变革型领导行为对员工主观幸福感影响的实证研究

胡雪雅

（兰州财经大学，甘肃兰州730020）

引 言

员工企业的核心资源，其自身工作能力及效率对企业整体竞争力的提升有着不可取代的重要作用。已有研究证明员工主观幸福感在一定程度上对其工作态度、绩效和潜能激发有正向影响作用，因此提升员工主观幸福感已成为企业增强自身竞争力的有效手段。企业领导者作为与员工工作中接触最多的群体，其行为会直接对员工工作情绪和效率产生影响，并进一步影响员工的主观幸福感。本文拟在建设“丝绸之路经济带”的背景下探究企业变革型领导行为对员工主观幸福感的影响。通过研究目前大多数企业领导所采用的变革型领导行为对员工主观幸福感的影响，解释其相互之间的关系，并通过研究结论对西部企业通过提升员工主观幸福感来提升自身竞争能力的思路提出合理可行的建议。

一、相关研究综述

（一）变革型领导行为

西方学者当唐（Downtown）结合马斯洛需求层次理论对政治领导者进行研究，在1973年出版的著作《反叛领导》中首次提出了领导者以个人行为影响下属追求更高组织利益的变革型领导行为概念。彭斯（Burns，1978）在几年后对领导理论的研究进行了拓展，且在其著作《领导》中提出了两种截然不同的领导风格理论，即交易型和变革型领导风格。［1］巴斯（Bass，1985）总结了彭斯（Burns，1978）的相关研究后提出了变革型领导行为具备强烈内在价值观念体系的观点［2］，并在其著作《领导和超越期望的绩效》中进行了详细的阐述。瓦尔德曼（Waldman，1994）、豪斯（House，1997）和普拉南（Puranam，2001）则从领导与员工关系的层面出发，将变革型领导行为定义为领导者带给员工有利影响的行为组合。我国学者在变革型领导行为相关研究领域也作出了一些贡献。李超平和时勘（2007）认为，变革型领导行为是指领导者以个人行为特质或魅力影响员工，促使其产生积极的工作行为［3］；蔡进雄、陈文晶等学者也在其研究中提出了相类似的变革型领导行为定义。

可见，变革型领导行为是指领导者以自身行为、魅力及特质影响员工，使其塑造积极的人生及价值观，增强其内在动力并使其为自身价值的实现努力奋斗的过程。最早对变革型领导行为进行维度划分的彭斯 （Burns，1978）在1985年将其划分为魅力感召、个性关怀及智力感召三个维度。此后，他又在三维度的基础上进行细化，提出更为详尽且被普遍认可的四维度变革型领导行为结构，并在此基础上开发了多因素的领导问卷（MLQ）（Multifactor Leadership Questionnaire）。李超平和时勘（2007）在前人研究的基础上引入本土化德行垂范维度，形成了中国式变革型领导行为四维度的结构理论。［3］

为保证最终结论的科学准确性，本研究参考阿沃利奥（Avolio，1988）和彭斯（Burns，1978）等提出的四维度、四要素结构［4］及李超平、时勘（2007）的四维度结构，根据实际情况对其进行修正，选择领导者魅力、智力激发和个性化关怀三个维度对变革型领导行为进行测量。

（二）心理授权

心理授权源于研究者对结构授权的反思，［5］它是指能被员工感受到的且能决定其工作进度及其自我价值实现等的综合心理感知。［6］国外较早兴起对心理授权的探究，康格（Conger）和卡南高（Kanungo，1988）定义心理授权为自我效能感的提升增加过程。［7］在此研究基础上，托马斯（Thomas）和维特豪斯（Velthouse，1990）首次对心理授权概念进行定义，认为心理授权作为个体持续工作的动力存在，是一个内在激励的过程，是个体工作过程中获得激励和满意感的一种高价值的经历，是个体对被授权感的心理或认知的一种集合体。［8］该研究成果进一步深化了心理授权的相关研究，并为后期对心理授权的深入探究作出了巨大贡献。

