卓越绩效管理模式在中小学校的实践与探索

蔡金花

提高教育质量是当前教育发展的主题。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》要求树立以提高质量为核心的教育发展观，制定教育质量国家标准，建立健全教育质量保障体系。教育质量标准具有复杂的内涵，从国际通识来看，教育质量标准包括内容标准、评价标准和保障标准三个维度。内容标准侧重对学生应掌握的知识和技能的总体描述；而评价标准旨在展示内容标准所要求的知识和技能掌握的程度；保障标准是为了保证学生达到内容标准和绩效标准要求，对教育者提供给受教育者的教育经验和资源的质量规定，包括教师标准、办学条件标准、经费投入标准和质量管理标准等。[1]教育质量标准的三个维度是一个有机整体，但对于保障标准中质量管理标准的研究最为薄弱，实践中往往以管理者的经验管理为主。

如何提高教育质量管理，世界各国都在寻求科学的方法和标准。企业通过引进先进的质量管理标准大大提高产品质量和服务质量的事实，让政府将目光转向国际通行的质量管理标准。2010年，深圳市在国内首次将国际通行的卓越绩效管理标准引入到教育行业，在中小学校试点推行卓越绩效管理模式，到2015年试点中小学校已经达到100所。来源于企业的这套评价标准适合中小学校吗？中小学校应该如何导入卓越绩效模式？中小学校导入卓越绩效管理模式效果如何？存在哪些困难？本文将对此进行重点研究。

一、推进卓越绩效管理模式的背景

卓越绩效管理模式源自美国。20世纪70年代，美国对日本企业大获成功的原因进行探讨后发现，注重持续改善工作流程的戴明质量管理模式是日本企业成功的根本。于是，美国掀起了质量管理运动，并发展成为全面质量管理。1987年，美国设立波多里奇国家质量奖，卓越绩效管理评价标准成为评奖依据。企业界引入卓越绩效管理模式极大地改善了产品质量，提升了美国企业的国际竞争力，政府和教育研究者开始尝试将质量管理模式引进教育领域，改善饱受诟病的美国教育质量。1998年，波多里奇国家质量奖首次将教育机构设定为第四类评奖对象，并专门针对教育行业特点制定了卓越绩效教育评价标准。卓越绩效教育评价标准是一套建立在持续改进基础上的管理理念和评价方法，包括领导、战略、顾客、测量、分析和知识管理、员工、运营、结果七大模块。教育类卓越绩效管理模式立足于学校发展愿景和规划，识别学校核心价值观和核心竞争力，通过系统的战略体系、工作系统和工作流程，推动学校管理和教学各个环节高效运作，不断提升学校管理成熟度水平，推动学校实现可持续发展。因此，卓越绩效教育评价标准不仅可以用于评价学校的教育教学质量，而且可以作为学校自我评估的参照系统和质量管理的标准框架。

自美国波多里奇国家质量奖将教育机构设为评奖对象之后，各州也开始将教育机构纳入到州质量奖的评奖范围。例如，新墨西哥州、田纳西州、北卡罗来纳州、纽约州、佛罗里达州、新泽西州等提供了全州支持和特定的启动支持，鼓励学区和学校采用卓越绩效教育评价标准。其中，新泽西州和北卡罗来纳州鼓励企业和学校结成伙伴关系，帮助学校实施卓越绩效管理标准，企业为学校教师开展关于质量管理原则和工具使用方面的培训，并为学校提供资料、设备和技术；新墨西哥州和田纳西州通过设立多层次的州政府质量奖鼓励学区和学校对卓越绩效教育评价标准产生兴趣并真正引进评价标准；北卡罗来纳州在全州范围内大面积推广卓越绩效教育评价标准，吸引45个学区和70%的学生参与其中。到20世纪90年代中期，美国已有24个州将教育机构纳入各州质量奖评奖范围或者将卓越绩效评价标准运用于教育系统。[2]目前，已有3所大学、5个地方学区以及2个公立学校集团获得了美国国家质量奖，有36个州和地区设立了质量奖奖项，并以卓越绩效评价标准作为评奖标准。

卓越绩效评价标准已在世界各国广泛运用，我国也将其作为国家质量奖和各级政府质量奖的评奖标准。2004年，深圳市政府引进卓越绩效评价标准，在全国率先设立市长质量奖，并于2010年开始逐步在中小学校试点实施卓越绩效管理模式。

