基于DEA方法的基层网点效率测评及改进研究

□ 刘 超

一、引言

当前我国经济进入新常态，经济增速放缓、经济结构调整以及前期刺激政策的消化，使我国银行的经营面临着巨大压力。基层网点是银行的细胞，是银行业务经营的基础，提升基层网点的效率是提升银行核心竞争力的关键。一直以来数据包络分析的方法在测量银行效率中有广泛的应用。针对银行多种投入多种产出的情况采取数据包络分析的方法可以有效地对银行不同分支机构的效率进行相互的比较和排序。从对比中可以发现效率高的网点和效率低的网点，从而可以进行针对性的投入和产出的调整。本论文选取农业银行某一级支行J所管辖的的8个基层网点进行研究。通过文献分析，联系农业银行综合绩效考核方案选取相应的指标构建基层网点经营效率评价指标体系，并采用数据包络分析的方法，根据所采集数据进行效率测评和排序。最后通过测评结果探求提升基层网点效率的方法并提出相应的对策和建议。

二、银行效率研究与数据包络分析介绍

银行效率研究一直是学术界研究的热点和前沿，学者运用运筹学、计量经济学、数学模型等不同的工具开展了大量研究。本文介绍的研究方法数据包络分析是基于生产效率理念下，银行多投入多产出的一种非参数的运筹学模型。该方法目前是国内用于研究银行效率的重要工具。

（一）银行效率测评文献评述。对商业银行的效率研究最早始于20世纪50年代，早期对银行业的效率评估主要使用比率分析（ratio analysis）的方法。但这种方法过于简单而无法适应银行多投入和多产出的经营现状。随着研究的发展，英国剑桥大学的法雷尔(Farrell)教授提出生产效率（productive efficiency)的概念。他认为效率的测评采用多种投入和产出将会取得更满意的结果。基于这一理念美国的运筹学专家查恩斯（Charnes）库伯（Cooper）和罗茨（Rhodes)在1978年提出了在规模报酬不变假设下的最原始的数据包络分析（DEA,data envelopment analysis)模型,即CCR模型。1984年由班克（Banker）等将该模型扩展到规模报酬可变的情况提出了BBC模型。最早将该模型引入国内的是人大教授魏权龄，并在与查恩斯和库珀等合作的基础上进行了进一步的拓展提出了CCWH模型。国内最先将其应用到银行效率测评的是杨宝臣，他选取了某市农行14家一级支行的数据进行研究对该市农行经营行为和效率进行横向与纵向有效性的评价。目前使用DEA对银行绩效进行研究已经得到广泛的运用，且DEA的模型也早已超越了最初的CCR与BCC。本文的研究基于数据包络分析的基础模型对银行基层网点的效率开展测评。

（二）数据包络分析方法的介绍。数据包络分析（Date Envelopment Analysis，DEA）基于数学规划模型的原理，是一种对同种类型项目进行相对效率评价的工具。对于同类型的组织它们有多种投入和产出，但是由于存在不同的计量方式很难进行比较。DEA则有效解决了这一方面存在的问题，通过计算相对效率进行比较扩展了规划模型的应用空间。作为评价相对效率的工具，DEA方法在医院、银行、科研等单位的效率评价中应用十分广泛，本文则采用该方法进行银行效率的研究。CCR模型是包络分析方法的初始模型，这个模型是在通过数学手段实现分式-线性转化成为一个可以求解的方程。再通过线性规划的对偶理论将其化为CCR的对偶模型。这一对偶模型的提出使得判断决策单元的有效性更加容易。同时可以判断被测评对象是否拥有一个合适的规模，以及需要在那些方面进行调整。CCR模型对应的被测评对象是理想状态下的生产，是对那些没有规模效应的生产类型展开的评价。然而实际情况并不满足锥性即大多数生产集是在规模报酬变化的情况下的。Banker等人将CCR模型发展为BCC模型从而更加具有适应性。因此这两个模型是包络分析方法中基本模型也是本论文研究使用的两个模型。我们可以通过下面的图来理解：

