基于“三阶段”分析框架的三甲公立医院人才引进评估体系设计

■ 徐 倍

当前，人才已经成为医院发展的动力。医院人才的水平决定着医院核心竞争力的高低，各医院都积极推进人才引进工作以抢占未来发展的先机。为此，各医院纷纷制定和实施了各级各类的人才引进倾斜政策，不断加大医院人才经费投入力度，改善人才发挥才能的环境。我院数年来也相继出台了一系列推动医院引才工作的政策制度，先后引进各级各类人才300余名，在一定程度上推动了医院人才引进工作的进展。随着人才工作进一步深化，对引进人才进行综合、全面、长期评估的必要性和迫切性愈发凸显，学界也越来越重视引进人才评估体系的相关研究。

医院人才引进评估指对拟引进人才的学术背景、专业能力、性格特质、服务意识等多方面的价值和业绩进行判断，是引进人才工作中的关键环节[1]。医院人才引进评估体系是由医院人才引进范畴中各个相互联系、相互衔接的要素共同构成的一个整体，是研究和实施医院人才引进科学评估的重要基础。本文在对医院人才引进评估动因及评估系统分析的基础上， 构建医院人才引进评估体系，系统设计人才引进评估内容，以及与3个评估阶段特征相契合的科学合理的人才评估要素。

1 医院人才引进评估动因分析

医院人才引进评估的第1个基本动因就是要衡量拟引进人才的学术水平和业务能力，判断其是否符合医院引进人才的意向和目标。引进人才的目的是推动和促进医院相关学科技术水平和服务能力的快速发展，所引进人才的综合实力和与学科的匹配程度直接关系到对预期的引才目标的实现程度和落差，因此引进前对引进人才进行全方位的考查是引进人才评估的重要方面。第2个基本动因是判断人才入职后开展工作的积极性和投入度、与科室人员的协作与交流、引进后的初步工作业绩等。有的人才有着很好的医疗或科研履历，但实际引进后会出现能力与背景不匹配、缺乏创新性工作、无法独立开展或引领学科工作等问题。这些问题如果在引进后短期发现并予以纠偏，有利于引进人才效率提升，因此引进后短期评估也是引进人才评估的重要内容。第3个基本动因是评价人才首个聘期的工作业绩，这是衡量引才工作成功与否的重要标志。医院在引进人才过程中投入大量的时间成本、经济成本和机会成本，在各类资源的分配上更倾向于引进人才，相应的对其产出也存在较高的预期，故在聘期结束后做业绩评估同样是引进人才评估的重要内容。

2 医院人才引进评估系统分析及体系构建

2.1 医院人才引进评估系统分析

目前主流的引进人才评估主要是对引进人才学术背景的评估[2]，目的在于分析、比较待引进人才的综合实力，比较不同人才之间的实力差异及其相对的优缺点。但其主要是在引进前的评估，属于预评估的范围，是整个评估的一个环节。另外一个关注热点是引进人才的实绩评估[3]，往往在首个聘期结束时进行，着眼点在产出，也就是人才引进的效果评估。笔者认为，人才引进的评估应该是一个全周期的评估，既包括对引进人才学术背景的综合评估和测定，也包括对其引进后岗位适应度和融合度的评估以及业绩成果的评估。这一评估既在时间上有延续性，覆盖人才引进的整个生命周期；同时在内容上有广泛性，既有对学历、资历、业务水平等“硬件”的评估，也有对工作作风、职业态度、协作精神等“软件”的考量，涉及到评估主体、评估客体、评估目的、评估内容、评估标准、评估方法等多个要素的界定和分析。因此，对医院人才引进工作的各个评估阶段及其评估要素进行系统整合，构建出一个完整的医院人才引进评估体系。

2.2 医院人才引进评估体系构建

医院人才引进评估按周期可分为引进前评估、引进后短期评估和中长期评估3个不同阶段，每个阶段的评估均由不同评估要素组成，形成一个完整的人才引进评估体系，见图1。

在这一体系中，3个阶段的评估是主体框架，各个阶段的评估要素及评估内容要与不同阶段的特征相适应，形成一个有机整体，从而构建系统的医院人才引进评估体系。

3 医院人才引进评估3个阶段分析

3.1 引进前背景评估

引进前评估主要指背景评估，是在作出引进人才的决策前，对人才本身的学术能力和其与待聘岗位的适配度进行的评估。通过这一评估，实现对人才业务水平和综合能力的科学预判，一方面能为空缺岗位发掘到合适的人才，另一方面在不断接触和遴选人才的过程中对引进人才方案进行相应的修正，为形成更科学先进的引才政策提供保障。在引进前背景评估的过程中，一方面重点对人才的学术背景进行定性和定量的评测，另一方面对其流动的动机进行沟通和分析，借以考察人才与岗位间的匹配情况。

对学术背景的评估，即明确人才的水平和能力。主要是由评估主体（院方）对评估客体（人才）的评估来实现，通常包括人事部门的初审（教育背景、工作履历、专技资格）、相关条线的量化复核（如科研处对候选人既往科研课题、科研成果、人才计划等的审核）、学术委员会的综合考评（面试与答辩、手术操作考核、公开教学等）。

