项目管理知识体系在石油企业科技项目管理中的应用研究

王雪松

中国石油天然气集团公司科技管理部

1996年美国项目管理协会编著了一本《项目管理知识体系指南》（PMBOK®，简称《指南》），其中收录了项目管理中被普遍认可的“良好做法”。该书集项目管理新知识与实践于一体，自出版以来在业界受到广泛关注，作者根据从全球收到的建议，每4年左右修订一次，目前正在进行第6版的修订。本文借鉴《指南》中的理念与工具，从科技管理部门的角度对照分析了中国石油天然气集团公司（简称中国石油）科技项目管理现状，提出了一些改进科技项目管理的建议。

中国石油已经形成了较为规范的科技项目管理体系，现行的《中国石油天然气集团公司科学研究与技术开发项目管理办法》（中油科〔2009〕236号，简称《项目管理办法》）发布于2009年，目前正在组织修订；2015年开始实施“关于科技项目试行完全项目制管理的指导意见”（中油科〔2015〕9号）；形成了开题报告、计划任务书、知识产权报告、验收评价报告、财务决算报告、项目总结报告等一系列模板文本；科技项目管理信息系统建设虽始于2006年，但受困于保密等原因，2016年才真正上线运行。

1 科技项目是项目的一种类型

《指南》对项目给出了明确定义（表1）。每一个科技项目都具备“产出独特”和“临时性”的特点，完全符合项目的定义。《指南》中列举的6个例子中，4个和科技项目密切相关。科技项目的主要产出是技术，而技术包括产品和工艺两类，可分别对应表中的“开发一种新的产品”、“改进或提升现有的业务流程和程序”；此外，“开发一套新的信息系统”、“执行一项研究”也与科技项目相关。由此可见，科技项目是项目的一种常规类型，项目管理的理念及工具可以在科技项目管理中发挥作用。

2 干系人管理

干系人管理是《指南》第5版新增加的一个知识领域，强调在科技项目的管理中所有利益相关者要适度参与，以保障“客户满意度”，因为“客户满意度”是衡量项目成功的重要标准之一，也是中国石油科技项目管理者们一直努力实现的目标。

以中国石油科技管理部下达、直属院所承担的科技项目为例，常见的干系人如表2所示，主要包括9类干系人，在过去的项目执行过程中，第1到第7种是项目团队重点关注的，作为“客户和用户”的专业公司和企业在科技项目管理中发挥的作用尚显不足。近几年，科技管理部在科技项目管理开题论证、验收等关键环节，注意邀请更多的专业公司、企业相关人员参与，让他们以“主题专家”的身份参与项目管理，以便更好地了解并满足其需求。

文化遗产保护，一个人的力量是不够的。 习近平在身体力行保护文化遗产的同时，强调“保护和传承文化遗产是每个人的事”[4]324，必须形成全社会共同参与文化遗产保护的良好氛围，深化文化遗产保护理念。 深化文化遗产保护理念，必须认清文化遗产保护工作长期性和民族性的特点，长期地投入到文化遗产保护工作中去，在这个过程中结合中国实际，才能够使文化遗产真正满足人民日益增长的美好生活的需要，发挥文化遗产的教育作用。

表1 《指南》中的项目定义及例子

表2 中国石油科技项目主要干系人示例

渐进明细是指“随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代过程”[1]。《指南》始终强调项目管理过程中的渐进明细，随着项目进展，原计划会细化或发生变化，这时候就需要变更管理。“实施整体变更控制”是项目管理47个过程之一，该过程贯穿项目始终。

3 组织过程资产管理

以科技项目经费预算为例，预算不准确一直是困扰科技管理部门及项目经理的难题，这是科技项目不确定性必然导致的问题。在中国石油科技项目管理中，规定了非常详细的经费预算模板，要求在立项初期明确填写分年度的预算科目、数量、单价、用途等细节内容，项目经理们为此花费了很大的精力编写详细预算。但尽管如此，经费预算的审核者依然难以判断这些预算是否合理、准确，在实际执行时也很难完全按照预算中的内容操作。近两年，随着中国石油不断调整和下放管理审批权限，明确了科技经费在预算额度内的调整由项目承担单位审批，在很大程度上有效地促进了科技经费的合理使用，提高了经费使用效率。事实上，在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展逐步提高。在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为-25%～75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%～10%。一些组织为此制定了相关指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度[1]。中国石油应学习这些好的做法，立项之初做出粗略估算，随着项目进展，逐步确定最终预算，例如可以在中期检查时调整并确定项目的最终预算。这将大幅度提高预算的合理性、准确性，同时减少立项启动阶段在经费预算方面花费大量精力。