图1：生产可能性曲线

图中的曲线是一条生产曲线是生产的前沿面，在生产曲线上的点都是技术有效的决策单元，图中A、B和C三个决策单元都是技术有效的单元，而决策单元D不在曲线上因此是技术无效的点。而A的切线斜率大于0且小于1所以处于边际效用递增是弱DEA有效；B的切线斜率为1即处于规模有效的点是DEA有效的；C的切线斜率小于0处于边际效用递减阶段应该缩减规模也是弱DEA有效。在研究中评估绩效有效性关键在寻找DEA有效的点，再根据这些数据来调整非DEA有效的决策单元提升其效率。

三、银行效率测评投入产出指标体系构建

效率测评的关键是建立一套具有科学性、规范性和可测性的指标体系，当前的研究主要集中在国内上市银行间效率的整体研究。指标多从上市银行披露的报表中获取，这些具有总体性宏观性。这些总量指标集中在总资产、总负债、总利润等绝对指标和资产利润率、净资产回报率和人均利润率等相对指标。对不同指标的选取反映了当前银行发展从注重总量注重规模的粗放式发展向注重效率注重质量的集约型发展的趋势。

关于银行效率测评指标的选择李双杰等从生产法、中介法和资产法不同角度界定银行的经营活动并选取相应的投入产出指标。在生产法的视野下，银行被看作是利用劳动力、设备以及资本生产不同存款账户的企业。主要以劳动力、营业成本和资本等作为投入指标，以存贷款账户数作为产出指标。在中介法的视野下，银行被定义为存贷款者之间的中介，认为银行通过吸纳存款获得可贷资金并将其转化为贷款和投资等可盈利资产。因此存款、人员和资本等是中介法的投入指标，而贷款和各类投资的货币金额则为产出指标。在资本法的视野下，银行的投入产出指标根据其资产负债表加以界定。其中资产类的作为产出指标，负债类的视为投入指标。

本文结合农行综合绩效考核的指标，综合不同视野将银行定义为投入网点员工、固定资产和费用生产各类存款、贷款和利润的组织，将银行的效率分为对公、零售和经营效益三个方面。基层网点的业务经营从对公、零售两个维度展开，综合效益则从银行中间业务收入和人均拨备前利润展开。具体的指标体系如下：

表1 对公业务指标

对公业务是银行基层网点是银行的利润中心，本文选择基层网点的对公日均存款、贷款和对公贷款的客户数作为产出指标。网点对公开户数和网点的员工作为投入指标。通过生产法的视角来理解银行的对公业务。

表2 零售业务指标

零售业务是农业银行业务的支柱业务之一，也是农行转型发展的“二号工程”和重要抓手。本文从生产法的角度将网点的储蓄日均、个人贷款日均和私人银行客户数作为产出，而将网点的零售客户数和员工数作为投入。选择私人银行客户数作为产出是基于二八法则，网点的零售业务利润来源于高端客户。网点的零售客户数作为资源投入是考虑网点的所在区域的位置和客群。网点区位资源是经营发展的独特优势，零售客户数可以衡量一个网点的区位优势因此作为投入指标。

表3 经营效益指标

银行作为企业最终的目的是盈利，本文从中介法的视角将中间业务收入和人均拨备前利润作为投入，将固定资产净值、费用总额和员工数作为投入。中间业务收入是银行的非利息收入，反映了银行经营管理的能力和多元化水平。同时中收和人均拨备前利润是综合绩效考核中效益管理的重要内容，是反映银行效益和盈利能力的核心指标。网点的固定资产净值是网点投入的电脑、ATM、超级柜台等电子设备和网点办公用品等物力投入的净值。网点的费用包含看员工工资和业务营销费用，是财力投入的体现。网点员工数作为重要的生产要素投入反映了人力投入的情况。

四、基于DEA方法的基层网点绩效测评

本文在参考国内外研究的基础上构建了一套用于基层网点效率测评的指标体系。在2017年综合绩效考评的数据基础上，通过DEA方法分析J支行下辖的8个网点的效率。通过数据包络分析可以得到规模效率（Scale Efficiency,SE），纯技术效率（Pure Technical Efficiency，PTE）,综合效率（Technical Efficiency,TE）以及规模报酬（Returns to scale,RTS）递增递减情况。其中SE是银行生产规模扩张和缩减而产生的生产效率，反映的实际生产规模和最佳生产规模的差距，是资源投入的增加和减少带来的效率变化。PTE代表的是由于银行的管理和技术等因素而影响的生产效率。在测评银行效率时代表不同的资源组合及网点的管理能力而影响的效率；TE则是纯技术效率和规模效率的乘积用来衡量银行的综合效率情况。

