民营眼科医院薪酬制度与医院业绩相关性浅谈

朱建萍

摘要：随着医疗改革的深入进行，各类民营医院如雨后春笋般涌现，全国连锁型的眼科医院发展更为迅猛，不同于公立医院的“客”似云来，民营医院大多被打上“莆田系”的标签，背负着莫须有的罪名，患者选择慎之又慎，而且多数会受到当地公立医院的排挤。那么，如何调动人员积极性，让其充分发挥主观能动性，牢牢抓住患者，为医院带来大量患者和收入，便是医院薪酬制度的重中之重。本文对民营眼科医院的各个发展期业绩的状况和各部门贡献问题进行了分析，并对薪酬制度如何应对各期发展特点，尽量保持薪酬按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则进行了初步探讨。

关键词：各发展期；薪酬制度；医院业绩

一、医院各发展期业绩状况和薪酬制度的重点

（一）新医院

运营未超过两个整年度的为新医院，成立初期，医院知名度、诚信度、医技、医疗质量和服务等各方面未得到当地认可，日均门诊量和手术量均不高，业绩均处于一个较低的水平，正是创业伊始最艰难的时期，人员流动亦最为频繁。此时市场部虽然付出了无数的艰辛努力和汗水，但是医院业绩并无显著增长，靠提成提高个人薪酬的市场部无法获得很好的回报，投入产出并不平衡，而医疗一线各部门医生护士等接诊量和手术量均不大，每天几乎无所事事，后勤部门各种杂事却一样不少，各部门工作量不一，产生的效益不一，除了基础薪资，绩效难以以统一的标准进行衡量，此时薪酬制度的重点是能够有效保持市场部的士气，又必须设法保持医疗部门和后勤部门的相对平衡。

（二）次新医院

运营超过两个整年度未超过三个整年度的为次新医院，经过两年的市场拓展和诚信经营，医院各方面得到一定程度认同，日均门诊量和手术量有所提高，业绩处于一种稳中有进的发展速度（视不同地区，发展速度不一，经济较为发达的地区接受和认同度较高，业绩提升会较为迅猛，几倍甚至十几倍的增长；经济发展较为落后的地方，业绩有提升但增速并不快，保持在2-5倍左右），市场部带来的业绩有量上的突破，医疗一线部门医生护士接诊量、手术量提高，但未满负荷，后勤工作量亦有所增加，各部门工作量达到一种较为平等的状态；此时薪酬制度的重点是如何有效刺激市场部的创造力和爆发力，同时将医疗部门带来的医疗服务质量、数量创造的效益和后勤部门区分开来，并对医疗部门有所侧重。

（三）老医院（成熟医院）

运营三个整年度以上的为老医院，此时市场已较为成熟，医院的医技和医疗质量等已充分获得患者认可，各医疗学科的建设也得到了全面发展，医院业绩相对稳定，除了原有的市场定期进行维护，新市场的开拓并不那么迫在眉睫，而各部门工作量处于一种饱和或超负荷的状态，即使市场部和其他员工不用花费太大力气，也已经有相对稳定的且较为满意的薪酬回报，医院业绩有可能处在一种不痛不痒、不求上进的尴尬状态；此时薪酬制度的重点是如何激发市场部的二次激情，进一步开拓新市场，并保持医疗部门和后勤部门主要职位的不流失。

二、应对各期发展状况薪酬制度的设计

民营眼科医院作为一个专业性极强的以营利为目的的特殊企业，薪酬制度的制定必须理清所处行业性质，而民营医院首先必定以拥有专业医技、医护手段的人士为基础才能生存，其次为达营利，强大的市场团队不可或缺，最后才是后勤服务部门。薪酬制定总的指导原则应六管齐下：第一，为保证高端医疗技术人才的不流失，院长和主要医生实行年薪制，而CEO除了兜底的年薪外还应根据全年业绩进行二次分配考核，以保证决策层和高端业务人才的不流失；第二，医疗一线部门主要按工作量进行绩效考量，保证员工工作的积极性；第三，市场部门绩效按自身创收的业绩单独进行考量，保证市场部创收的激情；第四，后勤部门以全院业绩为计算基数，保证劳有所得；第五，实行全员营销，即除市场部员工外，其他员工介绍患者消费成功另有奖励，为医院业绩锦上添花；第六，设立CEO基金，非常时期进行绩效调节，或者对业绩突出进行奖励等。以这六点为导向，除所列第一、五和六相对较为稳定，暂不做讨论，主要是二、三和四在医院发展各期的制定进行讨论。

