以六西格玛全过程管理降低安全熵增

国网河南电力 吕 洋

一、安全管理的短板——熵增特性

（一）熵的定义

熵是一个物理学的概念，是系统中对无序的计量单位。它的基本含义就是混沌、有序性的衰减。

根据热力学第二定律，任何组织构架都在自发地从“有序”走向“无序”，也就是熵增定律。降低熵增，是通过注入能量，使系统“有序”向“无序”的过程减缓，甚至重新归于“有序”。

（二）熵与安全管理

熵的概念在物理学、心理学、管理学等学科中被广泛应用。我们同样可以将其引入到安全管理领域。公司安全管理是由人所形成的安全管理网络构成的，在没有任何外来合理措施影响下，安全管理具有绝对的陷入混乱状态的倾向，即安全管理的失控。假如对安全态势不采取任何措施，它便会从“有序”向“无序”发展，这一基本原理有力地说明了降低安全管理熵增的重要性。如何对抗安全管理熵增的趋势，其实质是如何增加企业安全管理的生命力。而降低安全熵增趋势只有一个办法，就是让安全管理从封闭变成开放，不断注入新的安全管理能量。

全过程安全管理是公司长期生产发展的必然。向公司的安全态势注入新能量，我们就会极大地提高公司安全管理稳态化的生命周期，实现安全管理的熵增降低。

二、改进思路和目标

（一）改进思路

1.六西格玛的定义

西格玛是统计学上的一个概念，中文叫“标准差”，用来衡量一组数据与标准之间的“偏差”。该标准差，通常用“每百万次采样数的缺陷率”（DPMO）来衡量。一西格玛就是每百万件抽样中，有69万个不合格；三西格玛就是每百万件抽样中，有6.7万个不合格；六西格玛，就是每百万件抽样中，有3.4个不合格。

2.六西格玛全过程安全管理

根据六西格玛的定义，在安全管理上，标准差越小，安全管理质量的“稳定性”越高。例如，在漯河公司，两个不同的施工企业近5年整体工程量相当，但企业甲对安全施工的控制更加稳定，在施工招标过程中，施工评价将增加相关权重，让企业甲在竞争中更有竞争力。又如，两个不同项目经理近5年的工程管理总体数量基本一致，但是项目经理甲安全管理大起大落，项目经理乙非常稳定，公司理应将工程管理的职责交予项目经理乙。

六西格玛全过程管理的稳定性，代表了安全管理水平和过程的管控能力。

3.全过程安全管理中的DMAIC管理工具

六西格玛全过程安全管理其实质是一套严格过程改进的安全管理哲学。漯河公司建设部在提高六西格玛全过程安全管理的实践中，主要利用了DMAIC管理工具。

DMAIC是5个英文单词的缩写：D代表Define，定义安全问题；M代表Measure，收集有关安全问题的数据；A代表Analysis，分析数据、发现安全问题的主要原因；I代表Improve，针对原因进行改进；C代表Control，监控改进结果，不断循环。图1以六西格玛全过程管理降低安全熵增改进思路。

DMAIC的安全管理具有三原则：①严格的安全管理源于严格的过程管理；②不断循环，收集、分析、改进；③安全管理必须突出稳定性，必须一次性把安全做到位。

图1 以六西格玛全过程管理降低安全熵增改进思路

（二）改进目标

参照省公司同业对标指标和基建管理综合评价，结合公司实际情况，制定管理指标体系。指标体系从全面加强安全管理的角度出发，设置评价指标，全面、系统地考核安全管理水平。指标体系及目标值如表1所示。

三、改进的主要做法（或计划）

漯河公司建设部应用DMAIC工具，加强六西格玛全过程安全管理，降低安全熵增主要从“人机法环”四个角度入手。

（一）人——注入全过程安全管理人员活力

提高安全管理人员的素质，最有效、最本质的方法是通过建设性冲突学习法来引导安全案例学习，激励学员在团队合作和相互沟通中，开展对工作目标、工作流程上的反思。

1.“建设性冲突”案例教学

漯河公司在安全案例教学中，由案例学习组织者提出好问题。然后，引导学员间开展头脑风暴。特别是在“5·7”“5·14”等重大安全案例上，组织者在研讨学习中“借力打力”，利用好的问题和建设性冲突的智慧有效地调动全体学员的积极性，从不同的侧面去诠释问题本质，在这个过程中提升全员的安全管理意识和水平。

