校长如何提升教师领导力

【摘 要】提高管理能力，是校长管理好学校的前提和基础。但评判的标准是什么？其主要指标就是看教师领导力的强弱。提高教师领导力，校长一要尽量多做减法，营造自由、宽松的工作环境；二要学会退居幕后，让教师成为“自我管理者”；三要推行学做结合，让学习和创造成为教师工作方式。

【关键词】学校管理；教师领导力；自我管理者

【中图分类号】G471.2 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2018）18-0010-03

【作者简介】芮火才，南京市玉树路中学（筹）（南京，211112）校长，高级教师，江苏省思品特级教师，江苏省优秀教育工作者，江苏省德育先进工作者，江苏省教科研先进个人。

如果可以借用“教是为了不教”的逻辑和道家“无为而治”的思想，学校管理的终极目标其实就是“管是为了不管”，也就是说，不仅校长个人管理能力超群，而且教师的领导能力也非同一般。或者说，衡量校长管理能力高低的主要指标，就是看教师领导力的强弱。

正如加拿大著名学者迈克尔·富兰所言：“从真正的意义上看，谁夸大了当代校长职务的重要性？是普通教师领导作用的缺乏。”而教师领导作用的缺乏至少有两个原因：一是这样的学校属于“等级权力控制型”的学校，校长拥有崇高的威信，也有绝对的权力。但绝对的权力必然容易造成绝对的控制，进而学校很容易发展成为专制型的学校，教师也容易形成奴性人格。二是这样的学校必定是非学习型组织，教师普遍缺乏自我发展的目标，也不能主动发现学校发展和自身成长存在的问题，更谈不上具有自我纠错的能力和创造创新的可能，因而教师和学校都缺乏持续的自我成长的冲动和力量。

正因为如此，近几年来，我努力把如何提升教师领导力作为进一步提高自身管理能力的新追求。

一、尽量多做减法，营造自由、宽松的工作环境

找到自我、发现自我是教师提升领导力的前提和基础。而要做到一点，就必须营造自由、宽松的工作环境。在这样的环境中才有可能让教师的身体、心理和思想自然舒展，发现自身存在的价值和意义，逐步走出服从和依赖，进而自发产生影响他人和领导自我的内在需求。

为此，我主要做了三个方面的努力：一是学校管理尽量多做减法，即减少对教师不必要的管控。没有一个人天生喜欢被别人控制。也只有让教师尽量少被别人控制，他们才会找到做“领导”的感觉。具体就是减少对教师工作的检查、评比和大一统的外在要求。其次，就是创设让每位教师自由言说的机会。第三，要创造让每位教师展示自我的平台。

为营造校园的自由氛围，学校在中心广场建造了一个“自由舞台”，每周周二和周五定期进行公开演出，师生可以通过校园网自主报名，每次五个节目，报满即止。如有需要，也可自主申请其他时间进行专场演出。主持人和其他工作人员由志愿者担任。表演的节目只要健康、时间不超过五分钟即可，师生吹拉弹唱，随心所欲。学校不组织师生观看。“自由舞台”受到师生的热烈追捧。正如一位学生所言：“不需要优秀，不需要选拔，不需要一本正经，想怎样表演就怎样表演，这实在是人生难以忘怀的美好体验。”

二、学会退居幕后，让教师成为“自我管理者”

校长的管理理念要由“自己无所不能”转变为“每位教师都有无限可能”，教师领导力的提升才有可能。而教师的领导力只有在“领导”实践中才能培养和获得。多让教师去“领导”他人和自己，他们的领导力才会得到提高，正如游泳只有在游泳中才能学会一样。

从操作意义讲，教师领导力提升的途径主要有两条：一是校长要学会“隐身”，多退居幕后，尽量让教师参与学校决策，“领导”学校发展；二是努力让教师成为“自我管理者”，“领导”好自我。

前几年，国家在学校实行绩效工资改革，不少教师因为对学校绩效工资分配方案不满，上访不断，甚至演变成群体事件，有些“名校长”也因此“阴沟里翻船”。当时，我担任两所学校的校长，虽然教师对绩效工资的改革意见不少，焦虑重重，矛盾尖锐，但改革方案还是得到大多数教师的支持而获得通过。更重要的是，这两个学校的改革方案不但严格遵照了实施绩效工资的相关文件精神，而且从实施的结果看，是本地区教师间绩效工资差距拉得最大的学校。不少校长问我有什么诀窍，我们的基本经验是：让教师“领导”绩效工资改革。基本做法是：首先让教师自由推荐各方利益主体的代表（教学人员与后勤人员、管理人员与一般教师、考试科目与非考试科目教师、老教师与新教师、高职称教师与初级职称教师代表等）组成起草小组，负责拟订学校绩效工资实施方案。起草的过程就成为各方利益冲突、博弈、妥协、平衡的过程，直至主动寻找到彼此可以接受的发放办法。二是初步的方案出台后，广泛征求全体教职员工意见和建议，由起草小组成员和校长与普通教师直接对话。最后再交教代会讨论审议。

