进阶全面预算2.0

文/本刊记者 刘阳

真正的“全面”预算管理不再局限于财务资源的分配，而是包括了时间、人力资源甚至领导的社会资源等非财务资源。

翻开财务教科书，可以看到对全面预算管理的定义为“利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。” 注意其中提到的是“财务及非财务资源”，而现在许多企业中，虽然预算管理解决了有和无的问题，但是往往被视为一个纯财务的概念，被看作是上下级之间讨价还价和争夺财务资源的工具。我们不难发现，大部分企业的预算管理还停留在重编制轻管理、重形式轻实质的阶段。实际上，真正的“全面”预算管理不再局限于财务资源的分配，而是包括了时间、人力资源甚至领导的社会资源等非财务资源。可以说预算管理的本质是管理，出色的全面预算能力无疑对企业成功而言是不可或缺的。

北京市农业投资有限公司（以下简称“北京农投”）成立于2008年底，是由政府出资、授权北京首都创业集团有限公司组建的一支创新型的农业投融资平台。北京农投通过八年的时间从最初的政府出资10亿人民币到现在资产达到80亿人民币，全面预算管理作为公司的核心管理工具之一，在公司各个业务板块之间的协同以及将管理者从琐事中解脱从而集中精力思考公司发展战略等起到了非常重要的作用。

预算的管理视角

“管理需要的原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。”

北京农投在全面预算管理的实践过程中践行了德鲁克在《管理的实践》中所提出的理念，洞悉了全面预算在“全面”和“管理”维度的深刻意义，这个观点在由机械工业出版社出版，张凤林、汤谷良、卢闯共同著作的《全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙》一书中做出了详细的阐述。

中国商业企业协会风险管理分会会长、北京农投原总经理张凤林在接受《首席财务官》专访时表示，“不同类型的企业其实面临的主要矛盾和主要问题都是相同的。例如，领导经常会有一些想法需要副总、部门经理和员工实现具体落实，但是往往下面的人总是听得很糊涂、不知道如何执行。全面预算管理2.0思维是从不同的视角解决了这个问题。”北京农投的全面预算管理方案是以张凤林为主设计的，在张凤林看来，全面预算管理的核心应该体现在将领导的思想转变为员工的行动、促进战略的落地、完成对资源的优化配置、使收支可控、使各部门和岗位有机地协调起来、使新上岗员工最大限度获得以前各员工的岗位经验、将领导从繁杂的事务中解放出来以及使员工积极性得以释放等方面。

张凤林表示，很多公司战略制定完成后往往沦落到抽屉一锁、墙上一挂的境地，究其主要原因为战略是规划性文件，需要既定组织来推动其实施。而按照管理职权，战略的主管部门没有权力直接管理其他部门及各下属公司，而总经理又不可能在战略落地的过程中面面俱到，因此，就要求有一个管道将战略与日常工作衔接起来，而全面预算管理2.0恰恰可以充当这个管道和桥梁的角色。实施全面预算管理2.0后，每年末战略主管部门根据战略的整体规划，提出当年的各项重点工作。其中，第一类重点工作是从长远考虑现在要做的铺垫工作；第二类重点工作是完成当年指标的关键节点，战略主管部门依据战略规划的要求，下达当年的经营指标；第三类重点工作是补齐企业的短板。

对资源的优化配置方面，与传统预算相比，全面预算管理2.0对资源的概念有不同的理解。传统预算把资源简单地理解为财务资源，资源的主要指向是企业所拥有的资本，以及在使用资本过程中形成的企业独有的管理体系和财务关系网络。张凤林表示，全面预算管理2.0对资源的概念有了大幅度的扩展，它包括传统认识上的财务资源，同时扩展了非财务资源，例如，企业的设备设施、人力资源、时间资源和社会关系资源等。

在这个前提下，全面预算管理2.0通过对重点工作的分级分析来完成与资源的配置联系。全面预算的开始是以确定重点工作为标志宣告启动，总部领导、各部门、各子公司及子公司各部门要把下一年度重点要做的事情罗列出来，然后由部门级先进行优化筛选，根据本部门的综合能力确定重点工作中认为重要的事项，并可以调整为公司的重点工作。公司确定重点工作后，报到总公司，总公司根据领导和相关部门所确定的工作，结合各公司报送的重点工作平衡筛选，确定系统的重点工作。总部形成重点工作的初步意见后，与总部各部门和各子公司进行讨论，形成上会材料，通过预算委员会和总经理办公会审批确定为系统级的重点工作。

