企业集团化过程中财务管理模式创新的探索

伍俊芸

摘 要：随着市场环境的变化和人口红利的消退，市场竞争日益激烈，集团化是当前很多企业发展的必然趋势。本文分析了企业集团化过程“汇总”财务管理的现状以及存在的问题，探索了财务共享管理模式的应用，为新形势下财务管理模式提供了参考。

关键词：企业集团化;财务管理;财务共享模式

在集团化企业管理中，财务管理涵盖资源配置与信息流、资金线的动线辅助把握，关乎到整个集团的健康发展。财务如何通过数据分析和管理做到有效的信息反馈，真正成为战略型与业务型财务以推动企业的持续发展，是财务管理人员必须长期实践探索的一个课题。

集团化“汇总”财务管理的现状及存在的問题

新形势下，与国际一流企业相比，国内集团化企业财务管理虽然有一定的提高，但仍存在差距，主要体现在：

财务人员思想观念还有待大力提高，能力水平跟不上企业发展的步伐

一是基于财务的敏感性，在现行财务管理过程中，约束条例规则多，管理缺乏活动，导致集团化各公司财务人员业务单一，久而久之，财务人员仅仅守着自己的位置，有财务没管理，积极性也得不到提高，更不会用财务管理的系统化思维来为企业出谋划策、决策分析。

二是部分财务人员不能系统地学习财务管理，仅仅局限于把自己的工作做好，不出差错就行，素质能力水平跟不上集团发展的步伐，思想上也还缺乏效率、风险、边际和机会成本等管理理念。因此，如何有效地做到成本控制、科学决策、优化资源配比等还有一定差距。

财务管理缺乏集约型和统一性

随着互联网技术的发展和应用，集团化企业给下属控股、持股子公司企业授权较大的财务管理权限，并允许子公司因地制宜地制定其财务管理制度，一定程度上有利于子公司更加灵活地管理财务，激活内部管理。但随着企业规模的不断扩大，如果财务管理体系大纲评估不精准，制度体系不够完善，放权和过度赋能的方式，将可能导致财务不受控、风险不受控的情况大大增加，而且不便于集团统一管理、科学分析，不便于优化各子公司财务资源，损害了企业效益“最大化”。可能导致企业内部融资通道不畅，对外债务整体失控，资产构造不科学，利率支付偏高，一般财务管理人员冗余，企业负担增大。

财务管理没形成合力，整体效应发挥不够

财务管理所学要的素材都源自于其他部门和单位，不是孤立自成体系的。如财务预算的数据很多依据企业规划部门。但现实工作中，很多部门对财务管理的理解就是财务管理部门的事，与自己没多大关系，这就导致其他部门人员对财务管理认识不够，知识缺乏，对财务工作漠不关心，在具体工作上与财务人员整体合力体现不够，导致财务管理工作难以提升。

财务管理过程把控不够，缺乏预判性

一些集团公司财务管理对事前计划、过程控制、事后决算重视度不均衡，往往对前面两个不够关心，只关注事后结果，或者事前计划和过程控制流于形式，缺乏事前算赢的理念，事中控制力差，对企业决策计划支撑作用不大，企业业务流控制风险不受控。导致子公司的业务领域执行状况对集团总部来说是空白，不受财务管理控制。

集团化共享财务管理模式的探索

共享财务管理模式定义：共享财务管理是利用信息化系统，合理搭建财务架构，通过系统标准化集成处理各项财务业务数据，实现财务信息高效传递，降低企业经营和财务风险，强化企业管控能力，优化资源配置，提升资源使用的效率和效益的管理模式。

共享财务管理模式的必要性

在现实集团化企业运行过程中，管理要采用集权和分权灵活结合的原则，既发挥集团化总体决策规划和统一协调的作用，又充分调动子公司主观能动性和创造性。

当然选择模式要实事求是，不能一概而论，要符合集团企业业务生产经营实际，以便更好地服务集团的中心任务，取得最大化的经营效益。为解决集团化企业财务管理出现的问题，很多企业在不断地探索和实践，财务共享便是当前很多集团化企业运用的财务管理模式。

共享财务管理模式的优势

1.有效节约成本。一是量增人少，即在单位任务不断增加的情况下，人员反而减少。二是任务不断提升，但企业人员不变。

2.财务管理费用减少。实施财务集中共享，促使各下属企业财务管理必须符合集团的总体要求，消除了管理的冗余，促使业务更加规范、更加标准，提高了协同工作效能和工作效率，减低了财务管理成本。

