东西方企业管理文化冲突及跨文化融合策略

丁 帅，李 妍

（中国矿业大学，北京 100083）

东西方企业管理文化冲突及跨文化融合策略

丁 帅1，李 妍2

（中国矿业大学，北京 100083）

“一带一路”背景下，进一步实施中国企业“走出去”意义重大。但由于东西方管理文化的差异，中国企业“走出去”面临着潜在的文化冲突，具体表现在企业决策模式、人力资源管理模式、企业管理制度以及员工多元化背景的冲突，根源则在于东西方文化差异中所存在的在人治与法治、个人主义与集体主义、高低权力距离的差异。实现企业跨文化管理融合有利于提高企业的凝聚力以及核心竞争力，最终提升企业的经营绩效。研究最终提出了一系列实现东西方管理文化融合的具体策略，包括建立风险识别体系，集中力量实施企业的本地化策略，加强东西方企业管理文化培训，克服语言障碍，提高企业文化适应能力以及构建创新包容的企业文化体系等。

企业管理文化；文化比较研究；文化冲突；文化融合；公司治理

一、引言

“一带一路”背景下，中国企业“走出去”成为进一步深化对外开放，实现中国经济长效稳定增长的重要动力，但与此同时，由于东西方企业管理文化存在的差异，也不可避免地遇到企业跨文化冲突的适应性问题。东西方企业管理文化存在多方面的差异，美国更加强调个人价值的自我实现，以及崇尚竞争冒险的个人主义，企业经营中重视个人的价值实现；相比较来看，德国倾向于实行人文主义色彩浓厚的理性主义管理方式；而日本则强调家庭主义，企业家庭化有助于促进企业与员工之间的和谐关系，提高企业的沟通效率。与西方国家相比，中国讲究中庸之道以及以和为贵的文化，这既是一种具有东方特色的思维方式，更是一种理想的人格追求和合理范式。因此，认识与削弱东西方企业管理文化冲突，不仅有利于企业人力资源管理效率的提升，而且对于促进企业融入本地文化，推进“走出去”战略的实施意义重大。

二、东西方企业管理文化的差异以及潜在的冲突

（一）企业管理文化冲突及融合的内涵

随着经济全球化的发展，传统的企业经营不再局限在一个特定区域，开始逐渐走出国门走向世界。跨国经营的概念分为狭义和广义两种。广义概念是指随着经济全球化以及贸易一体化的发展，企业通过直接参与跨国经营劳务、商品等资源的输送转化，两国之间通过跨国贸易而产生的跨国经营。狭义上来说，跨国经营是西方殖民主义扩张的产物，其为巩固政权而在殖民地所进行的经济垄断的投资。进而，殖民国家通过在殖民地直接建厂以及设立分支机构而进行生产和经营，并与其他国家进行贸易往来，以获取高额的海外交易利润。这是最开始对民族、地域及国家无界限的经济活动，以获取海外交易高额利润的经济行为。本文采用广义的跨国经营概念。

不同的文化背景将孕育出不同的企业，而且多元文化背景下的民族风俗、传统价值观念以及思维方式差异都是跨国企业与当地企业需要融合的关键点，否则就容易产生文化冲突的难题，因文化差异而导致跨国公司经营失败的案例比比皆是。在中国跨国公司不断发展过程中，部分跨国经营企业已经有效地对跨文化的企业管理进行成功经验研究，积累了宝贵的跨文化管理经验，跨文化管理取得阶段性成效。因此“一带一路”背景下，要想成功经营一家跨国公司，必然是将不同的文化进行融会贯通，将其民族特性、文化传统等文化差异与行之有效的管理办法相结合，应用到公司的管理决策运营中去。

（二）美国企业管理文化特征：以人为本与扁平化组织管理

美国文化以实用主义为特征，以个人的自我实现为价值导向，而且更加重视个人在现实活动参与中的价值需求。随着社会的发展，员工越来越重视自己内心的情感，注重自己的价值与立场，传统的物质需求已经不能满足人们内心的需要，从而上升为精神上的需求，企业也随之提出精神激励，这样员工也会为了取得更高的自我价值实现而努力。进而，这种个人主义色彩比较浓厚的文化特征也对企业的目标制定与决策提出了新的要求，这意味着企业需要将个人的精神需求与价值创造紧密联系在一起。美国文化作为西方资本主义文化的代表，主要特征表现为崇尚个人主义和以行动为导向，在企业开放式竞争的现实活动中，更加强调个人的自我实现，注重以人为本。

