配置，量化预算总目标，将其合理分解下达给执行者。通过预算执行，强化责任意识，激发员工的主观能动性，完成预算目标。通过预算差异分析，不断修正预算，调整战略实施目标。

全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础，是衡量企业经营业绩的标准，有利于企业规避风险，实现既定目标。全面预算的实施是企业资源优化和战略目标保持平衡的过程。

二、企业全面预算管理存在的主要问题

（一）缺少深入的调研分析，盲目推行全面预算管理

全面预算管理理念先进，实施成本比较高，并不适合所有的企业。企业应充分考虑管理和发展的需要而引入，不能盲目推行。如果没有深入分析内外部环境，做好充分的准备，冒然发起全面预算管理，员工拥护者少、消极怠工，投入大量人力财力却难免半途而废，损失较大。

（二）预算与经营活动严重脱节

在企业实际运行过程中，时常发现，某些因变量发生了异常变动，既定的预算指标明显失去指导意义，但预算执行者却视而不见，未采取任何补救措施。主要的原因有，预算制定时考虑不全，后期需要调整程度大，执行者存在为难情绪，对执行预算缺乏信心；预算管理形式化，未纳入严格的绩效考核；预算管理制度不健全，流程和归口管理部门不清晰，预算时效性丧失。

（三）全面预算管理是财务部门在孤军奋战

企业管理当局对全面预算的认识度不够，各职能部门缺乏沟通，理念不统一。有不少人认为，预算是财务部门玩数字游戏，其他部门只是在必要的时候提供配合。财务部门肩负责任，为全面预算管理摇旗呐喊，包揽了本该由各部门统一协调完成的预算编制工作，难以保证预算编制质量。预算在执行过程中必定出现各种状况。全面预算管理是一个全局的管理，非一己之力可以完成的。

（四）考评机制不健全，奖罚措施落实不到位

绩效考评是全面预算管理的重要组成部分，是全面预算发挥管理控制作用的重要手段，在预算管理中起着承前启后的作用。但实际情况是，全面预算有编制，有执行，无考评；无考评组织，以述职报告的形式代替；预算考核指标与实际相差甚远，奖罚难以服众；考评的范围仅限预算的执行结果，预算的编制和调整常常被忽略。

（五）预算标准体系没有建立，全面预算管理的公允性、及时性较差

标准、口径不一致，编制预算会有不同的结果。责任中心保守估计收入，放大支出，争取资源却降低责任。由于预算标准不客观，导致预算考评结果有失公允，表面上业绩表现良好，实则是逢迎预算工作，掩藏真实情况。

三、改进和完善全面预算管理的对策

（一）夯实基础工作，把握全面预算切入的时机

加强信息化工作，搭建‘ERP、‘OA等信息平台，实现信息传递的及时性、准确性和共享，将全面预算报表格式化、统一化；强化定额管理，定额是企业在一定的生产条件下对人、财、物的消耗标准，要求这些定额标准比较齐全，有比较成熟的实践和应用；完善规章制度，规章制度是以文字形式对各项管理工作和生产操作所做的规定，它代表一种文化，也反映企业对员工的控制能力，员工对它的认可度和遵循程度间接体现一个组织的战斗力，规章制度要涵盖全面、设置合理、执行有效；贯彻企业文化，统一企业的战略指导思想和理念认识，打造学习型的企业组织，为实行全面预算管理做好铺垫。

在各项基础工作比较扎实、资源相对集中的情况下，分析企业内、外部环境，选择一个对企业相对宽松的时期，推行全面预算管理工作。

（二）认真科学编制预算，积极审慎调整预算

从战略目标出发，将战略目标分解成各部门的运作计划，在此基础上编制部门预算，避免领导或编制人员拍脑袋预算；预算一经确定，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动，体现全面预算的“刚性”；由于经济形势、市场环境等变量因素发生了非预期的变动，导致预算执行结果产生重大偏差，果断调整预算，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

全面预算管理应刚柔并济，调整要基于预算制定时的“假设”。前提假设几乎未变，坚决不能调整预算；假设条件变了，各项预算指标跟着适时调整，调整的程度须是合理的。变化是正常的，企业做不到“完美预测”，要具备平衡“计划”与“变化”落差的应变能力，这可以说是全面预算管理的精髓。

（三）成立预算管理组织，营造全员参与的预算氛围

全面预算管理的系统性和全面性决定了它实施的难度，要使管理取得实效，组织先行是前提，组织应该承担预算管理的编制、指导、执行、审批、考核、决策职能，如成立全面预算管理委员会、预算管理办公室、考核组、各预算责任中心。组织建立起来后，还要确定组织的第一责任人、分工和职责，以加强领导、明确责任，落实措施。

（四）将全面预算工作纳入考核体系

成立考评小组，成员由人力资源部和财务部人员构成，在预算管理委员会的领导下开展工作；围绕预算的各个环节设定相关考核指标，如预算编制的及时性、准确性、预算调整次数、调整的合理性、收入完成等，考核结果与绩效薪酬挂钩，奖罚分明，树立全面预算的权威，推动全面预算管理顺利进行。

（五）建立全面预算管理的标准体系

預算标准可理解为收入或成本等预算项目的动因，价格和数量是收入预算的标准，回款方式和回款条件是现金流预算的标准，定额工时、小时工资、材料消耗定额、小时费用率是生产成本预算的标准。上述这些零星的预算标准，在企业推行全面预算前，应予以体系化，并得到企业管理者的批准和责任部门的认同，在编制预算前予以公示，该预算标准体系一旦形成，预算的公允性、及时性、可考核性、奖罚的充分性就会得到很大程度的保证，管理者与责任单位的沟通也会流畅很多，全面预算管理才有望得到落实。

综上所述，全面预算管理是一种先进的管理理念和方法，为企业统筹谋划提供帮助，有助企业健全内部约束机制。因此，企业管理者要深入了解全面预算管理的内涵，紧密结合战略，将这种有效的方法变为企业发展的有效管理工具。