运用卓越绩效理论促进医院领导力提升

2018-01-28杜杏利廖家智陈安民

中国医院 2018年6期

■ 杜杏利郑菁李卉廖家智吴菁陈安民

我国各级政府近年陆续将卓越绩效标准用于政府质量奖评审，目前上海、天津、重庆、深圳、南京、武汉、南昌等已开展市长质量奖评审活动。2017年，华中科技大学同济医学院附属同济医院（以下简称“同济医院”）按照武汉市质量监督管理局部署，接受了武汉市市长质量奖材料评审和现场评审。卓越绩效理论通过引导企业或组织建立和实施卓越绩效模式，包括战略、领导、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进及结果等7个方面，促进管理创新和绩效改进，以提高产品和服务质量[1]。

1 卓越绩效领导准则解读

“领导”是卓越绩效理论7个主要方面之一，可从3个角度对领导准则进行解读：（1）高层领导作用角度，要求高层领导关注未来、关注创新；（2）组织治理角度，评价高层领导进行组织治理的体系以及领导方法的改进；（3）社会责任角度，要求确保组织行为符合法律要求、道德规范，担负社会责任[2]。

2 同济医院运用卓越绩效理论促进医院领导力提升实践

2.1 高层领导的作用

2.1.1 使命、愿景、价值观。1999年，医院提出“文化建院”方针；2000年，提出“创建国际一流医院”愿景；2004年，制定了“格物穷理、同舟共济”的使命，同时还确定了“严谨求实、开拓创新、一心赴救、精益求精”的价值观。通过新职工培训、参观院史馆、人文讲座以及老职工言传身教，传承同济文化。在与相关方交流中，以严谨求实的办事风格对其形成潜移默化的影响。同时，定期通过学习《同济医院职工守则》、“向老一辈医学家学习”“向当代医学家学习”“老教授说同济”“话说同济”“同济往事”等职工文化活动来传承同济文化，增强职工责任感和使命感，不断提高职工思想水平。

2.1.2 沟通。医院每年召开医院发展思路战略研讨会、工会会员代表大会及职工代表大会，向全体职工传达医院发展现况及未来发展思路，收集职工对医院发展的建议。通过院周会、OA办公平台、布告栏、院领导接待制度等，确保医院信息及时传播到位。医院建立了“首诊负责制”“首问负责制”及“三级医师查房制度”，定期组织医护患沟通会，开通投诉通道，以增进沟通。通过实行科主任负责制、核心人力资源绩效考核、国际化“六个二”工程等卓越绩效活动，打造高绩效团队。

2.1.3 营造守法、创新、学习的环境。开展党风廉政建设宣传教育，营造廉洁诚信守法环境。填报《行风建设“九不准”月报表》，定期召开“九不准”工作会议，针对特定问题持续改进。多种形式宣传、倡导、践行社会主义核心价值观，营造诚信守法良好氛围。大力加强职工思想道德教育，筑牢诚信守法思想防线。成立培训部，促进全员培训，营造学习环境。打造一流科研平台，加强科研基地和专职科研队伍建设，对课题、论文、科研成果等给予奖励，营造创新环境。

2.1.4 确保产品和服务质量与安全。为了确保医疗服务质量，医院运用全面质量管理理念，建立了医疗质量管理“五层”组织结构，制定了《同济医院医疗授权管理制度》《同济医院医疗质量管理及持续改进方案》《同济医院医疗管理制度及医务人员岗位职责汇编》等，开展专项质量改进，完善医疗核心流程，并对医疗全流程进行评价。

2.1.5 品牌建设。开展医院品牌建设专项工作，对“同济”商标进行注册、估值。通过设立户外广告牌，组织参加健康教育类电视节目，在报纸、微信公众号、医院官方网站上发布文稿等方式宣传医院。通过接受国内外同行前来交流学习，派专家出国开展对等学术交流等活动，在国内外宣传医院品牌。

