基于企业战略转型的人力资源管理分析

李宏达

摘要：结合实际，对企业战略型的人力资源管理进行分析，首先详细阐述转型企业人力资源管理的当前概况，其次，在分析转型问题现状的基础上，提出了转型企业人力资源战略管理的举措，希望分析后可以给相关工作人员提供一些参考。

Abstract： Based on the actual situation， this paper analyzes the strategic human resource management of enterprises， firstly elaborates the current situation of human resources management in transition enterprises， and secondly， on the basis of analyzing the status quo of transformation problems， puts forward the measures of human resources strategic management of transformation enterprises. It is hoped that the analysis can provide some reference to the relevant staff.

关键词：企业;战略转型;人力资源;管理

Key words： enterprise;strategic transformation;human resources;management

中图分类号：F279.23                                    文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2018）36-0060-03

0  引言

随着市场化经济的迅猛发展，当今的市场竞争也日益激烈，进而使得企业的战略转型就成为了当下最为必要的一个举措，然而需要注意的是，对其的改革和转变则是一项极其繁琐的操作。在企业战略性改革过程中，最引人注目的当属人力资源的部署和调控，而其也是企业长远发展极其重要的一个方面。由此可见，如果一个企业要想在经济全数化的环境中处于稳健高速的发展状态，那么就务必要调控和转变人力资源上的具体配置，并使其达到一个切实高效科学的程度，从而适应企业生产等各个环节的长效推进。

1  转型企业人力资源管理的当前概况

转型企业的人力资源管理当前主要呈现在以下几个方面：

1.1 欠缺战略性的工作指导思想

如今的人力资源管理人员，大多数是以微观的一种方式来确保相关工作的细密化和精细化，并配备详实严谨的操作规范和步骤，然而对于更高层级的战略部署却总是欠缺相应的指导思想，因而使得其具体的部署和设定严重脱离了公司整体思想的谋划，而这样相关的具体业务推进就没有了推动力。

1.2 公司业务具体状况理解不透彻

一般来说，人力资源管理人员在从事人力资源工作之前很少涉及其他业务操作，另外其对公司主要统摄的业务知之甚少或没有透彻的了解。而这样的话就不能对市场竞争态势做出敏锐的判斷，进而具体的人力资源管理也会出现偏差。

1.3 没有切实有效的方法和工具

如今人力资源的掌控，多采用精细化和体系化的部署方式。例如怎样使岗位职责更为明确以及采用什么样的方式来达到薪酬待遇的公开透明等等，而鲜有人把关注点由企业的战略定位以及思维定式和业务方式等向人力资源战略这一方面转移，另外企业通常也未介入人力资源等方面的培训和深入探究，以上因素也正是人力资源部署与战略转型标准不相协调的其中一个重要的原因。

2  转型企业人力资源战略管理的举措

如果要切实地构建起可以助力战略转型的人力资源战略体系，那么就需要负责人力资源管理工作的人员改进相应的操作方式和具体流程，另外还要在思想层面以及业务水平等方面投注更多的心力，以使其管理能力得到增强，并对相关的管理工作加深了解和掌握在相关体系下设定的技能。最为关键的内容则是下面四个方面：

2.1 明确本位身份

就像马斯洛需要借助于层次理论的剖析，个人有着安全保障以及社会交往和受尊重和自我价值实现等五个层级的需求内容，相应地人力资源的管理同样涵盖五个发展层级，其一，需要明确人力资源管理的定位不只是商业利润的承载者;其二，应坚持服务型的态度，进而更好地服务于企业员工薪酬等方面;其三应提升人力资源本身的地位，并确立为企业发展大计中的重要一环;最后就是确保人力资源成为企业收益最大化的组织力量。需要注意的是，企业整体管理水平的高低，主要受制于企业内部人力资源管理的推进效果，因而务必要确保其作为企业本位的主要角色，尤其是那些处于转型阶段的企业，其中的情况务必要梳理清晰。

上文已说过，现今的人力资源管理大多数仍旧处于第二或第三的层级，并且没有可以用作战略支撑的部分，更何况是核心关键性的管理部分更是寥寥无几。

对于本位身份的明确，企业和人力资源管理人员第一要做的就是确立战略发展为指导方向的意识，并透彻了解企业的发展战略和具体部署，尤其是在具体转型阶段中，应切实掌控新形势下的战略意图，以及商业模式和核心竞争力等各个方面的战略因素，最为关键的是领会战略转型所带动的以上各个因素的变动。这些变动的情况既在素质考核设计等方面有所体现，同时也为人力资源机构顺应形势变化提出了更高的标准，并且也进一步在各级员工的团队素质提高上进行了思索，另外其在整个操作中职责的划分也要有相应的战略与之协调。

2.2 工作准则

在把人力资源管理确立正确的条件下，企业和人力资源管理工作人员务必要确保整个操作流程的清晰，进而依照下面确定的工作准则，以精准性地部署后续的各项工作：

2.2.1 要透彻理解公司各个环节的业务内容和价值链

如果要达成战略转型这一目标，那么就要确保市场定位以及价值链和业务模式等的成功转变。而这样的话，其相应的工作就务必要保障各个业务板块等要素的绝对效力，只有这样才能切实推进企业的转型改革。然而当前的形势却不是很乐观，大多数的人力资源工作对市场竞争以及业务等方面的涉及很少，并对这方面的知识体系缺乏深入了解。而这样就使得相关的工作进展极为缓慢。因而对于当前的形势来看，如果要彻底激发人力资源管理工作的战略效力和功能，那么相关的管理人员就务必设定科学的操作部署和实施方式，并切实对业务模块的具体标准有所认知，这样就能够做到因势利导更为精准地推进人力资源管理工作，并最终达到企业战略转型的一个目标。