技术是企业科技项目的核心产出，对技术的管理，应该是企业科技项目管理的核心。管理大师彼得·德鲁克说过：“如果不能衡量，就无法管理”。中国石油在科技规划计划与项目管理中，也在不断加强对技术的量化管理，特别是在研究目标、考核指标中强调技术性能指标与技术经济指标等量化参数[2]。技术成熟度是管理和评估科技项目的有效参数[3]，中国石油在“十三五”科技发展规划编制中，引入技术成熟度评价方法[4]，进一步强化对技术的量化管理，同时，技术成熟度也越来越多地被应用于科技项目管理和评价中[5，6]。我们应该在科技项目管理的全过程中，强化技术性能指标、技术经济指标、技术成熟度等量化参数的管理，准确把握技术发展状态，提高研发效率及项目管理水平。特别是在开题、中期检查、验收等重要环节，对相关量化指标进行详细检查、论证、考核，并记录在案。同时，针对石油行业技术研发周期长的特点，实现应用基础研究、技术攻关、试验配套、成果推广的技术全生命周期量化设计与管理。

4 渐进明细与变更管理

新印发的《中国石油天然气集团公司专业技术专家委员会管理办法》（中油人事〔2017〕255号），将对建立统一的科技项目管理平台发挥重要作用，有助于打破项目管理过程中管理部门之间的壁垒。下一步，公司将进一步加强科技管理、生产管理、生产、销售、技术服务等部门及研发单位的深入结合，在科技项目全生命周期，特别是计划、立项、检查、验收等重要环节，合理定义各部门在不同研发阶段的权限与职责，强化干系人管理，群策群力做好科技项目管理工作，提高科技项目成功的可能性。

众所周知，科技项目强调“创新”，而“新”意味着未知，其过程和结果均存在一定不确定性，这与科技项目管理强调的计划性是矛盾的。解决这一矛盾的方法就是引入渐进明细理念、加强变更管理。计划的严肃性不是说计划不可变，可以通过严格的变更程序来实现。在立项初期，确定粗略的项目执行计划，之后随着项目进展不断修订、完善计划。变更是项目执行过程的必然产出，而不是只有在“不可抗力”下才出现。针对可能出现的变更，需要做的是明确变更流程与程序，明确责任分工，在合理的情况下实现变更的合规管理。

我们的科技项目在立项初期就要确定详细的研究内容、进度安排、经费预算等内容，执行过程中强调项目管理的计划性。《科技投入管理暂行办法》（中油财务〔2014〕455号）中规定，科技项目投资计划和费用预算确定后一般不做调整。《项目管理办法》中就计划任务调整、终止项目、项目经理调整3种变更给予了说明，但实际操作中真正开展这些变更的项目较少。

《指南》非常重视组织过程资产管理，强调组织共享、持续改进、不断更新、项目生命周期全员参与。多年来，中国石油已经形成了稳定的科技项目管理理念、模式与流程，编制了与之相配套的模板，以支撑实现科技项目的稳定、规范运行。其间涌现了大量管理良好、成果突出的科技项目，公司也经常组织相关科技成果的检查与交流，但管理经验交流相对较少，且缺乏对成功项目管理经验的系统总结，大量宝贵的管理经验仅保存在具体工作人员的大脑中，未将其资产化以供其他项目参考。美国项目管理协会编制《指南》且每4年左右进行一次较大改进、修订的作法，非常值得我们借鉴。下一步，中国石油应加强科技项目管理典型实例的解剖，总结经验教训，把取得的良好管理经验固化，形成管理者共有的“良好实践”，建立管理标准，并在工作实践中不断完善、定期改进。同时，应坚定不移地完善和推广已经上线运行的科技项目管理信息系统，这是实现科技项目管理流程和程序标准化、实现信息成果共享的基础保障。

而了解绍兴外语人才的现状，对绍兴地方经济发展有着不可估量的作用。本文拟从长三角区域规划的战略部署视野背景下，研究绍兴市外语人才的现状和存在的问题，并对绍兴市应用型外语人才的培养模式进行探讨。