此外，从企业组织架构来看，美国企业组织普遍扁平化。传统的组织机构层次冗余，管理层级过多，这样就会导致企业在运行过程中，影响信息的实效性和工作效率，美国企业管理在不断革新中精简了组织结构以及不断进行放权，大大提高了企业的运行效率。企业中的所有者、管理者和劳动者之间是密切的合作关系，企业能高效运转，跟三者之间的责任、权利、利益一体化密不可分。

（三）德国企业管理文化特征：质量至上与团队合作

德国文化以严谨和理性著称。德国企业重视人性善恶，以人文主义思想为基础，在理论和实践中保持理性思维，这突出表现在企业以下几个方面：（1）重视产品质量与员工素质。质量与责任意识是德国企业优秀文化的核心，以西门子为例，其制定了“以新取胜，以质取胜”的核心价值观，非常重视产品的质量，通过出资开办内部培训学校提高员工的技能，每年西门子公司都会选拔优秀员工进入培训学校继续学习，并且承担所有费用，大部分的员工在培训之后的工资水平都会上升30%以上。在用人方面，德国拥有世界上最好的职业培训体系，而且在法律上得到了保障。德国相关法律规定，员工有责任在职到高等学校学习或者在内部接受培训，专项技能服务费由劳动部门负责。因此，企业会对员工进行大量投资，重视员工素质的提升，不仅在安排工作时分配与之能力特长相应的工作，还在后期的工作中对员工进行计划性的系统的培训，全方位提高员工的专业技能和整体素质，其中不分基层员工和管理人员。认为员工的全方位素质的提升才是企业发展的基础。（2）公司治理具有“人情味”。德国人的理性在企业的管理中体现无遗，德国企业在严谨理性的管理下却不失“人情味”，企业严谨的组织结构和理性一丝不苟的运行机制使得管理既合理科学又高效规范，它巧妙地把责任、权利和义务三者有机结合起来，相比较很多西方国家绝对的强调法治与自我来说，员工的需要被提上章程，显得“人性化”一些。（3）重视团队合作精神。德国人重视团队精神的培养，认为团队合作能够充分发掘每一位员工的潜力。例如，德国海德尔职业公司已经拥有150多年的历史，为了培养企业员工的团队合作与主人翁精神，其在不断对员工进行企业文化与价值观教育的同时，还积极组织员工参加行业学术会议以及参加各种类型的专业能力竞赛，提高了企业员工的凝聚力。

（四）日本企业管理文化特征：集体主义与重视员工关系

作为东亚文化圈国家，日本的管理文化有着自己显著的集体主义特征，推崇绝对的忠诚。日本社会等级森严，管理者有绝对的权威，因此能得到员工的尊重与认同，同时企业能给员工归属感，在增强企业凝聚力的同时还有利于提高员工的忠诚度，这种文化在企业的管理上意义重大。（1）企业管理的集体主义特征。企业在进行管理决策时，会以集体为出发点，让每个员工都参与企业的管理，采用“自下而上”的沟通决策方式，层级递进上传信息，最终由最高层级做出决策，不仅能保证决策完备性，还增强了全体员工对企业的使命感与责任感。（2）重视与员工关系的培养。在用人制度上，日本采取家庭式的经营企业，将员工视为家人，有利于提高员工的企业认同感。员工作为企业的资产与财富，在企业服务的时间以及对所负责领域的熟练度决定了其贡献水平，资历越深的员工也将得到企业更多的尊重与优待。在企业的发展中，员工收获的不仅是工资，还有社会的认同和企业的尊重；但与此同时，一旦员工辞职再就业，就意味着从头开始，需要付出更高的时间与机会成本，在大多数企业论资排辈的文化背景下，员工离职再就业影响的不只是个人的工资待遇，对其完备的事业发展体系的形成也不利。（3）日本特色的终身雇佣文化。日本的企业和员工在处理雇佣关系时都尤为慎重。日本比较有特色的企业管理制度包括终身雇佣制和年功序列制，终身雇佣制由松下幸之助提出，而且伴随着松下公司的巨大成功被大多数企业模仿，其意指员工一旦被该企业聘用，只要该员工不违法乱纪，没有严重违反公司内部规定，企业没倒闭，则员工就能终生供职于该企业，不用担心失业的问题，这大大增强了员工的安全感与归属感，将激励员工全身心地投入企业的发展中去。但随着日本经济的不断衰退，松下、索尼、夏普均在巨亏的阴影下无法自拔，不得不进行瘦身裁员以求自保，终身雇佣制也渐渐淡出历史舞台。