张凤林表示，这些系统工作关乎全局，各公司要统一进行平衡，根据资源情况首先保障系统级重点工作的完成，再根据自己的能力调整确定公司级的重点工作。各部门在确保系统级和公司级的重点工作能够完成的基础上确定部门的重点工作，至此一个年度内的三级重点工作确定完毕。被平衡筛选掉的事项不得配置资源。这样就保障了资源的优化配置，保障了好钢用在刀刃上，避免了以小山头的利益为前提相互争抢资源。

此外，张凤林强调，“传统预算对收支的控制是预算管理的看家本事之一，全面预算管理2.0继承了这一优点并进行了发挥，它的编制系统为各个岗位，这样就可以使预算的数值更精确。”同时，张凤林幽默地指出，“许多企业的领导者每天都在忙着派活、听汇报、做指导、‘救火’和签字，没有精力考虑更全局的事情，全面预算管理2.0的思维可以将领导解放出来去考虑战略和用人机制等问题了。” 全面预算管理2.0强调过程管理，将领导每天听汇报、做指示的过程管理纳入了预算管理中，同时也明确了授权，因此，减轻了领导的负担，防止企业领导眉毛胡子一把抓的现象，为其节省了大量的时间。

张凤林表示，北京农投的全面预算管理从开始设计预算框架到执行完成大约用了六年多的时间，整个预算体系的磨合大约为三四年的时间。从管理工具的角度出发，全面预算管理2.0给企业管理者创造了一个新的管理工具，将预算和管理结合地更加紧密。

协作大于分工

企业往往按照工作性质分成若干部门和若干岗位，这种专业分工的最初目的是提高组织的效率和工作的成功率，然而，这种组织形式带来的弊端是增加了部门与部门间以及岗位与岗位间的沟通成本。张凤林表示，“在全面预算管理2.0中，有一个非常重要的程序，就是各岗位在完成本职工作的过程中，如有需要其他岗位、部门或上级机关支持的事项，要填写协作单，通过部门转交到公司内部相关部门。”

协作单的填制与安排，使各岗位、各部门都看到了一个不争的事实：任何一个岗位都有协作事项需要提出。这样就使员工和部门负责人明白了两重意思。第一重意思是，自己是需要他人协助的，所以当别人需要自己支持时，也应认真对待。第二重意思是，别人请求协作的事项，都是按照本部门的职责应该做的事，并非别人给自己添了麻烦。有了思想上的深刻认识，沟通和协作就变得非常容易。张凤林表示，全面预算管理2.0提出了“协作大于分工，配合优于本职”的全新理念。

此外，全面预算管理2.0规定以下事项需要编制到预算中：确定为系统、公司、部门级重点的工作；与收入、费用、成本、利润、投资、筹资相关的事项；需动用关系资源、抽调人力资源、调用设备设施资源的事项；需审批的事项；以月度及以上为单位定期或不定期进行的事项；需定期（或不定期）报告的事项；需岗位之间协作的事项。

这样在每个岗位的年度预算中根据布置的主体不同，就可分为集团级、公司级、部门级和本岗位四类工作，前三部分每年都会有相应的变化，而第四部分（岗位上每年都要重复完成的各项工作）的变化是比较小的，因此，新到岗人员就可以根据这份以前在此岗位的人员写下的“详尽的岗位工作说明书”便可以很快投入工作，这不仅大大缩短了适应过程、提高了工作效率和岗位工作成功率，更重要的是最大限度地保障了企业在人员流动时能够平稳过渡、减少企业的风险。

值得关注的是，全面预算管理2.0同时将目光在激发员工的积极性上，让员工认识到自己工作重要性的同时，做到责任到人，使员工参与其中、实现自我激励，并注意促进分配的合理性。不难看出，在全面预算管理2.0实施的过程中，部门和岗位间的协调更容易、员工的工作效率有了大幅提升、员工的自我价值可以得到更大释放，无疑对企业文化推动产生了很大助力。