在“建设性冲突”案例教学中，漯河公司建设部主要做到了以下三点。

（1）每次安全案例讨论中，提倡每位学员必须要以挑战者的姿态参加学习，学员必须发言，发言必须要有针对性、挑战性，对于被挑战的学员也必须要用积极的心态去接受别人的问答。

（2）弱化等级观念，努力形成新的安全管理文化，形成安全管理一体化意识。

（3）通过有效的、激烈的交锋讨论，落实执行纪律。无论案例学习研讨时持有什么样的观点，但只要形成了结论，任何团队都必须遵守结论上的条款。头脑风暴只被限制在会议室，最终学习后，全体安全管理人员必须对原则协同一致。

2.“最坏时刻”案例教学

案例学习中，另外一个重要方法就是复盘事故 “最坏时刻”。

研究安全管理事故案例具有极其重要的意义。通过深入地研究事故，让全体安全管理人员和关键作业负责人经历“最坏时刻”。本质上讲，真正决定安全管理成败的，不是风平浪静时的常规动作，而是全体当事人员在处理“最坏时刻”时的思考：哪些错误应当避免，哪些方式需要优化，哪些意识需要改进。经历100个标准制度学习的借鉴价值的效果，往往不如经历一次事故“最坏时刻”的复盘。在案例学习中明白 “为何会出危险”的逻辑，更能提高人员的安全意识，打破旧的安全管理思维模式。

案例学习的目标是使全体安全管理人员能够认识到安全事故虽为偶然，实则必然，必须不断减少安全管理失败因素繁衍的温床，将它们牢牢地掌控在不至于引发危机的范围之中。

（二）机——创新全程安全管理机制

在漯河公司现场安全管理机制上，创新引入“区域施工队伍标杆管理”。

1.标杆管理定义

标杆管理，就是以最优秀的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。

2.区域施工队伍标杆管理

漯河公司现场安全管理的创新机制，就是利用标杆管理的方法，对于漯河供电区全部施工队伍进行标杆比对。

（1）通过标杆比对，发现各施工队伍的不足。

（2）选定月度标杆先进单位作为学习目标，然后组织各单位有针对性地学习成功经验。

（3）在月度安全巡查中，要求落后的施工单位建立标杆学习小组，深入分析与标杆单位之间的差距，比较造成差距的原因，以此激励各施工单位做好、做扎实现场安全管理。

通过“区域施工队伍标杆管理”的方法，可以在工程量大、工程范围广的情况下，避免施工队伍出现安全管理的战略漏洞，激励施工队伍以现场安全为核心做实安全管理。

（三）法——更新安全管理全过程管理模式

现有的公司安全管理组织结构是职能型组织，注重自上而下发命令式的管理，但实际现场安全管理往往是中心化的矩阵型组织，需要一线安全员、安全专责及时做决定、纠偏改进。

职能型组织的“流程与控制”，是早期对体力工作者的管理模式。在如今安全管理工程量大、安全管理形势复杂的时代，由于信息传递和决策速度上存在一定局限，显然其不能适应新的安全管理形势。更好的安全管理方法，需要激发现场安全管理人员内心对安全目标的认同感、使命感及信念。

不仅如此，现如今的安全管理人员不但要主动作为，而且要“上传下达”，同时上级安全管理部门也不再完全是下级的指挥者，从而形成了统一合力集体。

就安全管理系统性而言，无论组织还是个人都是一个整体，曾经的安全管理是“头疼医脚”，而如今安全管理新形势是，遇到的问题往往只是表象，而非问题的本质。在安全管理的表象上攻坚，通常是事倍功半，而切入安全管理本质则可以四两拨千斤。从另一个角度看，安全管理是实践性管理，仅靠制度和突击，不能创造出有效的管理成果，至多是引人注目而已。只有做到安全管理方法上一边学制度、一边讲方法，一边分享、一边实践，不断地总结、循环，才能收获一个完整的、安全管理本质上的提升。