2.1.6 强化风险意识，培养未来领导者。定期进行员工安全培训，开展安全质量教育讲座、法律知识培训、医疗护理安全讨论、医护人员专业知识和技能培训，临床制度、流程与规范培训等。为提高安全防范意识、增强责任心，开展医疗、护理安全讨论和重点环节质量分析，对容易发生缺陷和差错的工作环节进行分析、讨论，提出整改措施，加强督促检查。重点培养工作能力强、业务水平突出的管理人员，对重点培养人员实行多岗位历练，安排参加院长、管理类培训班，规划建立未来领导者人才储备库。

2.1.7 评价关键绩效指标。在发展思路战略研讨会、“两代会”、院周会上通报医院发展现况，将年度门急诊量、住院量、手术量、业务收入、科研经费总额、国家自然基金资助项目数等常用指标作为关键绩效指标，通过对比国家发布的卫生事业公报、其他医院官方发布的数据及国内外第三方权威机构发布的数据，实施标杆管理[3]。

2.2 组织治理

2.2.1 组成结构与责任承担。医院实行党委领导下的院长负责制，通过党委常委会及院长办公会对医院重大事项进行讨论和表决。对于医院重大发展事项，职工代表通过“两代会”及发展思路战略研讨会提交意见或议案。在财务方面，医院实行全面预算管理，加强成本核算，建立财务报告制度和注册会计师审计制度；设置审计科，独立行使内部审计监督权。

2.2.2 评价医院高层领导绩效。按照干部考核要求，每年对高层领导开展述职考核，并打分。按照责、权、利相结合原则，建立以行政级别、岗位级别和工作实际等要素相结合的综合业务考核体系，对部门及个人进行评价。考核结果作为促进个人和部门改进的依据。

2.3 社会责任

2.3.1 公共责任。医院在开展基础设施建设项目时就考虑到环境保护、劳动安全、卫生、消防和节能等要求，全院医疗垃圾能够日产日清，院区设置污水处理站，开展节能技术改造。针对风险和隐忧，开展脆弱性分析，建立“危急值”警报制度和紧急事件新闻发言人制度，加强危机管理制度建设；加强对院内感染、医院消防的预防工作；建立各种应急事件紧急处置预案，并定期演练。

2.3.2 道德行为。医院严格遵照国家法律法规及行业规范开展医疗工作，宣传、倡导、践行社会主义核心价值观，以文明科室评比为抓手，不断加强文明优质服务工作，营造诚信守法良好氛围，大力加强职工思想道德教育，筑牢诚信守法思想防线。落实廉洁责任制，开展党风廉政巡查，强化党风廉政建设宣传教育，营造廉洁诚信守法环境。

2.3.3 公益支持。通过基层义诊、援疆、援藏、援外、医院托管、对口支援、国家巡回医疗队、城市医院联盟、社区医联体、专科医联体等大力开展对基层医疗机构的帮扶工作，并制定系列规章制度来规范和保障工作顺利开展，辐射范围覆盖湖北、海南、山西等省份100余所医院。同时，积极参加抗震救灾、抗洪抢险、各种大型比赛的社会医疗保障活动。根据需求积极开展院内爱心病房、护理服务进社区、家庭护理和健康教育大课堂、“爱心同济-西藏行”“七彩梦”等公益项目。

3 思考与体会

3.1 卓越绩效评价一定程度上弥补了现行医院评审标准的不足

纵观常见的现行医院评价标准，其主要篇幅基本专注于强调医疗质量和安全的管理上，对医院如何推进战略管理及领导力考核的要求甚少。德国KTQ标准在“企业管理”章节中强调了医院的现代管理，但是对如何制定战略规划的测量指标、如何进行运营管理考核未作过多要求。《卓越绩效评价准则》将领导力作为最重要的内容之一，强调了医院的领导力建设，为医院提供了参考，一定程度上弥补了现行医院评审标准的不足[4]。