战略落地重在执行

□揭建成

推进战略落地、提升战略执行力已经成为企事业单位最高管理者最重要和最紧迫的课题

长期来，许多企业战略研究者和经济学家花费了大量的时间和精力研究在竞争的市场上如何制定高品质的企业竞争战略。然而，这些研究往往都直接将战略与绩效联系起来探讨企业战略对于经营业绩的影响，而将执行加以简略，假定制定了正确的战略就自然会输出理想的结果。然而，有研究显示，在美国，大约有70%企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。对企事业单位而言，推进战略落地、提升战略执行力已经成为最高管理者最重要和最紧迫的课题。

美国的托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman）提出的7-S模型指出，企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”，软件和硬件同样重要。

事与愿违的是，由于战略管理的基础相对薄弱，国内多数的企事业单位在战略执行方面还突出存在一些的问题，主要表现在五个方面：一是战略共识度不够。许多企事业单位在战略制定过程中因沟通不足、员工参与度不够，导致无法在内部的各个层面上都建立起充分的战略共识，中层甚至高层管理者对单位战略出现不理解、不认同，许多一线的管理人员常常对高层管理者的战略努力无动于衷，甚至将这种努力视为一种威胁，这将对战略执行造成较大的阻碍。

二是组织结构匹配度不够。当企业改变战略时，企业应考虑组织结构调整问题，许多企事业单位制定出新的战略后，在组织结构上没有及时做出相应的调整，出现了组织结构与战略不相协调的状况，造成组织资源配置与业务目标任务不匹配，影响了战略的顺利实施。

三是队伍能力匹配度不够。新的战略需要相应的人力资源支撑，许多企事业单位在执行新战略过程中，没有通过培训、招聘等手段有效培育队伍能力，使之与新战略要求相匹配，特别是关键岗位的胜任力问题未得到有效解决，导致战略执行困难。

四是单位文化匹配度不够。单位文化是影响战略执行的“软件”，软件和硬件一样重要，但有些企事业单位并未对文化建设给予足够的重视，对于阻碍战略执行的单位文化没有改善，有的未把文化建设与具体的业务活动有机融合，形成了“两张皮”，这都不利于战略执行。

五是奖惩体系匹配度不够。奖惩激励制度会影响到员工参与战略执行的积极性和主动性，然而有些企事业单位特别是事业单位和国企，“老好人”“平均主义”比较盛行，导致执行力强的员工未能得到足够的奖励，执行力差员工也未受到足够的惩罚，使得员工尤其是中下层员工战略执行的积极性难以调动。

提升战略执行力须从以下方面着手：一是提高战略共识。在战略制定阶段，要集思广益，凝聚内部和关联方的共识；在战略实施阶段，要加强战略沟通与宣传，让员工能够准确地理解战略，形成广泛的共识和工作合力。

二是调整组织结构。要根据业务战略规划，对组织结构进行调整，明星类业务要采用事业部制管理，组织资源向此类业务倾斜；新兴业务更多地采用项目制管理，促进其做大做强；对于走“下坡路”的业务要进行战略收缩，应进行调整合并。

三是提升队伍能力。要加强对关键岗位人员胜任力的评估，对不能胜任的人员进行调整和有针对性的培训，并完善关键岗位人员的选拔机制。同时，要建立健全与战略相匹配的人力资源管理体系，包括招聘、培训、考核、分配和退出机制等。

四是打造单位文化。要传承优秀的文化基因，破除阻碍战略执行的陋习，使单位文化与战略相匹配；要把文化建设与日常的业务活动有机融合，避免单位文化表面化、空洞化。

五是完善奖惩体系。要将战略执行情况纳入绩效考核指标，奖优罚劣；要加大奖惩力度，将考评结果与职务晋升和收入分配挂钩，提高员工战略执行的积极性和主动性。