让教师成为“自我管理者”既是提高教师领导力的必然选择，也是教师工作性质的内在规定。教师的工作不像制造零件有固定的程序，而是传播和创造知识的过程，复杂而充满不确定性。教师不是工厂的工人而是“知识工作者”，不管校长的管理水平有多高、能力有多强，都无法预测教师教育現场的情境，更不可能为教师面对的问题提供放之四海而皆准的应对之术。所以我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。这样的“协助”除了前文所述的尽量减少对教师不必要的管控外，从管理者角色转变的角度，校长还要由普通教师的“上级”转变为全体教师的“服务员”，有时还必须是“仆人”；从管理者管理方法转变的角度，校长要由“监管者、指导者”转变成为“欣赏者”。正如一位教师在一份改进学校管理的调查问卷中所言：“如果我没有需要，请您少来烦我。”

三、推行学做结合，让学习和创造成为教师的工作方式

只有把学校建设成为学习型组织，教师的领导力才能得到真正而持续的提升。因为只有在学习型学校，教师才会自觉确立发展目标，敏锐发现并解决自身存在的问题，创造性地开展日常工作。虽然彼得·圣吉提出的学习型组织的内涵非常丰富，但我们仍然可以进行通俗化地理解：在学习中工作，在工作中学习，学做结合。学习必然会产生改变现状和自我的冲动，因而教师只要去学习自然就会在实践中不断否定自我并常常创意不断。与此相伴，教师在解决问题和面对新情境的过程中遇到困难，也会自觉不自觉地通过努力学习、深入研讨以求解决。如此循环往复，自我创造、创新就成为教师基本的工作方式，教师的领导力也才能随之水涨船高。

阅读是教师学做结合的逻辑起点，也是教师提升和修炼领导力的能源、动力和基本方式。虽然阅读并不是学习的唯一形式，教师个体的学习也不能代表组织的学习，但没有阅读就没有学习，没有教师个体的学习，就没有组织的学习，也就无法进行彼得·圣吉所说的“五项修炼”——系统思考，自我超越，心智模式，共同愿景，团队学习。从当下教师的生存状态看，教师不爱读书的情况普遍存在，甚至还有不少教师一年也不读一本书。如何让教师爱上阅读，是建设学习型组织进而做到学做结合的基础。

让教师爱上阅读看起来不是个问题，但做起来并不那么容易。我们也曾经采用了现在许多学校常用的管理办法：规定教师读书书目，每个教师都要写读书笔记，举行读书报告会，学校进行检查评比，对读得好的予以奖励，对没有读的进行惩罚等。但事后发现收效甚微。既然硬的办法不灵，那我们就采用软中带硬并有点趣味的办法进行尝试，效果好得出人意料。第一阶段，每次召开行政例会，第一项议程就是分享读书体会，校长带头讲，连讲三次：为什么想到读这本书？这本书的主要思想是什么？读书后自己的管理行为和教学行为发生了怎样的变化？然后副校长、中层干部依次開讲。一个轮回后，每次召开全校教师会，都要安排三位教职员工进行读书分享，再请一名公认的爱读书的教师进行点评。前三次仍是校长先讲，然后依次是其他行政人员亮相。待行政人员全部至少在教师会宣讲过一次读书体会后，每次教师会读书分享者的产生先由全体教职员工自主报名，如果自主报名人数超过3人就抽签决定最后人选；如果报名人数没有达到3人，就把全校教职员工的名字全部输入电脑，用摇号的方式产生读书分享人员。读什么学校不做具体规定，只要是经典就可以。记得有一次，一位刚工作不久的体育老师通过摇号中签，结果由于没有准备，上台紧张得一句话也讲不出来，在演讲台前站了好一会儿，满脸通红地说“对不起，我没有看书”后落荒而逃。从此，这样的情况再也没有发生过，而主动报名者却越来越多。后来，学校形成了一个不成文的规定，除了全体教师会议外，年级组和教研组会议都要安排读书分享环节。当然，再到后来，你一定也能想象到，教师们饭后茶余都会自然而然地交流读书的感受。

“管是为了不管”或“无为而治”并不意味着校长无事可做，更不意味着校长在学校管理中作用的降低，而是校长要“有所为，有所不为”。在营造自由、宽松的环境氛围中，校长必须明确自由的底线，即任何自由和宽松都不能违反法律，不能影响别人的自由，不能以损害学生的发展为代价；在促进教师成为“自我管理者”中，校长除了要提供足够的支持，还要进行价值的引领。例如在起草绩效工资实施方案的过程中，校长不能袖手旁观，而是适时地“引导”和“介入”。“引导”表现在既要向起草小组成员宣传绩效工资改革的意义和目标，要求制订的实施方案不但不能违背上级文件的基本要求：不搞平均主义，体现多劳多得，优劳优酬，而且实施方案中的每条细则都要能讲出充分的理由；“介入”就是校长也要参与起草小组的讨论，提出自己的想法，对其他人的意见提出质疑等。而在学习型组织的建设中，校长还要对“组织的学习负责”，“能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力”。

这三者也是一个整体，没有自由、宽松的环境，教师不可能成为“自我管理者”，学校也不可能是学习型组织；如果学校不是学习型组织，教师也不可能成为高水平的领导者，自由、宽松的环境也许只会放纵部分教师的肤浅和庸俗。