基层医院后勤社会化改革难点与对策

王英华

自2000年《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》提出实行医院后勤服务社会化以来[1]，我国在三级医院开展后勤社会化开展也有十多年的时间，其运行机制日趋成熟，但县级医院后勤社会化仍在探索阶段，公立医院管理往往只重视医疗管理和行政管理，后勤管理受到弱化甚至被严重忽视有关[2]。随着我国公立医院改革的不断深入，后勤社会化是医院体制改革的内容之一，外包服务公司的引入，旨在通过合理有效的方式将医院部分非核心的劳动密集型产业逐步推向社会化[3]。医院的成本主要包括人力成本、药品设备耗材成本和后勤成本[4]，实行社会化改革不仅可以有效地节约成本，还可以提高服务质量和效率，使医院内部资源能够得到更好的配置，不断提升医疗服务水平。

笔者所在医院于2016年9月开始对保洁、保安、运送、陪护、餐饮等方面进行了社会化改革的探索，取得了一定经验。文章对后勤社会化改革的重要性、难点和对策进行分析。

1 后勤社会化改革的重要性

1.1 规范聘用编外人员的迫切需要

根据《江苏省事业单位机构编制管理办法》《事业单位人事管理条例》《溧阳市关于严格规范全市机关和事业单位编外用工管理的意见》文件精神，严控编外人员，规范编外人员使用方式。对非核心、基础性、共性的业务，通过购买公共服务方式，养事不养人。医院后勤人力资源配置不合理，部分后勤部门人员冗杂，工作效率极低[5]。

1.2 引进卫生专业技术人员的需要

随着医院发展的需要，百姓保健意识的增强，医疗需求越来越大，门诊人次、住院人次逐年增加，现有的卫生专业技术人员数难以满足日益增长的医疗需求。后勤人员占全院总人数的15%左右，制约了卫生专业技术人员的引进，影响了医院人才队伍建设和医疗服务能力。

1.3 提高患者对后勤服务满意率的需要

通过近二年第三方患者满意度调查中发现，患者对住院环境卫生、餐饮服务、护工管理等后勤服务方面的建议和意见占有相当高的比例。就医环境和非医疗服务的不满意降低了整个医院的满意率。

1.4 减少护理人员的非护理工作时间的需要

临床护理人员在药品、材料请领、陪送检查等方面占据了一定的非护理时间，如在运送、陪送检查由物业公司承担，护理人员能将更多的时间还给患者，减少了护理方面的人力投入。

2 后勤社会化改革的难点

2.1 后勤社会化过程中人事管理改革的困境

2.1.1 后勤人员人事关系转变的心理落差 医院保洁、保安、运送等后勤工作交由企业化运作的物业公司，从事业单位到企业单位，后勤职工有较强的失落感，担心工作岗位、福利、医疗、社会保障等没有事业单位稳定、可靠。在这种心理落差的影响下，必然会造成人事关系转变困难，也影响后勤社会化改革的进程。

2.1.2 后勤社会化过程中人员分流安置难度大 后勤社会化后，物业公司对各岗位人员的配置进行了调整，在减员增效的企业运行过程中，必然造成人员的富余。

2.1.3 后勤人员对终止合同存在争议 后勤人员终止合同按政策规定应有一定的经济补偿，意味着增加了医院一定经济负担，同时终止合同，也意味着后勤人员面临着失业的风险。

2.2 医院外包企业整体水平不高[6]

通过对周边医院的调研，医院外包物业公司参差不齐，服务费用低者意味着质量的下降，员工的稳定性差；管理不到位者，质量可能比社会化改革前要差。物业公司招标过程中未必会选择到优秀的企业。

2.3 物业公司后勤服务项目涵盖不全。

不同的物业公司会有各自的优势项目，大部分的物业公司在保洁、保安、运送服务项目较强，在设备维修、护工管理方面较弱。在这种情况下势必需要选择不同的物业公司。多家物业公司介入影响后勤社会化的改革进程。同时寻找不同的物业公司，牵涉职能部门较多的精力。

3 后勤社会化改革的对策

3.1 优选外包物业公司

做好后勤外包物业公司招标前的考察、调研工作，通过对周边医院物业公司的调研，了解一些物业公司资质、可持续发表展的能力、公司内部管理、考核制度、提供的设备、人员待遇等情况。邀请一些优秀的企业招标，如一些知名的物业上市公司。选择优秀的企业对后勤社会化的改革带来良好的开端，在处理后勤社会化转变过程中的难题，会有比较丰富的经验，能较好地协助医院做好一些基础工作。

3.2 做好职工的宣传和思想教育工作

通过对后勤人员的个别交谈和集体动员，让他们了解医院后勤社会化是中央关于深化卫生事业改革的一项重要内容，也是市场经济规律的必然趋势。通过个别交谈、集体动员及对一些有影响力的职工约谈，让员工更新观念，统一认识，消除疑虑，理解和服从后勤社会化改革。

3.3 人事关系转变中的三不变原则

在后勤社会化的初期，为解除员工的后顾之忧，同时从人文关怀的角度，要求物业公司对所有人事转变的员工全部接受、待遇不变、福利不变，从而打破员工顾虑，让人事关系平稳过渡。运送作为新的服务内容，需要增加人员，将保洁、保安岗位的富余人员调整至物业公司的运送部门，有效地缓解减员的矛盾。

3.4 社会化改革逐步推进的原则

医院餐饮、被服洗涤等方面社会化较早，在保洁、保安、运送社会化后，对水、电气设备维护、消防控制、陪护等方面逐步推进。护工公司在县级城市业务拓展不够，选择余地较小。需要与护工公司不断沟通磨合，以不断提升物业公司的服务水平。医院在实行后勤社会化过程中，应当成熟一项推进一项，不可盲目推进。今后由各种专业性更强的优秀细分公司来共同承担医院后勤保障，提供更高质量的专业化服务，将是医院后勤服务社会化发展的方向[7]。

3.5 健全考核机制，保证后勤服务质量

医院将后勤服务外包并不代表医院对运送、餐饮、保洁、洗衣和保安各项服务能完全放任自由[8]。在与物业公司签订合同后，双方共同认定建立标准化的监管考核制度，每月检查和考核，未达标准，对物业公司进行经济处罚。

3.6 加强后勤管理队伍建设

一直以来，医院忽视医院后勤管理人才队伍的建设[9]，后勤管理工作的干部，技术人员均缺少，且年龄呈现大龄化的趋势[10]，专业化水平较低，专业的管理人员较少，管理能力欠缺，在很大程度上影响着后勤管理的整体水平。医院除在招聘一些专业技术性人才之外，将有管理经验的人员充实到后勤管理队伍，如一些资深的护理管理人员。将医院后勤管理作为一门学问来探索和研究[11]，就一定能提升医院后勤专业化和科学化的管理水平。

经过一年多以来的后勤社会化改革，后勤人员占全院人员的比例从改革前的15%降到3%；第三方的满意度调查对医院环境卫生的意见中，从15条降到4条；对护工管理的投诉5起降至零。我院保洁、运送等进行社会化改革以来，医院请来了“管家”，转换了自身角色[12]，对后勤服务直接管理，转变为监督和协调，减少了后勤部门的管理压力。通过对后勤社会化的改革，改善了医院环境、减少护理人员的人力投入、提高了患者满意率，从而有效地提升了医院的整体医疗卫生服务水平。