对人才流动动机的评估，主要通过与人才本人的沟通，以及通过适当途径侧面了解得知。这一评估内容是人才引进可行性分析的重要内容，通过这一评估尽可能了解人才流动的积极因素和消极因素，尽可能将引才过程中的风险降到最低，同时了解到的信息还有助于优化医院的人才政策和人才服务，避免引进人才入职后开展工作中可能遇到的掣肘。

3.2 引进后短期相容性评估

引进后短期评估也叫相容性评估，主要是对人才引进后开展工作的初步情况进行评估，一般在人才引进后半年到一年间进行，主要是评估引进人才到位后相关部门反馈的工作态度、工作效果、发展情况等内容。通过对上述内容的收集，一方面对引进人才的工作投入程度和岗位适应感受进行了解，一方面也通过反馈的内容判断医院的支撑是否到位，并可根据实际情况决定下一步支撑的力度和方向。目的是保证引进人才发挥作用的有效性，防止引才效果偏离预期目标。例如在某外科系科主任的引进后短期评估中，发现其引领队伍和主动沟通的能力不足，究其原因，原来这位主任来自于某区域中心顶级医院，虽然长期担任行政副职，但主要精力放在业务上，来到我院担任行政主任，一时间无法适应头绪繁多的行政事务，且面对沪上竞争激烈的医疗市场，“做品牌”的意识、能力和思想准备均不足。经过短期评估发现问题，提早介入沟通，帮助其较好地度过了“适应期”。

3.3 引进后中长期业绩评估

引进后中长期评估主要针对业绩进行评估，通常在首个聘期结束后，通过对其业绩的综合考量，衡量其聘期目标的实现程度，对引进人才的整体绩效作出的最终评价。一个聘期通常在3～5年，原来在引进前预判中、短期评估中部分显现的趋势会以更完整的形式体现，对引进人才的成功与否可以作出一个较为全面的衡量评价。通过对单一人才的评估有助于决定下一步针对资源配置的新决策，同时也能总结出医院引才政策与服务的经验和不足，用以指导引进人才工作不断持续改进。

业绩评估可以从个人和学科2个维度来进行。个人维度主要评估个人的成长，主要评价聘期内个人在医教研方面的成果、取得的学术任职等；学科维度主要评价该学科在人才聘期中的全方位提升情况。对于引进的学科或者亚学科带头人，某种程度上学科维度的评价更为重要。

4 医院人才引进评估要素分析

4.1 评估主体

在医院人才引进评估过程中，价值主体是医院，决策主体是医院党政班子、学术委员会、相关职能部门，涵盖了整个评估过程中所有的决策者和执行者。人才引进的评估要客观反映引进人才是否符合医院相关标准及对医院的综合贡献，而评估客体是引进人才本人及其所完成的业绩及成果。因此，我院采用逐级评估的方式来进行，先由人力资源处、医务处、科研处、教学办公室等相关职能部门分条线收集、汇总、审核引进人才相关的学术背景和业绩指标，并加以量化；再由上述部门根据具体需求邀请相关的评审专家对引进人才某一方面的特点能力进行现场专项评估；客观指标和专项评估的成绩作为参考依据提供给学术委员会，学术委员会通过面试答辩环节提供相应的意见；党政班子根据学术委员会的意见，结合医院岗位的具体需求和所能提供的条件作出最终决策。

4.2 评估客体

人才引进评估是评估主体对评估客体属性的认识及对客体属性满足价值主体需求程度的判断过程。作为评估客体的引进人才及其带来的相关业绩，最重要的属性是其满足价值主体需求的属性。具体来说，引进人才本身的水平和其相关的业绩是客观的，但其价值的评价是主观的认识过程，需要由评估主体对人才及业绩满足医院需求的程度进行判定，由于医院的期望值不同，对引进人才的具体要求也不同。

这一评估的难度在于，一方面由于医院对人才的资源和政策倾斜的投入有差异，随之产生的收效也存在差别，不同的投入要求不同的产出，这其中的平衡点在何处较难控制。另一方面，由于学科维度的业绩也被视作评估客体的一部分，如何界定引进人才在学科业绩中的贡献度也成为一个争议之处。

4.3 评估环境

从医院人才引进评估来看，主要是院内小环境的影响。由于引进人才工作的特殊性，出于保密性和排他性，在引进前背景评估中很难引入院外智力；在专家评估中，也会受到现有人才与引进人才关系的微妙冲突，导致缺乏足够的客观性。因此决定了人才引进评估不是一个单纯的技术运用过程，其中存在着复杂多样性，要求重视这一体系的建立和运用，并用动态发展的视角不断改进评估策略、手段等，以适应环境的客观要求。

[1] 张晓翠.建立医院"内培外引"人才机制的一些做法[J].中国医院管理,2011,31(6):24-25.

[2] 曹伟,李双印.医院人才引进测评模式设计初探[J].现代医院管理,2011,9(4):49-52.

[3] 赵涛.高等院校引进人才综合能力评价及待遇体系探究[J].技术与创新管理,2015,36(5):547-552.