5 技术全生命周期量化管理与成果移交

此次研究时间为2015年8月至2017年10月,将我院2015年8月~2016年9月的200例肾内科住院患者设定为对照组,而将2016年10月~2017年10月的200例患者设定为观察组,其中对照组患者男性和女性例数比例为100:100,年龄范围在20~70岁之间,平均年龄为(44.17±2.16)年,而观察组患者的男性和女性比例为110:90,年龄范围在21~71岁之间,平均年龄为(44.33±2.05)年,分析上述患者的临床资料差异较小,可实施下方实验。

现代服装设计中创新应用传统文化元素与艺术价值，第一个必要性体现在，这是现代服装设计创新突破的需要。民族的也是世界的，传统文化为当代的服装设计提供了源源不断的设计思路和设计理念，面对着当前高速发展的时代和服装设计行业的加速更新和变革，行业内部的更新换代以及行业内部的竞争也愈发的激烈，面对这样的现实状况，现代服装设计师在日常工作的过程当中所需要巨大的灵感，而这些灵感则必须是要适应市场的，有可落地实施的价值的，基于这样的现实考量，从传统文化当中吸取营养就显得非常必要。

科技管理部门和生产管理部门经常会为科技成果在生产中发挥的作用产生争议，这些问题的产生与技术的过程管理不清晰密切相关。《关于进一步加强公司重大科技项目管理的通知》（科技〔2017〕123号）中强调：“进一步加强重大理论技术创新，突出科技创新对主营业务的支撑引领作用，防止以生产代科研、以总结代创新的现象发生”。可考虑使用“需求跟踪矩阵”来解决这一问题，“需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格”[1]。将技术性能指标、技术经济指标、技术成熟度纳入需求跟踪矩阵（表3），有效提高对技术的量化管理，并有助于建立生产需求与技术创新之间的联系，在实现技术全生命周期量化管理的同时，有效避免“以生产代科研、以总结代创新现象发生”。

针对最终的技术成果，在《项目管理办法》第十条中规定“科技项目承担单位负责组织实施成果转化和技术有形化工作”。而《指南》中明确，在结束项目时，应进行“最终产品、服务或成果移交”，将项目最终成果移交给客户或用户。术业有专攻，技术研发单位重点做好研发工作，成果转化与推广应主要由客户或用户来完成。中国石油在项目立项、研发、验收等项目管理全过程中，应加强与生产部门及生产管理部门的结合，提升其参与程度，明确将科技成果移交给他们以促进转化推广。通过参与和熟悉增加其对科技成果的认同感，提高推广应用的主动性。国际大公司不存在科技项目技术成果推广瓶颈，很大原因就是科研、生产、销售、服务等部门结合更为紧密。

表3 需求跟踪矩阵示例

6 结束语

科技项目是项目的一种普通类型，《指南》中被普遍认可的“良好做法”对科技项目的管理具有重要参考价值，大量管理理念与工具技术非常值得在科技项目管理中借鉴应用。在近几年的科技项目经理培训班中，中国石油加强了《指南》中相关知识的培训，下一步，应促进其在科技项目管理中的实际应用，特别是强化客户及用户类干系人管理，强调项目管理过程中的渐进明细管理，重视项目管理过程中的变更管理，注重流程程序与经验教训总结，强化技术全生命周期量化管理与技术成果的移交管理，进一步提高公司科技项目管理水平。

[1]Project Management Institute. 项目管理知识体系指南(第5版)[M].许江林,等译.北京：电子工业出版社,2013.Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK®Guide)(Fifth Edition)[M].Beijing： Publishing House of Electronics Industry, 2013.

[2]傅诚德. 石油科学技术发展对策与思考[M].北京：石油工业出版社,2010.Fu Chengde. Strategies & thoughts on petroleum science and technology[M]. Beijing： Petroleum Industry Press, 2010.

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[4]方朝亮,撒利明,王雪松.规范科技发展规划编制方法 支撑中国石油“十三五”科技发展规划编制[J].石油科技论坛,2014,33(6)：1-5.Fang Chaoliang, Sa Liming, Wang Xuesong. Standardize methods for formulation of science and technology development plan to support CNPC’s science and technology development plan in 13th Five-Year Plan Period[J]. Oil Forum, 2014,33(6)：1-5.

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