（五）中国企业管理文化特征：政府干预与道德约束

中国传统文化观念的企业管理需要重视以下三个问题：（1）企业关系。中国讲究人情，能力与岗位不匹配的现象在中国式企业中司空见惯，企业规章制度与合同精神很多时候起不到理想的效果。（2）道德约束。传统中国文化重视伦理与道德。企业在治理的过程中重礼制重言行，以社会道德准则作为制约经济行为和个人行为的基本标杆。（3）政府干预。受计划经济时代的管制思维的影响，政府倾向于对经济发展以及收入分配方式进行宏观调控，并制定相应的监管与实施措施，对企业管理的干预过度。总之，企业管理的核心问题在于对人力资源的高效利用，而这也离不开对员工价值观以及文化背景的把握，充分发挥人的主观能动性和调动积极性是提高用人潜力水平的前提。

三、中国企业面临的管理文化冲突的表现和原因

（一）中国企业面临的管理文化冲突表现

1.人治与法治的冲突

西方文明从文艺复兴时的人文主义开始，就提倡解放人的思想，主张人权。西方比较注重人的价值和个人的意识，强调个人主义与个人的独立性，由此法治在这样的环境中应运而生，要求以集体的利益为重，只有通过法治才能对人在社会体制中的行为进行制约。因此企业中也需要强有力而严谨的体制来进行管理。抛开情感层面，由法治建立起来的企业结构必然是严谨而健全的，以防止因个人主义而导致企业凝聚力不强的现象发生。员工各自为政，按照自己意愿行事，就不能从企业整体的利益出发来工作。所以西方的法治是为企业来服务的。而中国则不然，中国讲究以人为本，管理中更趋向于人治。在企业的管理过程中，企业所制定的相关规章制度都是以企业发展及利益为出发点，而实际都是为人而服务的。在实施的过程中，中式的人情世故让组织管理涣散，规章条例在人情面前都可以以通融和特殊处理的方式来规避。所以再好的组织管理制度都难以发挥其职能。

2.个人主义与集体主义的冲突

对比中、日、美三国不难发现，中国作为典型的集体主义国家，集体利益大于个人利益的观念深入人心，个人价值与利益的实现依附于追求集体目标中，只有参与并实现集体利益，才能彰显个人的价值。与中国的集体主义不同，日本更加强调超越同族的“集团主义”，这决定了中国的集体主义始于严格的血缘与亲缘关系，而日本的集团遵循能力原理。与中日不同，西方文化则不然，尤其在以个人主义为代表的美国，强调以人为中心，个人的社会行为均以个人的目标价值为导向。这种文化冲突在合资企业中表现得尤为明显，外国员工在组织中积极做事是为了自身价值目标的实现，通常他们有想法、有主见，积极发表自己的看法与观点，努力参与到决策中去，积极参与竞争，争取自己想要的职位和薪酬。而中国员工则期望一个强有力的领导核心来驾驭团队的运行决策，希望有一个良好和谐的工作氛围。因此双方产生分歧，外方认为中国员工缺乏主观能动性，而中方则认为外方人员缺乏人情味，不擅长处理人际关系，导致员工之间关系紧张。最终，企业个人主义和集体主义文化的差异导致中美日三国企业决策模式表现出不同的特点，具体如表1所示。

表1 个人主义与集体主义文化下的决策模式比较

3.高低权力距离的冲突

权力距离反映了社会阶层以及企业内部权力等级的差异，决定了社会群体对整个社会不平等程度的容忍程度，是评价中西方文化差异的重要指标。在权力距离高的国家，社会等级观念较强，在企业中表现为上下级之间的科层领导的体系，上级以个人权威领导下级，强调泰勒制的管理科学性。相比较而言，在权力距离较低的国家以及企业之中，人与人之间更加注重公正平等的相处方式，管理层以及普通员工之间只是存在职位分工的差异，组织内部等级意识并不强。