在心理授权的结构划分和测量方面，托马斯（Thomas）和维特豪斯（Velthouse，1990）将其划分为工作影响、工作意义、自主性、自我效能四大认知维度。［8］施普赖策（Spreitzer，1995）在托马斯（Thomas）的研究基础上又提出了心理授权四维度结构；［9］为扩充对教师授权的研究，梅尔奥夫（Maer-off，1988）将心理授权划分成三大维度，即知识的扩充、地位的提高及享有参与决策的机会；最早提出心理授权单维度的结构康格（Conger）和卡南高（Kanungo，1988）认为心理授权作为自我效能的动机成分存在；1999年梅农（Menon）又提出了胜任感、控制感和目标内化的心理授权三维度结构［10］；阿基（Akey，2000）在以家庭情景为背景开发心理授权量表时提出了包含正式参与组织、非正式参与组织、知识技能评价和对控制机能的态度的心理授权四维度结构。

在对心理授权三维度和四维度的结构不断深入研究的过程中，不同学者对相应维度的界定有所不同，因此本文选择单维度结构来测量心理授权来确保研究结论的科学及有效性。

（三）主观幸福感

主观幸福感源于积极心理学并随其兴起而逐步发展。20世纪50年代兴起的主观幸福感研究随着学者们重视度的逐步增加而增加，相关研究成果也随之增多。安德鲁斯（Andrews）和维希（Withey，1976）定义的主观幸福感不仅包括认知评价，还包含情感方面的内涵；［11］申（Shin）和约翰逊（Johnson，1978）以个体主观的判断为出发点，将主观幸福感定义为个体以自身标准对生活质量进行的一种全面评价；与之观点相似的维纳恒森（Veenhoven，1984）也将主观幸福感定义为个体对生活质量进行的整体判断；［12］芮芙（Ryff，1995）等以正面心理功能为出发点，将主观幸福感中幸福的意义从单一的获取快乐扩充至体会自身潜能的完美感受；［13］除此之外，鲁罗（LuLuo，2001）、蒂娜（EdDiener）、重广大石（Shigehiro-Oishi）和理查德·伊卢卡斯（Richard E.Lucas，2003）等西方学者也对主观幸福感进行了不同程度的研究。我国学者陈妹娟和周爱保（2003）等人对主观幸福感的认知与申（Shin）和约翰逊（Johnson，1978）不谋而合，均认为主观幸福感是个体以自身评价标准对生活质量作出的主观评价。［14］此外，李淑含、邢占军（2003）、严标宾、郑雪、邱林（2004）等也对主观幸福感进行了不同程度的研究。［15］

综上所述，本文在主观幸福感的定义上较为认同陆洛（1998）、陈妹娟和周爱保（2003）学者的结论，认为主观幸福感即个体以自身评价标准对生活质量作出的主观评价。在企业员工主观幸福感测量方面，国外学者已经开发出知名度较高的幸福感测量量表，但鉴于国内外思想文化的差别，本文将借鉴国内学者开发的具有良好信度和效度的量表来测量员工主观幸福感，进而保证研究结论的科学及可靠性。

（四）变革型领导行为、心理授权与员工主观幸福感之间的关系

主观幸福感作为员工日常生活中一种积极的主观心理状态或体验，在一定程度上受领导行为的重要影响。变革型领导行为是领导行为中的重要组成部分，学者们进一步研究了其对员工心理状态的影响。李超平等人（2007）在对国内企业员工进行调研时发现，变革型领导行为更易于被员工所接受。

吴敏（2007）等人通过比较变革型、交易型与家长式领导方式，得出变革型领导方式相较于其他两种领导方式更易对员工心理状态产生显著影响。［16］此外，郑烨和刘伟（2012）［17］、李磊（2012）、王贤哲（2013）、刘晖（2014）［18］等学者也得出变革型领导行为有助于激发员工积极心理、提高员工工作满意度的研究结论。

领导行为的差异会导致员工心理授权的差异，心理授权的差异又将导致组织绩效及员工工作行为和态度所受影响的差异性。阿沃利奥（Avolio，1988）、林立（2011）等学者研究发现，变革型领导行为显著正向影响员工心理授权。托马斯（Thomas）和泰门（Tymon，1994）则认为员工心理授权显著正相关于其工作满意度。郭尹（Kuo Yin）和李（Li）在2008年的研究中，从实证的角度验证托马斯（Thomas）和泰门（Tymon，1994）提出的观点。