二、卓越绩效管理模式在中小学校的试点探索

虽然卓越绩效管理模式已在企业广泛应用，但引入教育系统的时间非常短，没有太多的经验可供借鉴。深圳市主要从以下几个方面进行了试点探索：

(一)分层开展卓越绩效评价标准培训

让校长和教师理解、掌握卓越绩效教育评价标准，是中小学校开展卓越绩效管理模式试点的首要工作。培训分为两个层次：一是普及性培训。卓越绩效评价标准是评定质量奖的标准，由具有丰富评审经验的市长质量奖评审员对校长和教师进行集中培训，让校长、教师迅速熟悉卓越绩效评价标准。质量奖评审员熟悉评价准则，评审经验丰富，既能够把握好评价准则的系统性和逻辑性，又能结合深圳案例进行分析和讲解，保障培训效果。二是提高性培训。对评价标准掌握较好的学校管理者和教师，由教育行政部门组织更为深入的评审员资格培训，并授予实习评审员资格，实际参与到市长质量奖和区长质量奖的评审工作中，进一步加深对卓越绩效评价标准的理解和运用。

(二)梯度导入卓越绩效管理模式

1.组建学校核心团队

中小学校试点卓越绩效管理模式，单纯依靠学校力量或者第三方指导机构来推动，都不具备可行性。中小学校往往选择组建由学校管理人员与市长质量奖资深评审员、教育研究人员组成的核心团队，共同推动学校导入卓越绩效管理模式。核心团队以学校管理人员为主，评审员和教育研究人员不定期地对学校试点工作进行指导，解决碰到的难点问题。

2.开展校情教情研究

校情研究是学校导入卓越绩效管理模式过程中至关重要的环节，客观、科学、系统的校情研究可以让学校认清自身与卓越绩效评价准则之间的差距，帮助学校运用科学的分析方法，进行系统化研究，合理制定学校发展战略、规划与行动措施。每所学校的校情不同，推进卓越绩效管理模式的步骤和重点也将不同。卓越绩效管理模式并非要求将学校管理打破重来，而是在学校现有管理的基础上，将学校已有的管理理念、方法和成果进行全面和深层次的整合，使学校的各项工作和活动紧紧地为学校的战略、规划服务。以深圳市X中学为例。X中学在学校办学理念的指引下进行教情、学情分析，通过对教师、学生和家长三个利益相关群体的调研，来了解学校的教情和学情，了解相关主体对学校、教师的满意度，以期提升顾客满意度，提升学校办学质量。

3.选择合理导入策略

卓越绩效管理模式包括7大模块，但是，并没有指定或者描述导入卓越绩效管理模式的具体方式，如模块导入的先后顺序、模块导入的数量等。中小学校导入卓越绩效管理模式通常分为三种策略：第一种策略是找出学校优势模块所在，以优势模块为突破口，推动学校在战略、需求、课程、教学等关键环节取得突破，最终引导学校全面推进卓越绩效管理模式。这类学校选择由易到难，先导入自己有优势的模块或者学校做法成熟的模块，再慢慢到学校不成熟、需要改进的模块。第二种策略是通过改进薄弱模块来推进卓越绩效管理模式导入。学校的薄弱模块是影响学校管理成熟度的重要原因，是导入卓越绩效管理模式之后学校需要迫切改进的内容。部分学校依据卓越绩效准则进行自我评价之后，全面、系统和深入地识别出各个模块存在的问题，不断地改进薄弱模块之后，持续提升学校的整体绩效。对于新学校而言，最薄弱的是学校愿景、使命和价值观的确立。而对于老学校而言，最薄弱的是学校产品、员工和顾客满意度。第三种策略是整体推进卓越绩效管理模式。例如，Y小学以卓越绩效核心理念为基准，以战略策划和知识管理为切入点和核心抓手，分模块梳理建立系统模型，通过多方听取意见确定了学校的宗旨、使命、愿景、价值观；加强对学校日常工作的职责、流程、制度设计，绘制并运行流程图；制定绩效测量系统，建立战略目标指标、行动计划指标、日常监测关键指标；开展员工满意度、契合度调查和家长、学生满意度调查等工作。