现实生活中，由于传统儒家文化的浸染，中国文化属于典型的高权力距离文化，受到传统思想的影响，“官本位”以及“家长制”的思想已经融入中华民族的血液里，中国的家庭对个体的社会权利以及社会地位比较看重。与此类似，中国的企业管理也往往遵循着“自上而下、领导权威”的管理模式，这种金字塔形的管理结构相对稳固不可撼动，但在上下级信息传递以及员工个人价值识别等方面存在天然的缺陷。对比来看，西方企业管理文化以典型低权力距离为特征，企业组织架构扁平化有利于信息的传递以及沟通效率的提升，而且企业决策也相对民主，企业员工与公司经营管理层存在平等的对话空间。因此，这种权力距离的差异将成为中西方企业文化冲突的一大来源，集中体现在集权与授权的度量与平衡。中国企业管理者倾向于将权力牢牢掌握在自己手中，而国外企业倾向于放权管理，因此中西方企业管理人员就容易产生决策不力以及决策过度的冲突。

（二）中国企业面临跨文化冲突难题的原因

1.对企业管理文化冲突问题缺乏重视

中国企业从20世纪80年代起才正式走向国际社会，中国企业在这三十多年里在国际经济潮流中快速发展起来。由于文化的差异、经验的匮乏以及高素质管理人才的不足，企业在走出国门经营的同时往往忽略了文化差异在企业经营管理中的重要作用，单纯地从传统企业管理着手，认为只要做好财务管理与业务就行，殊不知管理既是内部因素，也与外因密不可分。往往企业的管理者在制定相关战略规划时会优先考虑一些可视化的管理元素，而在产生冲突时也会在相关元素上找原因，而忽略事情的本源是由文化差异引起的。文化意识的缺乏是文化差异出现的根本原因，通常跨国企业的管理人员需要有较高的素质，对所管理的跨国企业所在地域的文化有一定的了解，认同文化差异的存在，熟知双方文化，对自己对他人文化能有客观公允的认识，能客观地发现两者之间的差异，差异越大，面临的挑战越大，对管理者要求越高，这就需要管理者能客观地对双方进行分析，找出可能冲突的缘由，由此及彼，摆脱自身文化价值观的束缚。

2.跨国人才短缺问题突出

随着经济全球化的发展，国际化程度的提高，对跨国经营人才的素质要求越来越高，我国虽然近年不断地扶持企业“走出去”，人员素质也有所提升，但从事跨国管理直接对接外资还有一段路要走。我国对外发展时间不长，经验匮乏，缺乏对外的风险把控能力，心理素质适应性还需要进一步磨炼等。跨国人才的短缺问题已经提上对外开放日程，是目前迫切需要突破的瓶颈之一。首先，经验不足。我国对外开放时间不长，对文化差异在企业中的影响认识不足，从而在人才的培养上忽视了文化差异的培养。而直接进入一个全新的环境，面对文化差异导致的突发状况显得措手不及。因此高素质的全方位管理人才不仅需要很强的应变能力、领导力、学习力，还需要其他方面的能力。其次，人才体制因素。由于国内体制因素，人才的发展及待遇与一些外企相差甚远，因此驻海外员工流失率颇高，从而影响到企业的经营与稳定。再次，国际人才缺失。对管理人员的层次及结构而言，一般公司会动用公司本部人员作为管理人员，也许这些人员曾经在管理上有所建树，但是在一个陌生的环境，如果对文化差异没有一定的敏感度和应变能力，只会把企业带入死胡同，因此只有全方位的国际型人才，才能在差异性的文化中领导企业走向国际化。

3.企业管理文化融合能力不足

企业管理文化反映了企业的经营管理理念、企业精神与企业价值观。企业的生存方式的不同决定了企业文化的差异，经济全球化背景下，跨国企业竞争加剧，很多企业能够长效发展依赖的就是企业的文化整合能力。举例来看，宝洁公司是对跨国企业文化融合得较好的样板，其能够实现不同性格、文化背景的员工高效合作，通过不断地将企业文化灌输给每一个员工，促进企业员工遵循企业价值理念，努力工作创造价值。但相比较而言，中国企业文化整合能力总体不足。首先，企业文化流于表面。很多企业领导对于企业文化的理解仅仅停留在字面上的文化宣传，对企业文化的价值导向认识不足。其次，缺乏文化整合意识。中国企业对跨文化整合的意识也比较薄弱，很多企业管理者认为处理企业技术要比实现文化整合更重要，因此对企业文化整合投入的资源也相对比较少。在此背景下，企业往往将母公司文化照搬到东道国推行，导致双方在文化与业务沟通上存在较大的障碍。再次，中国企业人治特征较为突出。中国企业人治文化的惯性也给文化整合带来了较大的难度，中国企业文化往往以领导意志为中心，而西方企业管理文化更加注重民主式决策，源远流长的中国传统文化早已融入中华民族的骨髓之中，这种文化基因以及文化惯性也给企业文化思维转型带来困难。