综上所述，国内外学者对于变革型领导行为、心理授权和员工主观幸福感已做了深入研究，但对于变革型领导行为具体以何种维度对心理授权及员工主观幸福感产生影响；心理授权对员工主观幸福感的影响作用大小；在变革型领导行为及心理授权的共同作用下，员工主观幸福感的提升程度等问题的研究相对较少。因此，本文将利用中介效应模型对变革型领导行为、心理授权及员工主观幸福感三者之间的关系和作用机理进行研究。通过对文献的回顾和总结，本文提出以下假设：

H1：变革型领导行为正向影响员工心理授权。

H1-a：领导者魅力正向影响员工心理授权。

H1-b：智力激发正向影响员工心理授权。

H1-c：个性化关怀正向影响员工心理授权。

H2：变革型领导行为正向影响员工主观幸福感。

H2-a：领导魅力正向影响员工主观幸福感。

H2-b：智力激发正向影响员工主观幸福感。

H2-c：个性化关怀正向影响员工主观幸福感。

H3：员工心理授权正向影响员工主观幸福感。

H4：员工心理授权在变革型领导行为对员工主观幸福感的正向影响过程中起中介作用。

根据以上假设，本文的研究模型如图1所示。

图1 变革型领导行为对员工主观幸福感影响的研究模型

二、研究设计与方法

（一）样本选取与数据收集

甘肃省兰州市作为“一带一路”建设顶层设计规划中重点提及的节点城市之一，其发展的重要性不言而喻。因而本文选取甘肃省兰州市为调研地，以IT企业、新兴技术类企业及研究所等以员工个人积极性及创造力为主要竞争力的企业的员工为研究对象。

本次调查共发放300份问卷，回收293份，剔除不合格问卷15份，获得278份有效问卷，有效率达92．7%，符合研究要求。问卷包含性别、年龄、学历三方面个人信息题项。性别方面，回收问卷中男、女占比分别为：51．4%和48．6%，基本持平；年龄在25～35岁的员工人数居多，占比为76．3%，这也表明企业员工主要以中年及青年为主力；就学历水平来看，较多分布于本科及以上和专科学历两项，分别占比47．1%和29．5%，整体来看，员工学历分布较为均衡。

（二）研究工具及变量度量

本文主要涉及变革型领导行为、心理授权及员工主观幸福感三大变量。在变革型领导行为量表的选取方面，本文在彭斯 （Burns，1978）和阿沃利奥（Avolio，1988）的MLQ量表和我国学者李超平、时勘（2007）的中国式变革型领导行为四维度量表为基础，结合本研究的实际需求，选取量表中关于领导魅力、智力激发、个性化关怀三个维度的11个选项。关于心理授权量表的选择，本文借鉴康格（Conger）和卡南高（Kanungo，1988）编制的单维度量表，通过比较删除概念相近题项，保留了其中5个测量题项。对于员工主观幸福感测量量表的选择，本文以国内学者李姝含（2009）开发的员工主观幸福感量表为基础，选取其中测量与本文对员工主观幸福感定义相符的5个测量题项进行测量。此外，本次调研还选取了性别、年龄、学历为控制变量。

为提高问卷对本次研究的适用程度，本次调研还针对问卷设计在调研地选取了不同学历的相关企业管理者、员工及相关问题研究者进行了小规模访谈，其中包含博士研究生2人、硕士研究生3人、本科生3人及本科以下学历4人。通过访谈，最终确定了包含24个题目的问卷，问卷所涉及的变量测量均选用Liken五点量表形式，要求被调查人员根据自身实际状况对每个题目进行选择（“1”和“5”分别表示“非常同意”和“非常不同意”）。

三、数据分析及结果

（一）信度和效度分析

本文采用Cronbach提出的Alpha系数来衡量问卷所得数据的信度，Alpha系数越高，问卷内部一致性越好。一般认为Alpha系数大于0．8即可表示量表信度非常好。由表1可知，变革型领导行为测量量表、心理授权测量量表、员工主观幸福感测量量表及问卷整体的Alpha系数均大于0.8，这说明问卷测量结果可靠性很好，符合进一步数据处理要求。