（一）对公业务发展空心化趋势明显。对公业务是网点利润的主要来源是银行赖以生存的利润中心和核心竞争力。通过数据测评分析可以发现当前该支行下辖的网点对公业务的发展存在一定的不足之处具有很大的改进空间。

表4 对公业务数据分析结果

从表中可以看出该支行的八个网点对公业务综合效率的平均值是0.775，只有三个网点处于DEA有效的状态。其中技术效率的平均值是0.906，规模效率平均值是0.849，同时处于非有效状态的网点均处于规模递增的状态。通过定义可知纯技术效率（PTE）是指银行在一定的投入下能获得最大产出的能力,或者是在一定的产出下使用的最少投入的能力。若银行的PTE为1,即处在技术效率前沿上,则银行的技术效率是有效的，它反映了银行行内部经营管理等方面的效率。因此该支行的八个网点的内部经营管理存在一定的不足之处。规模效率（SE）表示当前技术水平下最佳的生产规模，反映了实际规模和最佳规模间的差距。该支行平均规模效率较低只有0.775且都处于规模递增的阶段，表明当前管理水平下银行对公业务的产出未达到最佳，处于产出不足的阶段。这一结果表明当前情况下该支行的对公业务发展不充分没有充分利用手中的资源。产生这一结果的原因首先是国有银行普遍效率较低，处于非DEA有效的状态。国有银行体量巨大，政策的传导和执行力普遍欠缺，且创新能力不足导致国有银行的利润模式仍处在投资带动产出的粗放模式。其次是对公业务具有周期长、风险大、拓展难等特点。导致网点开展对公业务的意愿降低，一些基层行长甚至将对公业务束之高阁。同时通过分析发现这些基层网点虽然在客户数量和规模上有一定的优势但是存在客户质量不高、对公信贷客户增长缓慢等问题。基于以上原因发现当前基层网点对公业务存在空心化的趋势和问题。

（二）零售业务转型升级效果不显著。零售业务是银行的重要的利润来源，农行始终将零售业务转型升级作为“二号工程”来抓。通过数据分析可以发现当该支行网点的零售业务综合效率是0.87高于对公业务的效率值。说明当前零售业务转型升级取得了一定的效果，但普遍的综合效率不高表明效果不显著。

表5 零售业务数据分析结果

通过上表分析可以发现该支行PTE平均值是0.92，其中有五个网点的值是1处于纯技术有效的情况。说明在当前资源投入情况下大多数网点都能有效的调动员工积极性，调控资源的配置以达到最大的产出。但也有些网点的纯技术效率的值较低表明其未能有效的激发员工能动性合理利用网点资源。网点的规模效率平均值是0.949处于非有效状态，同时有4个网点处于规模递增1个网点处于规模递减。递增状态说明这些网点需要进一步拓展网点客户资

表6 经营效益指标分析结果

通过上表分析发现，该支行8个网点的经营效益综合效率是0.976处于非DEA有效。其中有5家网点的效率为1处于DEA有效，三家网点非有效。表明该支行下辖的网点总体经营效率状况较好都有较强的盈利能力。这得益于农行作为国有大行具有得天独厚的盈利优势和规模优势。同时该支行网点PTE均值为0.993且7家网点效率为1处于有效状态。表明大多数网点能力充分利用其人力、物力和财力。而网点的SE均值是0.982，有5家网点是规模有效，3家网点规模无效且规模效应递减。表明一些网点的投入存在冗余，网点的固定资产、员工和费用等资源的投入超过了当前所需的要求，可以在设备的投入、员工数量和费用上进行一些调节。

五、基层网点效率提升对策

（一）做好客户基础建设，推动对公业务发展。客户建设始终是商业银行创造价值的基础，客户基层建设水平决定着银行的核心竞争力和可持续发展能力。客户建设是农行发展之本，强行之基。基层网点需要认识到客户建设的重要性和迫切性。持续推进对公客户建设，重视对公客户价值回报。做好公司、机构、国际、三农和投行等各对公板块的客户建设，实现对公业务的高质量发展。第一，立足当源，增加员工数量提升业务发展深度。递减状态表明该网点处于投入冗余的状态表明该网点的客户树立和员工数较多但未能有效开发。综合分析表明该支行辖内网点在零售转型升级中还需要进一步深化。