4.探索核心流程管理

流程是实现战略的途径和方法，它描述的是如何关注细节、如何把事情做好。学校流程管理是以规范化的业务流程为中心，以实现学校战略目标、持续提高教育教学质量为目的的系统化方法。当前学校管理还是经验型、粗放式的管理，帮助和指导学校进行精细化的流程管理是导入卓越绩效管理模式的重要任务。例如，Z小学从学校核心价值观出发，识别教学管理的关键工作过程，建立了满足需求的教学方案和基于流程图的教学管理。流程图浓缩教学过程，将整个教学过程和教学管理过程具体化、层次化，简明扼要地显示教学过程和教学管理过程，清晰地确定了教学活动的流程，告诉每位教师如何深入、正确地做好每项工作。Z小学先后设计了上下课礼仪流程、小先生课堂互动流程、磨课流程、校园舞流程及各学科精品课流程等三十多个流程，并集结成册。教学管理流程确保了教学质量，使学校教学管理工作实现了规范化、标准化。

(三)分批申请市长、区长质量奖

市长质量奖、区长质量奖是对学校导入卓越绩效模式，提升学校教学管理质量的肯定，是中小学校导入卓越绩效管理模式追求的目标之一。申报质量奖的过程，对照着卓越绩效评价标准整理评价材料和撰写评审报告，实质上是学校对导入卓越绩效管理模式工作的全面梳理过程，有利于学校全面理解卓越绩效评价标准，全面评估导入卓越绩效管理模式的成效，推动学校进一步加强管理和教学工作。到目前为止，深圳全市教育系统已经有15个单位获得市长质量奖、区长质量奖，教育系统是全市公共服务领域中最先参评、参评最多、最早获奖、获奖最高的行业。

三、卓越绩效管理模式试点成效及存在问题

(一)卓越绩效管理模式试点的成效

中小学校导入卓越绩效管理模式时间不长，从获质量奖的角度来看，卓越绩效管理模式在中小学试点推广取得了较好的成效。但更重要的是，导入卓越绩效管理模式加深了学校对质量观和服务观的理解，学校由经验引领向战略引领转变，由被动发展向主动发展转变，从经验管理向流程管理转变，不断超越，追求卓越。学校认为，导入卓越绩效管理模式是学校自我诊断、自我改进的重要契机，通过导入卓越绩效管理模式，进一步明晰了学校的愿景、使命和价值观，并以价值观为指引推进学校发展；通过校情分析，明确了学校发展的优势和薄弱环节，继续发挥优势，改进薄弱环节，提升了学校顾客满意度，提升了学生和教师的忠诚度；通过流程改进，提高了教学效率和管理效率，减轻了教师和学生负担，提高了学生学业水平。国外研究结果也显示，卓越绩效管理模式在持续改进学校管理和提高学生成绩方面具有较为明显的成效。Horrie1998年调研结果显示，在调查的30个学区中，有76%的学校报告学生成绩包括考试分数等因导入卓越绩效管理模式而得到提高。[3]获得国家教育质量奖的学校和学区也证实了这一点。例如，2013年获得美国国家质量奖的皮沃基学区，全学区包括四所学校，在校生为2760人，因“绩效满足高标准；家长满意、学生参与；战略规划产生高质量的教育；领导层的投入及授权的员工创造了成功的团队”而获奖。[4]

(二)卓越绩效管理模式试点存在的问题

虽然卓越绩效管理模式在中小学校实践取得了一定的成效，但也存在许多问题亟待解决或者亟待回应。

1.对卓越绩效评价标准的质疑

用企业管理模式管理学校是否合适，教育领域研究者、校长、教师对此提出了质疑。反对中小学校采用卓越绩效管理模式的人认为，教育不同于企业生产，教育不能够规模化生产，应注重学生个体的学习体验，避免将企业的概念生搬硬套到学校、教师和学生身上。他们认为，卓越绩效管理模式强调对结果的测量，运用数据和基于数据作出决策，可能会导致学校只关注那些可以测量的结果，如学生成绩、阅读课外书的数量、完成作业的比例以及升学率等，而学生的个人品德、创新能力、学习兴趣等难以被测量的教育结果，可能被轻视甚至忽视。这也是我国目前中小学校所有评价标准都同样面临的问题。需要通过探索其他的非量化指标来评估学校办学取得的结果，以此回应对学校卓越绩效管理模式的质疑。