表1 各个量表的Cronbach’s Alpha系数

本文运用IBMSPSSStatistics22.0统计软件，对数据进行KMO和Bartlett球形检验。在KMO分析中，概率为0.000，小于显著性水平，与单位矩阵有显著差异，KMO值为0.904＞0.8，说明适合因子分析。

本文使用Amos17.0统计软件对数据进行验证性因子分析。由表2可知，五因子模型的相关指标分别为：RMA=0.027＜0.05，GFI=0.901＞0.9，TLI=0.926＞0.9，IFI=0.938＞0.9，CFI=0.937＞0.9，各指标均达到理想水平，且相较于其余模型而言，对样本数据的拟合结果较为理想，说明本研究的问卷设计具有良好的区分效度，适合下一步相关分析和回归分析的验证。

表2 验证性因子分析

（二）基于线性回归模型的中介作用检验

为更好地检验各变量间的关系，本文采用逐步回归的方法进行检验，详细步骤如下：第一步（模型1）将控制变量（性别、年龄、学历）对心理授权进行回归；第二步（模型2）加入自变量领导者魅力、智力激发、个性化关怀再对心理授权进行回归；第三步（模型3）将控制变量对因变量员工主观幸福感进行回归；第四步（模型4）加入自变量领导者魅力、智力激发、个性化关怀对员工主观幸福感进行回归；第五步（模型5）在模型3的基础上加入心理授权对因变量员工主观幸福感进行回归；第六步（模型6）加入自变量领导者魅力、智力激发、个性化关怀后再对员工主观幸福感进行回归，根据上述步骤可得表3所示结果。

表3 变量间的层次回归分析

对比模型1和模型2的结果可知，模型2的F值在0．01水平上显著，方差解释率为42．5%，较模型1对心理授权有更高的解释力，且回归系数β分别为 0．281、0．073、0．454，在 0．01 的水平上显著，因此可验证假设 H1－a 领导者魅力正向影响心理授权；H1－b智力激发正向影响心理授权；H1－c个性化关怀正向影响心理授权。对比模型3和模型4的结果可知，模型4的F值在0．01的水平上显著，方差解释率为55．6%，较模型3对员工主观幸福感的解释率更高，且回归系数 β 分别为 0．25、0．546、0．143，在 0．01 的水平上显著，因此可验证假设H2－a领导者魅力正向影响员工主观幸福感；H2－b智力激发正向影响员工主观幸福感；H2－c个性化关怀正向影响员工主观幸福感。由模型5的结果可知，方差解释率为29．7%，回归系数β为0．553，在0．01的水平上显著，进而假设H3得到数据支持，心理授权对员工主观幸福感有显著的正向影响。模型6的方差解释率为59．8%，高于其他模型，心理授权对员工主观幸福感有显著正向影响（β=0．018，P＜0．01），自变量领导者魅力及个性化关怀对因变量员工主观幸福感的影响显著（β 分别为 0．277、0．526，P＜0．01），但程度相对加强，这表明心理授权在领导者魅力和个性化关怀对员工主观幸福感影响的过程中起到了部分中介作用；智力激发对员工主观幸福感的影响仍显著 （β=0．173、0．526，P＜0．01），但程度有所降低，这表明心理授权在智力激发对员工主观幸福感影响的过程中起到了部分中介作用，至此假设H4也得到了数据验证。

四、结论及建议

（一）研究结论

本文在前人研究成果的基础上，通过对甘肃省兰州市企业员工的调查研究，运用结构方程、多元线性回归等方法，对变革型领导行为、员工主观幸福感及心理授三者之间的作用机理进行探究。由研究结论可知，变革型领导行为是影响员工主观幸福感的重要因素之一，领导者可以通过提升个人魅力、对员工进行智力激发以及给予员工个性化关怀在不同程度上提升员工的主观幸福感；心理授权在领导者魅力、智力激发及个性化关怀与员工主观幸福感间起部分中介作用，领导者可以借助适当的心理授权来强化对员工主观幸福感的提升效果。

