医院内涵发展路径

中国公立医院将面临从规模型向内涵型发展的战略转型。

“医院发展面临着巨大挑战，游戏规则正在变化，发展理念和发展方式需要转变。”

6月9日晚，在“第六届中国市县医院论坛”的“新医改下医院战略转型与效益增长途径”分论坛上，九鼎医院管理顾问机构总经理、医院经营管理网总裁黄中指出。

黄中：医院转型发展路径

作为资深管理咨询专家，他开门见山地指出国内公立医院发展面临着五大政策转型。

第一，健康中国战略提出“以治病为中心”转向“以健康为中心”，医疗机构未来势必要注重与基层合作。

第二，分级诊疗体系建设要求大医院患者分流。而且，黄中特别指出，地级以上城市部分大型医院门诊量有所下滑，反而是县级医院就诊量增长迅速。在他看来，这势必推动各级医院进一步注重技术水平提升和特色学科的建立。

第三，对医院发展影响颇大的是医保控费。目前，大部分地区都在进行总额控费，不再鼓励规模增长。面对医保控费带来的问题，黄中建议，医院预算业务目标分解到每个科室，与科室奖金挂钩。

第四，医改要求挤压药占比和耗材占比，管控日益趋严，收入结构调整在即。黄中进一步指出，收入结构调整的本质是医院业务结构的调整，也是学科规划和学科建设的调整。医院应以工作量为基础、业务结构为重点、收入结构调整为关键，以此促进战略转型。

第五，人工成本的不断增加，成为医院面临的重大挑战。政策环境抑制医院收入持续快速增加，但是医院要发展，人工成本必须增加。黄中指出，人工成本不能过度讲求节约，不能损害员工价值，只能倒逼医院管理者注重人力资源利用的效率。

医院要长期发展，应加强学科建设、新技术判断、人才培养，积极解决下发奖金的问题。黄中补充。

在这样的大背景下，黄中指出，中国公立医院将面临从规模型向内涵型发展的战略转型。

在战略转型中，医院首先要明确“定位决定方向”。

在发展定位上，医院首先要重视医保政策与业务结构优化，重视非医保业务，如门急诊、体检、康复等业务；通过专科品牌拓展外地医保；同时重视外科和内科内镜业务；也要注重床位资源调整，医保和市场资源调整。

“未来最重要的发展趋势，在于提升附加值高的疑难危重疾病的诊治水平，尤其是要注意缩短平均住院日。”黄中补充。

在定位明确以后，黄中进而指出，“内部经营是关键”，尤其是要“围绕内涵战略转型调整绩效机制”，“围绕高附加值疑难危重疾病业务的绩效激励是核心”。

他强调，“医院要提升人力资源的价值，提升员工满意度，为员工和患者提供更高的价值，从而提高医院的竞争力”。

黄中进一步指出，“收入不能增长，人工成本越来越高，这给医院学科带头人带来的压力越来越大。以学科带头人为关键的绩效机制，既关乎医院结余，也关乎医院成本。”

外部经营始终是内部经营的目的。黄中提醒，“全员营销是前提，医患关系是基础”，“门急诊业务的加强是基础”。

黄中最后总结，医院管理层要“基于员工满意和患者满意”，将“附加值高技术含量高的重点专科规划”“重点专科团队建设与绩效管理”“重点专科品牌营销体系”整合形成业绩提升计划，最终“促进医院发展”。

蔡辉勇：战略绩效管理改革

2014年，中信医疗集团和汕尾市政府达成合作协议，双方同意对汕尾市人民医院等三家医院现有资产、医疗资源进行合作重组。汕尾市人民医院开放床位500张，是市属唯一的公立三级乙等综合医院，也是汕尾地区“120”急救指挥中心。2015年医院完成改制，成为中信医疗健康产业集团有限公司旗下医疗机构。

“2014年，医院总收入1.83亿元，支出1.86亿元，当年亏损300万元。而且，医院总资产3.19亿元，负债总额2.22亿元，资产负债率超过90%。”院长蔡辉勇在会上点出医院发展的困境。

2014年，手术收入仅占业务总收入的25%，员工整体奖金水平不高。而且，医院需要规模扩张，简单的收减支的考核模式并不适应发展需要。

当时，医院员工收入中，基本工资、津补贴、补贴、基础性绩效工资等固定部分约占82%，而奖励性绩效工资仅占18%左右。蔡辉勇表示，这种绩效机制虽然稳定性高，但激励性不足，不利于提高员工的积极性。

而且，部分医院甚至出现临床科室奖金水平最低的局面。收入低于医技科室和行政后勤科室的临床一线人员，纷纷希望转岗到行政后勤科室。这导致医院绩效文化的价值观混乱。

绩效文化是医院文化的一个重要组成部分，是员工对待分配制度的一种价值观与行为准则。

蔡辉勇还指出，以科主任为代表的核心人才激励有限。一方面，由于医院整体奖金水平不高，故实际科主任月奖金并不高，在待遇上不能很好地体现科主任的价值；另一方面，科室实际业绩与科主任关联度太高，导致医院政策制度在科室执行不到位。

面对这种局面，蔡辉勇和管理层需要打破僵局。管理层明确向全院提出要转变绩效文化，提出完善绩效激励机制，并根据医院情况深入分析“绩效管理变革的重点和难点”。

在具体实施阶段，蔡辉勇指出，管理层通过调研、方案制定、测算、试运行、正式实施五个步骤来实行新的绩效方案。

“调研是制定绩效方案的前提、基础和依据，只有真正结合医院的实际，全面真实地了解情况后，才能制定出合理可行的绩效方案。”蔡辉勇表示。

第二步是“方案制定”。“制定方案首先是计划，需要就诊量提升规划，需要新技术相继开展”，因为“绩效计划是前提”。

他指出，方案实施前，医院根据近一年业务数据和员工奖金水平，按照新绩效方案进行测算。他进一步强调，“绝大部分员工的奖金水平不能降低，最大限度地降低绩效管理方案实施的阻力；医院效益增长时，员工奖金水平能够相应增长，以调动员工的积极性”。

测算完成以后，就是整体方案试运行，不断调整；最后正式实施。蔡辉勇指出，“整个方案实施以后，医院奖金增加3到4倍，科室骨干奖金提升尤为明显。科室主任奖金是科室平均奖金的2.5倍；而且，科室主任的奖金由医院财务科直接发放，不在科室。”

美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工激励研究中发现：缺乏激励，员工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%；受到充分激励，其潜力可以发挥至80%～90%。蔡辉勇补充说。

蔡辉勇表示：“如果医院不能使一位员工更好地工作，那管理者可以找人替代他；但如果医院不能让大多数员工更好地工作，那管理者就必须要激励他们”。

“医院做绩效管理改革的初衷，不仅仅是为了分奖金，而是作为医院实现整体战略提升的重要途径。所以，绩效管理改革总体的方向，应围绕医院战略突破进行，实现医院效益与员工奖金同步增长。”蔡辉勇强调。