县级供电企业生产技改大修专业精益化管理

屈应良

[摘要]近年来，随着国家电网公司“大检修”体系的建设实施，国网公司对县级供电企业，在生产技改大修精益化管理方面提出了更高的要求。然而，长期粗放的经营管理方式，造成县级公司在生产技改大修专业精益化管理方面与地市级公司存在较大的差距。本文针对县级供电企业在生产技改大修专业管理过程中存在的共性问题，提出针对性的措施，以进一步规范生产技改大修项目管理，增强管理穿透力，提升项目精益化管理水平。

[关键词]县级；供电企业；生产技改大修；精益化

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.18.056

[中图分类号]F279.23 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）18-0091-02

1研究背景

近年来，长期粗放的经营管理方式，造成县级公司在生产技改大修专业精益化管理方面与地市级公司存在很大差距，随着国家电网公司“大检修”体系的建设实施，国网公司对县级供电企业在生产技改大修精益化管理方面提出了更高的要求。

主要表现在3个方面。一是项目储备较随意。凭经验、拍脑袋决定储备项目的情况依然存在，没有真正结合设备实际运行状况，并经合理论证储备项目，造成前期储备项目多、散、杂，项目前期工作质量较差，前期费用较大。二是项目实施管控不严。不能合理制订并严格执行初步设计、物资采购和项目实施时间节点计划，造成初步设计把关不严、物资提报不及时、施工进度缓慢和工期延误等问题。三是项目后期管理不规范。项目拆旧和工程结余物资移交手续不全，项目竣工结算资料不完整，项目执行情况以及造价分析和后评价工作未深入开展。

为进一步规范生产技改大修项目管理，增强管理穿透力，促使公司技改大修管理，由局部管理向全面管控转变，由粗犷管理向精细管理转变，由一人管理向多人共管的方式转变，有效提升技改大修精益化管理水平，县级供电企业需在生产技改大修专业精益化管理方面进行以下提升工作。

2加强项目前期管理

2.1夯实项目形成基础

一是认真做好本单位“十三五”生产技改规划并及时滚动修编，提高生产技改规划的前瞻性和导向性，明确设备改造重点，落实三年重点设备整治计划，做到专业全覆盖、远近相结合。二是严格执行生产技改和设备大修原则。明确项目边界，严格项目立项标准，提高生产技改大修项目立项的规范性和针对性。三是积极与财务部门沟通，将前期费用纳入年度预算管理。大修项目可研编审等费用根据实际发生进度计入当期损益；技改项目前期费通过往来科目核算，并根据立项与否结转至工程成本或当期损益。

2.2合理确定项目需求和储备规模

一是深化PMS应用，积极开展设备状态评价，为项目立项提供科学依据。在完善设备台账、摸清家底的基础上，结合电网设备隐患排查治理、缺陷处理结果和日常运维工作，综合分析输变配、调控、通信等专业各类设备运行状态，组织开展现场实际勘查，客观论证项目必要性。二是合理控制储备总体规模。动态开展项目储备，实现各季度储备项目规模的有序递增，避免因基础管理薄弱、设备运行状态分析不清，以及各级人员管理失位，导致的项目资金低效配置。

2.3提高可研编制和评审质量

一是要及时组织或委托有资质的机构编制项目可研，在项目可研原则上应达到初步设计深度，其中，配网项目应达到施工图设计深度，并按照资产全寿命周期管理要求，通過安全、效能和成本分析，充分论证项目实施的必要性；要通过不同实施方案的比选，确定最优方案。二是项目前期工作应取得具备可实施条件的前期工作成果，包括但不限于设计图纸、估算书、物资材料清册、拆旧物资清单以及废旧物资鉴定表，其中，物资材料清册中的物资应为国网标准物料，且原则上应有固化技术规范书ID；拆旧清单中的设备应有设备编码、资产编码，否则不允许上报储备项目。

3加强项目计划和预算管理

3.1合理编制年度计划

一是在测算本单位投资能力和经营情况的基础上，综合考虑本地区电网实际需求、物资采购周期和项目实施进度等因素，组织各运维专业从储备库中选取计划需求项目，形成专项计划建议。二是做好计划项目自评审，充分发挥本单位专业设备管理人员的作用，及时组织完成本单位年度计划项目自审查。

3.2加强计划下达和调整管理

一是年度技改大修项目下达后，及时在ERP系统中完成项目创建工作，为实施做好准备。二是严格执行计划调整流程。每年10月份，按照省公司相关要求和程序，提出调整计划建议，应包括应急项目、提前实施和调减项目等。

4强化项目实施管理

4.1做好实施准备工作

一是规范开展采购活动。结合省公司下发的年度物资采购目录和计划安排，合理选择物资招标采购方式，积极申报服务类框架采购，做到计划下达即可匹配，物资到货即可开工。二是做好项目初步设计。依据服务招标结果，组织编制初步设计文件，开展初步设计自评审，保证设计文件质量、设计概算依规合理，拆旧物资清单细化明确。项目实施过程中，技术方案需要变更的，及时履行设计变更流程。

4.2强化现场实施管理

一是落实项目开工前各项准备工作，协调安排设备停电计划和物资到货时间，编制现场标准化作业指导书，严格落实现场组织、安全和技术措施，杜绝项目现场发生人身和设备安全事故。二是加强项目现场实施安全、质量和进度的全过程管控，明确各专业施工工艺和验收标准，充分发挥项目全过程的监理作用，严格执行项目施工、各阶段验收、资料归档的各项要求，验收不合格的项目不允许投入运行。三是明确拆旧物资清单，组织开展拆旧物资技术鉴定，严格执行拆旧物资报废申请和审批流程，配合物资部门开展拆旧和工程结余物资的移交。四是在技改大修项目管理中，按基建标准化管理及基建管控的要求，尝试性开展“达标创优”“现场考评”等活动。组织设备运行、检修等专业技术人员，对部分大修技改现场进行现场打分，通过自评打分，及时发现项目管理中存在的问题，进一步规范工作流程及各环节工作技术标准，切实加强和落实大修技改项目全过程管控。

5做好项目后期管理

5.1依规做好项目结算

项目单位在工程验收合格后，要及时组织设计、监理、施工等各方编制项目结算报告，并组织核准后及时移交财务部。要积极配合财务部据实开展项目竣工结算，并经审计部门审核后按规定报批。要编制资产移交清册，与现场实物、PMS和设备台账核对一致后生成资产卡片，提交财务部门办理转资手续。

5.2开展项目造价分析和后评价工作

针对不同项目、不同管理部门等多个维度，细致分析造价差异的原因，总结管理经验，为项目各阶段工作合理实施奠定基础。选取典型项目开展后评价工作，全面分析项目各阶段的管理得失，分析实施结果与预期目标的差异，达到优化管理措施和手段的目的。

5.3做好计划执行情况分析

项目计划执行完成后，运维检修部要组织开展计划执行情况的分析，重点分析各类计划项目建项、物资招标、现场实施、预算执行以及拆旧物资处置等各个管理节点，在执行过程中与计划产生的差异，及时总结经验，优化、完善相应的预案和处置措施，为今后高质量地执行计划奠定基础。

6结语

县级供电企业生产技改大修专业精益化管理，是要以项目节点管控为基础，落实资产全寿命周期的管理要求，提高生产技改大修项目管理质量，实现项目管理各环节的精确、高效、协同和持续运行，为确保电网安全稳定运行奠定坚实的基础。