为了解决现场安全管理紧迫形势同施工队队伍素质低下的冲突问题，我们可以使用托马斯—齐曼（Thomas - Kilmann）模型，简称TK模型，如图2所示。

TK模型是2×2的矩阵体。它用两个维度来描述选择处理冲突方式的逻辑。纵轴的方向出发点是现场安全管理人员对于安全风险事件冲突的处理态度，即回避、竞争、迁就、协作和妥协五种策略。最好的一种策略，是现场安全管理的协作策略，这是一种双赢或者多赢的局面。要达到这个局面，重在让全部安全管理和现场施工人员理解安全管理的愿景。采用这种策略，不仅可以化隐患为机遇，而且有可能为后续的安全管理不断创造合作，以及为协同效应铺开一条道路。

图2 现场安全管理的托马斯—齐曼（Thomas - Kilmann）模型

事实上，要完全杜绝现场安全管理紧迫形势和施工队伍素质低下的冲突是不可能的，甚至也是不必要的。适度的冲突可以给安全管理反思带来一定的活力，但这要求我们必须把握安全管理红线，利用TK模型激发安全管理的活力。

（四）环——改造全过程安全管理运转环境

通过现场巡查，加强对施工人员的管控。同时，营造安全管理人员被尊重的环境。事实上，现场安全管理人员往往是“指出不足，纠错批评”的“黑脸”人员，易造成人际关系错综复杂。所以，必须尊重现场安全管理人员的自主性。

现场安全管理工作的目标，应该基于全体安全管理人员的进取心，而不是直接瞄准安全感。进取心是管理活动的源头，而安全感则是安全管理活动的结果。安全管理应该看重源头，而不是结果。进取心是一种自我启动的工作行为。安全管理人员可以在进取心下发挥主观能动性，积极主动地克服困难，提升全员安全意识。在原有的被动式安全管理环境下，安全管理人员只需要完成本职工作。但是现有的安全管理环境是复杂的，经常会出现意想不到的情况，此时就突出了安全管理进取心的重要性。努力建立一个能够激发进取心的管理框架，以此增加安全管理人员在企业安全工作流程中的参与度。该管理模式应能适应变化：每当有新情况时，安全管理人员的进取心会让他们努力地去寻求纠偏、主动作为，而不是被动地报告和消极地等待。

（五）安全管理进取心环境方法

营造安全管理进取心环境可以通过以下三点入手。

（1）培养安全管理人员的“自我启动”意识。创造一个有激励的制度环境，让安全管理人员能够参与到多样的安全管理活动中来，也就是加大安全管理行为的奖励力度。漯河公司建设部通过月度点评、安全绩效奖等方式实现。

（2）培养安全管理人员的预见性和先动性。就是让安全管理人员和施工作业人员不觉得自己在安全纠偏中是在多事。要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且把预见性的事情提前想到，提前做准备。

（3）保护有进取心的安全管理人员。漯河公司建设部在进行大规模调查时发现，工作进取心强的安全管理人员不讨人喜欢，因为他们总是会对习惯性违章进行挑战。漯河公司建设部通过内部点评，增强安全管理人员的责任心和绩效评级，帮助该类安全管理人员长期职业发展，激励其持续进取。

营造进取心环境是未来安全管理的重点，因为未来安全管理形势会越来越复杂，如果全部安全管理人员和施工人员在此种环境下积极参与安全管理全过程，将是安全管理良性循环的根本保证。

四、改进效果（或预期效果）

漯河公司建设部一直在检查反思管理制度和方法的适应性和有效性，并积极探索寻找先进的管理手段。一方面，以标杆单位为旗帜，不断对本公司指标与标杆单位进行比较，借鉴标杆单位先进的管理理念，结合公司的实际情况研究改进的途径。另一方面，构建科学的六西格玛全过程安全管理方法，按照构成现场基建安全管理多层次、多维度规律，采用DMAIC工具，对现状安全管理进行剖析，深入挖掘影响安全管理的关键因素，从工程建设全过程管理的角度总结安全管理经验、查找工程建设中存在的问题。

在六西格玛全过程安全管理理念的指导下，漯河公司工程安全管理工作开展有序，现场管控控制严格，安全管理人员、施工作业人员素质较高。漯河公司2018年完成在建的工程项目共2项，按照漯河公司的评估指标体系，漯河公司完成情况如表2所示。

表2 漯河公司完成情况表

通过以上“人机法环”的实际操作，应用DMAIC工具，提升六西格玛全过程安全管理，注入新的安全管理能量，让安全管理从封闭变成开放，从低效变为高效，提升安全管理的有序状态，降低安全熵增，增强漯河公司在基建安全管理中的生命力。