2.2.2 切实关注价值观念和企业文化转变带来的需求

对于企业战略转型，或是组织形式的变动，其必定会对其一贯遵行的价值观念和文化要求产生影响。简单地来讲，就是企业员工的所有行为必定会随之发生变化。所谓的企业转型，实际上就是企业的全部员工依照新的发展导向，进而部署文化等方面的标准，相应的员工自身的行为也会随之变化，而这样就达到了组织行为协同于转型标准的目标。由此可见，人力资源的管理人员不仅要透彻分析具体的战略部署，以及切实熟悉业务模式，而且还要关注这样一个操作对企业员工行为的影响状况，尤其需要注意核心员工的具体要求。因而这些管理人员一般应定位准确企业的“行为战略”，并依照行为战略和业务战略等双向的标准，进而借助于切实的方式形成新的企业文化，从而把企业核心价值观念和行为标准传达给员工，这样就能实现所有员工行再度规范化的一个目标。

2.2.3 立足于企业具体状况推进转型部署

如果要想成功地构建起支持战略转型的人力资源管理体系，那么就切忌生搬硬套所谓典型企业的标准。企业和人力资源管理人员务必要对即将构建的体系内容有一个深入透彻的认识，并确定具体详实的方略和计策，依照本企业发展等具体情况等，进而在保证原配置队伍的支撑能力和员工行为有效的条件下实施具体的管理工作。值得引起注意的是，当中的队伍能力和员工行为是确保人力资源工作与企业战略有效协调的重要一环。

2.3 工作要点

对于人力资源来说，其最基本的功能就是借助于切实高效的人力资源配置，进而为企业的发展增进人才的选拔和培养，另外在此条件下全体员工同心协力共同完成计划所设定的具体任务。因而在转型期阶段，人力资源管理最为关键的内容就是处理好下面几类状况：

①熟悉并达到人员的内需标准。推进人力资源战略管理务必要注意这一环节，充分理解战略顶层的设计标准，进而把相应的标准和定位应用于人员素质的对照操作中，以此权衡当中存在的问题，这样就能够得出预期人员的素质标准，并依照企业的具体选择来顺应相关需求的方式。需要引起警示的是，诸多企业人力资源管理转型出现差错多是此环节的不重视和欠缺导致的，预想标定的转型后的人员队伍，然而最终却与事实上的队伍标准严重脱离，而在随后的工作也没有适时地加以修整，这样就使得转型后的人员队伍达不到业务的发展标准。由此可见务必要重视人员队伍建设中所应达到的标准，以确保人力资源工作与企业战略转型的协同运作。

②选拔并组织人员队伍。一般地，发展战略以及业务模式存在差异，那么人员队伍的配备也会出现不同。因此，顺应转型形势下人员素质需求的基本条件，进而依照企业全新的管理思想和资源状况构建适宜发展标准的人员队伍，另外还要确保后续的协调人员和基本配置的充足。

③健全人力资源管理制度。不要以为顺应了人员基本的需求，以及组建出了高效的团队就一定会获得丰厚的收益。正所谓规矩制度之下才可确保稳定有序，每一个优秀企业的内部都配备有适宜企业自身发展的人力资源管理制度，以对其适时地管控和约束。尤其是处于转型阶段的企业，务必要按照战略转型标准与实际状况的差距，进而设定具体员工的发展方案，与此同时还应部署员工激励机制，以保证员工行为状况符合企业战略的具体标准和最终达到转型的高效实现。

2.4 推进步骤

由以上论述可以看出，人力资源整个战略的管理都是依照战略为导向，并以业务标准为中心和從企业具体状况出发，以顺应企业的远景目标和经营战略，这样就构成了企业双向推进的战略形式，进而细化出五步流程和构建相应的战略体系 ：

①解析企业战略标准;②确立人力资源战略;

③衡量人员队伍能力;④健全人力制度体系;

⑤部署具体行动方案。

整个过程是企业战略以及人员能力体系和规章体系相互协作运转的一种状况，进而使得上层决策人员以及人力资源管理人员都会设定出各个方面的战略指标，并在此条件下形成战略与管理方式之间的交互环境;另外也使得企业战略和员工行为获得了高效的提升契机，不仅如此也使得战略导向更为精准地指向员工，尤其是起关键作用员工的常规性操作，并潜移默化地融入到各个环节的具体操作中。

2.5 人力资源管理创新效率

所谓人力资源管理创新效率，就是处理体系与战略的调控以及行业市场的竞争等各个环节相互适应的问题。需要注意的是，人力资源管理的创新是一个动态化的过程，由此可见其与环境有相应的适应和应变的能力。但就H公司的状况来讲，公司的战略调控以及事业部的构建和新项目的开展涵盖诸多的内容，进而使得各个环节的配置愈发繁琐，相应的有关人员素质技能的标准也出现了变动，而这样就使得人力资源与有关机构的交互内容越来越多，然而怎样借助于以上内容的创新以及适应推进标准等这些问题却没有同步性的考量，而这些也就在后续的发展中限制着公司的快速推进。当前伴随着国家房地产行业成为国计民生重点关注的内容，国家对其的调控也愈加频繁，而各级政府推行的政策对企业的作用也更为显著，这样的情况下如何顺应组织推进的规则以及选择战略举措等各方面问题就成为了人力资源创新所应关注的重点。

3  结语

从总体布局来看，人力资源的结构效率应高于作业效率，究其原因也是创新效率在其中的贯通作用。而只有从企业战略的角度剖析人力资源管理，进而把其中的效率问题妥善解决，并在此基础上优化企业战略发展目标，另外其也决定着企业核心竞争力的形成和发展，因而对其的部署工作务必妥善处理，以确保相应效率的切实提升。

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