（一）新医院

新医院由于业绩不佳，为稳定人心，保障除了市场部以外的其他各科室均衡发展，偏向于采取“抱团取暖”和吃大锅饭的形式，主要是体现了一种没有功劳也有苦劳的效果，除了基本薪资外，绩效主要按以下原则制定：

第一，市场部按各营销渠道的所获得的人口基数和筛查的难易度进行适当提成比例的调节（比如校园组按创收业绩的6个点进行提成，眼疾组按创收业绩的4个点进行提成等），初期尽量保障每位员工人均绩效相差幅度在百元以内；

第二，医疗一线和后勤按照全院业绩进行计提分配，除了关键岗位（如部门主任、主管）有所侧重偏高外，其他普通岗位尽量保持与人均绩效相差幅度在百元以内；

第三，各科室主任薪酬应采取兜底条款，如基础薪资+绩效未达标准薪酬调整薪资（如特检科主任月薪5000元则按5000元进行发放），避免初期业绩不理想时，关键职位人员技术和经验不能得到价值体现，发生人才流失现象，给医院带来负面影响。

（二）次新医院

次新医院的业绩有大幅提高，前期“大锅饭”的做法变成了医院发展的掣肘，不仅打击市场部开拓市场的积极性，而且医疗部门工作量增加而绩效不变会产生不良影响，改变“大锅饭”的做法势在必行，此时业绩为主的薪酬方案可适时上臺，主要体现多劳多得的效果：

第一，市场部按各组创收业绩为计算基数，不再维持人均绩效差幅，业绩好坏直接拉开个人收入差距，用落差刺激各组作业积极性；

第二，医疗一线部门以工作量为准进行绩效考核，如门诊以每月接待总人数，化验、特检以每月检查总人数进行总分值考量，刺激医疗人员多接“客”，保持工作积极性，保证工作量和服务态度，让患者感受到优良的服务质量，进行再回头；

第三，后勤部门由于不直接创造效益，仍以全院业绩为计算基数，与全院人均绩效保持适当差幅，刺激个人多冲刺全员营销业绩；

第四，各科室主任初期薪酬采取的兜底条款，在此时做相应调整，如基础薪资+绩效已超兜底薪酬标准（如特检科主任兜底月薪5000元，实际薪酬6000），则按实际薪酬进行发放，这样不仅体现了关键职位人员的价值，也刺激其为了获得更多报酬而贡献更多精力和能力。

（三）老医院（成熟医院）

老医院发展已趋于成熟，薪酬方案与次新医院差别不大，但各部门人员可能安于现状，形成疲性，导致医院业绩不温不火，此时可引入特殊奖励或长期奖励机制等手段：

第一，由于老医院各基础学科建设完成，可针对原有的基础学科设定年度最佳完成奖励，如视光业务部年度完成业绩超越综合眼疾业绩20%，则按超越的部分给予一定的特殊奖励；又或者对疑难杂症的学科如眼底疾病，其业绩超越公立医院或其他民营医院的业绩10%，对超越部分给予一定的特殊奖励，借此刺激市场部协助医院建立更具技术性、权威性的学科，进一步蚕食疑难杂症的市场份额；

第二，对各科室主任或者骨干、优秀员工进行适当的股权激励，进一步激发士气；

第三，吸收各科室主任或者骨干、优秀员工为医院合伙人，分配投资份额，制定投资回报率，将医院优秀人才接成利益共同体，即可避免优秀人才的流失，也可使优秀人才真正成为医院的主人公，双方为医院业的未来一起承担风险，共享收益，再创业绩高峰。

三、结论

不管什么企业，薪酬制度制定最终的目的就是能适应企业的发展需求，并及时根据实际情况进行修正和调整，充分调动员工的积极性、客观体现多劳多得，并根据不同层次、不同职务的特点，研究制定具体可行的考核指标体系，以推动企业各项工作的正常开展，形成良性循环，才能一如既往地刺激企业业绩蒸蒸日上。

参考文献：

[1]张建国.薪酬体系设计，结构化设计方法[M].北京工业大学出版社，2003.

（作者单位：玉林爱尔眼科医院有限公司）