2.评价标准需要行业化、本土化转换

具有浓厚企业化色彩的话语体系是校长、教师难以理解卓越绩效评价标准的重要原因。教育系统有一系列教育质量管理评价标准，例如办学水平评估标准、香港学校评估标准、美国蓝带学校质量标准等，需要将卓越绩效管理评价标准转换为中小学校长、教师易于理解的教育话语体系，促进评价标准的行业化。同时，卓越绩效管理模式来自于美国，这套西方发达国家的教育质量评价标准，不一定适合中国教育的实际情况。因此，需要对美国卓越绩效教育评价标准进行本土化的转换，将我国教育评价因素融入到卓越绩效评价标准之中，促进评价标准的本土化。

3.培训实效需要进一步提高

卓越绩效评价标准是建立在11个核心价值观基础上的一套评价体系，包含了7个一级指标， 17个二级指标，需要回答一系列开放性问题，并需要掌握一系列测量的工具以及评价成熟度的方法和准则。该体系显得庞大复杂难以把握，理解和领会其精髓需要花费大量的时间和精力。学校管理者和教师们希望培训教师能够结合教育规律和学校管理的实际制定培训方案和培训内容，并重点加强对学校指标设置和标准指导性培训。但熟悉学校管理的研究人员不熟悉卓越绩效评价标准体系，而熟悉评价标准体系的研究人员却又不熟悉学校教学和管理工作。因此，从培训实效来看，尽管有多轮培训，但效果依然不尽如人意。有很多学校的管理者和教师对于卓越绩效准则的理解仍然停留在比较粗浅的水平，对于卓越绩效模式中的各种评价工具不能熟练掌握。需要精心组织跨界的培训团队，开展灵活多样的培训形式，并深入学校中进行一对一的指导，让学校管理者和教师快速理解、掌握卓越绩效评价标准并运用到学校实际教学和管理工作中去。

4.学校试点积极性需要提升

卓越绩效管理模式要求学校管理者和教师理解、掌握卓越绩效评价准则，掌握评价工具，改进教学和管理流程，需要付出艰辛努力，并打破经验型教学管理方式，容易导致学校管理者和教师的排斥。同时，学校管理者常常将学校办学质量高低归因于生源质量好坏，他们认为，学校生源质量好，不费力就能取得好的办学质量，学校生源质量差，再努力也难提高办学质量。因此，采取自上而下的行政模式推进卓越绩效管理模式在中小学试点，导致学校内驱力不足，积极性普遍不高。但是，在国家强调“有质量的教育公平”的背景下，学校追求教育质量的内驱力有逐步提高的趋势，部分学校导入卓越绩效管理模式后取得的成效也在提振其他学校的信心和积极性。总体来说，还需要积极性高的学校带动积极性低的学校，以点带面，分层调动学校试点积极性。

5.质量奖激励作用需要强化

卓越绩效评价标准评估的是学校管理的成熟度，更注重学校与自身的纵向比较，与标杆学校差距的比较。获得质量奖的学校，不一定是同类学校中最优异的学校，但一定是导入卓越绩效管理模式之后，取得了优异成绩，跻身于卓越学校行列的学校。从深圳市长质量奖、区长质量奖评奖过程来看，注重学校之间的横向比较，即某所学校在同类学校中所处的位置，部分学校虽然获得了质量奖，但实际上学校管理人员和教师对于卓越绩效管理评价标准仍然是一知半解，这给那些对卓越绩效管理模式寄予厚望的学校带来了负面影响。因此，评奖应注重导入卓越绩效管理模式之后学校的进步程度，注重学校自身发展的纵向比较，以此来提升质量奖的正向激励作用，鼓励学校持续推进卓越绩效管理模式。

[1]中国教科院教育质量标准研究课题组.教育质量国家标准及其制定[J].教育研究，2013(6)：4-16.

[2]MaryBeth Walpole, Richard J. Noeth. The Promise of Baldrige for K-12 Education[R]. ACT Policy Report,2002.

[3]Horine, J. E., Friazier, M.A., &Esmister, R.O. The Baldrige as a framework for assessing leadership practices. Planning and Changing, 1998(29)：2-23.

[4]吴士权.皮沃基学区追求卓越的实践——2013年度美国波多里奇国家质量奖得主介绍(三)[J].上海质量，2014(3)：44-47.