3.便于集团内部资源共享优化。由于财务的规范化和标准化，下属企业内部以及兄弟单位若有好的财务管理经验，能很快地在集团内部推广应用;下属企业内部有好的资源，可以相互共享利用，比如集团可以通过银行账户的共享管理及时资金调配，不仅可以发挥资金最大效率，同时也可以减低融资成本，提升企业竞争力。

共享财务管理模式的具体应用

集团化企业共享财务模式应用的业务范围：

1.集成所有资金的监控：包括集团内外所有款项的收支监控。

2.集成所有账务核算及会计档案管理：包括集团和所属企业涉及的所有会计科目维护、各项主数据的维护、所有会计档案的统一收集和管理、所有业务的会计报表复核等工作。

3.集成报表及合并报表生成：包括各独立法人的个体报表出具、报表合并的处理、各项管理报表的生成、报表后续及审计调整等。

4.集中纳税工作：包括发票的集中认证、纳税申报、税务回复等。

5.集中对账、销账：包括与所有往来单位的账务核对、审计或检查的函证、不符账目的调节表、往来账收付清的销账等。

集团化企业共享财务模式应用的信息系统搭建

有效的信息处理系统是财务共享管理得以实施的基础，针对相同或类似的业务要形成标准化，针对不同的业务要满足业务管理需要的个性化，同时要考虑业务数据容量的扩张和新业务模式开发的可拓展性，并且做到及时快速地处理信息，故在信息系统建立前，系统搭建团队要亲临集团的每一个成员企业或事业部，去实地了解每一项业务，了解每一个环节，做出详细规划和设计。

信息系统搭建的内容包括团队的组建与数据的处理两部分。团队的搭建包括组建熟悉财务业务一体化的专业人员，既要懂业务，又要懂财务，还要懂无缝对接。数据的处理包括业务与财务一体化总集成的搭建;各外部数据接口搭建;报销系统搭建;合同和档案管理系统搭建;数据预警系统的搭建;预算管理系统设计;报表及合并报表的模板设计;自定义报表模板的设计等。

集团化企业共享财务模式应用的财务架构搭建

匹配共享财务管理的需要，集团建立共享财务中心，承担整个集团的财务管理责任;集团各下属企业设财务管理分部，承担各下属企业的财务管理责任。下属企业财务管理分部定期向集团共享财务中心述职。

集团共享财务中心

下设财务管理中心、报表中心、资金和结算中心。财务管理中心的职责包括共享财务管理模式的体系管理;规范化和标准化制度的建立;所有财务人员的管理;审计和检查等对外的沟通协调及关系维护管理;税收筹划管理;投融资管理;下属企业财务管理分部的管理等工作。报表中心的职责包括所有对外报表和对外披露信息的出具和提供;对内管理报表的出具;各项报表的分析;所有的账务复核;所有档案管理等工作。資金和结算中心的职责包括监控所有资金款项的收付;大额资金的调配管理;各种资金管理工具的使用管理;资金效益管理;股权或债权融资的提案及执行等工作。

下属企业财务管理分部

由集团共享财务中心垂直管理，财务负责人由集团共享财务中心委派，另配备必要的基层财务人员。财务负责人对所管辖企业的整体财务管理负责，具体包括：利用财务数据或建立数据模型支撑所属企业战略规划的制定;参照集团财务管理原则制定适用于下属企业的各项财务管理细则;利用预算管理工具依据及时准确的财务信息对企业的发展提出财务意见;及时发现并应对各项财务税务风险;维护好当地各监管机构的关系;运用投融资帮助企业解决发展中遇到的资金或资源问题;设计并执行税收筹划;做好基层财务人员的管理等工作。基层财务人员负责收集、整理、审核和寄送各项业务单据;收集提供给财务负责人及企业的管理层所需要的各项管理数据等工作。

结语

企业集团化过程中财务管理模式的探索是一个不断优化、提升完善的过程，财务共享模式提供一个有效的借鉴，财务共享模式有力地推进了财务管理上下一体化，通过有效的集中，基层财务管理基础业务从散状到集中，有利于大财务的统一管理、风险统一把控、决策统一部署，大大的提高了财务管理效率，提升了企业核心竞争力。