由回归模型结果可知，领导者魅力、智力激发及个性化关怀的回归系数分别为0.277、0.173、0.526，个性化关怀系数最大、领导者魅力次之，这说明在员工主观幸福感的影响上，个性化关怀的影响更加明显，但领导者魅力和智力激发也不可忽视。这是因为现代企业中更加重视人本思想，在满足员工基本需求的同时也对员工自我实现需求的满足给予了一定的支持。同时，心理授权变量的加入增加了领导者魅力及个性化关怀对员工主观幸福感的影响度，这是因为适当的心理授权可以增加员工对领导者魅力及个性化关怀的感知度，增强员工的主人翁意识，进而提升其工作积极性和满足感。

（二）管理建议

想在激烈的竞争市场中找到自己的一席之位，企业必须保持自身持久竞争力，不断增强综合实力。作为企业运行主体的员工，其工作态度和效率会受其主观幸福感的影响，进而影响企业整体运行效率。因此西部企业应搭乘“丝路经济带”的顺风车，以企业员工双赢局面为目标，提高其幸福感进而保证企业持久不衰的竞争力。结合本文研究结论，现对企业的管理工作提出以下建议。

1.以领导魅力感染员工

基于本文领导者魅力有利于帮助员工增加主观幸福感的研究结论，“一带一路”经济带沿线企业的领导者在企业经营运作过程中，要适时转变管理思路，将增强自身领导魅力和培养变革型领导风格列为自身发展目标，增强自身魅力对员工的正向感染。具体来说，领导者可从个人品德塑造、知识扩充、业绩提升、管理和综合能力提升以及塑造真挚的员工情感这几方面着手，在提升个人魅力的同时增强与员工的有效沟通，在提高员工内心领导者魅力影响度的同时增强其忠诚度，激发其工作热情。

2.以企业愿景激励员工

对于“一带一路”经济带沿线企业来说，首先，在管理模式上，领导者要形成以实现组织和员工双赢局面为目标的管理思想，详细为下属描述企业未来目标及规划，使其了解企业未来发展中自己的重要作用，促使其形成企业使命感。其次，领导者需要结合企业目标及规划为员工制定合理个人发展规划，使员工切身体会到与企业各阶段的共同成长，逐步增加其自我实现需求的满足，进而提升其主观幸福感。再者，对管理者自身而言，以愿景为导向的管理模式要求领导者具备一定的沟通能力，能够借交流唤醒员工的自我实现需求，激发工作积极性和潜能，进而增强主观幸福感。管理者应在保持坚定信念和自信的同时加强对管理能力尤其是沟通能力的训练和提升，以保证企业愿景描述和相关管理工作的高效实施。

3.以个性化关怀打动员工

领导者应注意加强员工个性化关怀，以此打动员工，增加其主观幸福感。具体可从以下几点入手：首先，增加对员工成长、生活方面的重视力度，为其发展提出切实可行的建议。管理者要为组织与员工的共同成长给予足够的空间，领导者在寻求自身进步时应兼顾员工个人发展，要结合实际为员工作出科学可行的职业生涯规划，逐步指导其取得各阶段的胜利，进而保证员工与组织发展的协调统一。其次，创造条件让员工发挥自身特长。为员工提供良好人际环境，给予员工必要的耐心和尊重，关注其工作过程中的进步，给予其适当激励和挑战，进而激发其工作积极性和潜能。最后，提高对员工生活及家庭困难的关注度。减少员工后顾之忧是增加员工工作积极性和效率的一大法宝。领导者要善于了解情况，适时提供帮助，同时调动集体给予帮助，这不但有助于提高员工个人幸福感，还有助于提升组织凝聚力和团结程度。

4.进一步注重员工心理授权

基于本文心理授权对员工主观幸福感有显著正向影响且在变革型领导行为对员工主观幸福感的影响过程中起中介作用的研究结论，企业管理者需逐步为员工创造授权氛围，具体可从以下几点着手：首先给予员工参与重要且具有挑战性工作的机会，为其创造发挥主观能动性的自由工作环境，以此提升其主观幸福感。其次，领导者要为员工制定明确合理的工作目标，并给予其相应的行事权利，以保证其能够自行处理工作中的相关事务。再者，领导者要适当给予优秀员工相应的奖励和激励，以此增加员工的主人翁意识和被授权感。最后，领导者要保持与员工的沟通，为其创造良好的工作内外部环境，以此增加其安全感，保证其全身心投入工作，进而提升其工作效率。

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