（三）经营效益仍有提升空间。基层网点通过吸收存款、发放贷款以及开展中间业务获取利润，是银行的基础和细胞单位。衡量基层网点的盈利能力主要从营业收入、拨备前利润和中间业务收入。地经济的主流产业和主流客户。利用总行CMM系统加强注册企业源头营销，特别是注册资金100万以上的中高价值客户。第二，加大区域成熟客户“保、抢、挖”力度。要加大财政、学校、医院和司法机关等机构类系统性客户营销。第三，抓好大项目、大客户营销。紧盯当地上市和拟上市企业，拓展优质客户夯实两户基础强化综合营销，提升综合回报。针对不同客户设定不同的综合回报方案，实施差别产品营销。第四，做好小微企业拓展。走进小微企业客户群，采用“一项目、一方案、一授权”模式，提高小微企业批量精准获客水平。第五，深入推进对公户“线上”建设。提升现金管理、企业网银和企业掌银的活跃客户总量。

（二）做好零售业务转型，推动零售创新发展。当前国内经济结构的调整和金融改革创新处于关键时期。大量社会资金流向个人及政府机构，并在不断寻找合适的投资渠道，以资金、结算和理财为主导的零售业务同业竞争异常激烈。“无零不稳”的战略地位进一步凸显，因此加快零售转型是当务之急。第一，优化渠道，释放人力。通过开展劳动组合优化，实现压内增外壮大网点营销人员，落实网点零售副行长配置。第二，强化外拓，充实大堂。一方面，加强大堂管理，将大堂建设成为“客户体验中心”、“产品营销中心”和“客户关系维护中心”。另一方面，强化网点外拓营销，通过实施分群营销、项目营销、联动营销鼓励网点走出大堂开展外拓。第三，科技助力，工具提质。网点员工需要学习和利用好新一代客户关系管理系统（CRM）、零售业务标准化管理系统（SOP）和网点服务智能管理系统（PAD）。树立互联网金融和大数据思维，深挖客户需求，提升客户体验，做好客户维护。

（三）做好中间业务拓展，加强风险不良管控。2018年江苏农行将增收创收作为重中之重来抓，将中收提速发展作为“三号工程”。基层网点需要以“新客户、新业务、新增量、新价值”作为突破口，以转型发展为主线加快重点业务发展，优化收入结构提升中间业务价值创造力和竞争力。第一，基层网点要挖掘对公传统中收业务价值。做好网点对公户的结算与现金管理业务的发展，做好现管类产品尤其是银企通平台、单位结算卡的营销。第二，基层网点做好新兴中收的营销。首先，做大交易类业务的规模网点多渠道做好柜台债产品的营销。其次，关注辖内大企业的并购动向，通过与上级行的联动推动并购融资业务发展。再次，了解企业的资金需求。对于有直接融资意向客户做好对接沟通，并联动市行投行部逐户营销争取企业债券承销业务的落地。第三，提升机构类中收贡献度。网点提高代理保险业务在所在区域的市场份额。着力抢售中短期产品做大保费规模。同时做好存量保险客户的对接，加强对公客户保险产品营销。第四，积极开辟国际业务中收渠道。网点要做好客户摸排工作，对开展外贸业务的企业大力营销我行结售汇业务，加大“T+3”结汇营销并加快贸易融资业务发展。第五，大力培植零售业务中收增长点。首先要加快“两金”业务的发展，推动网点基金销售和对私贵金属业务。其次，高效推动网络金融业务的发展。以E收款、掌银、缴费商户等网络金融产品为抓手提高渠道资金的结算量。再次，改善信用卡分期业务收入结构。进一步做大汽车、家装等专项分期的规模，做好信用卡外呼工作同时扩大收单商户的规模。

基层网点的经营效率关乎银行整体效率和发展，上级行在制定各项政策推动各项工作时一方面做好政策的指引，更重要的是抓好政策的落实。网点经营以对公、零售和中收为支柱，提高风险管理能力，提升效率和盈利水平。