4.企业组织交叉与员工非合作博弈

企业并购之后还可能因为文化的冲突而产生员工与公司经营战略非合作的问题，造成这种非合作博弈的原因有很多种：首先，部门管理“九龙治水”问题突出。现代企业制度下，企业组织为了提高上下层级的沟通效率而进行的模块化设计，容易造成不同部门之间的层级与功能交叉，这种权责不明晰以及应对突发状况时潜在的“九龙治水”现象容易导致员工之间摩擦现象的产生。其次，文化差异导致项目协调不畅。由于很多企业都是实行项目负责制，在存在文化冲突的背景下，出于企业灵活经营原则而设立的项目小组容易面临协调的困难，在项目的执行中遇到了比较难以解决的问题的时候，不同的员工往往会根据自身的文化背景以及生活履历提出自己的见解，这样就容易产生思想上的分歧与冲突，造成因为非合作博弈项目执行效率低下的现象。再次，员工价值追求具有异质性特征。个人利益诉求的差异容易导致公司员工的不满，有的员工倾向于在一个安逸的环境下工作，属于风险规避型，而有的员工喜欢出差与挑战各种不可能，属于风险偏好型，如果将其安排到同一个岗位工作，就容易产生性格不合造成的冲突现象，更有甚者，会因工作氛围的差异导致外国员工离职率的上升。以TCL为例，TCL集团在跨国并购法国汤姆逊之后，因为没有处理好法国员工的利益诉求与文化归属问题，在并购当年法籍员工的离职率高于同期国内的将近两倍，后来在企业调整了文化融合策略之后，才在一定程度上降低了员工的流失率。

四、实现东西方企业管理跨文化融合的策略

（一）文化冲突调查与建立风险识别体系

彼得·德鲁克曾说过：“海外经营的成功与否，取决于企业管理层对文化差异的认识与理解，取决于其是否愿意把本国文化观念当作超重的行李留在本国境内。”如果企业在进驻之前不了解当地的传统、民族风俗，就盲目地闯入一个陌生的文化环境，忽略当地的政治背景、经济政策以及文化的差异，很可能因此无法与当地相融。因此，企业在实施海外经营战略之前，应当对可能出现的问题未雨绸缪，准备相关预案。一方面，要提前了解当地的人文环境，对相关政策法规、民族风俗进行一系列调研，对一切可能发生的状况制定应急措施，建立完备的应对机制，构建适应企业发展的海外经营风险识别体系。另一方面，在企业经营战略稳定之后，应迅速将注意力转移到实现两地文化融合的工作上来，依托风险识别体系的具体内容，加强员工的企业文化培训，真正做到有备无患。与此同时，企业也要提前做好与当地政府以及相关机构的沟通，这样即使发生冲突，也能有完备的措施及时处理，减少损失。

（二）集中力量实施企业的本地化策略

一般而言，本土化经营方式可以降低企业的跨国人才选拔与管理成本，缓解东道国对跨国企业的文化抵触情绪，推进企业国际化进程。推进中国企业海外的本地化进程要求企业积极与地方政府合作，参与地方公益项目的开发，以及解决本地人员的就业问题，最终构建与地方社会互动的利益共享机制。企业在实现自身经营绩效提升的同时，积极融入当地文化，有助于与地方经济共同成长，避免因为文化融合问题带来的企业管理冲突，有助于实现企业的长效稳定发展。在积极推进本地化的过程中，还有必要通过前期的调研对地方资源的优势有所了解，有助于企业高效整合资源利用，推进企业内部一体化文化建设。

本地化策略的一个核心是解决本地居民的就业问题，由于政治与文化冲突的原因，很多海外投资企业面临着本地民众的排外情绪，对企业的长期发展造成不利影响。2012年，中国三一重工（Sany）以约合27亿元人民币的价格收购了拥有58年历史的德国普次麦斯特（Putzmeister）公司，由于担心失业以及对中国企业的不信任，该公司爆发了大规模的抗议活动。为了缓和矛盾，三一重工提出了一系列解决本地就业的承诺，而实践也证明，此后德国普次麦斯特不仅销售额增加了30%，而且公司员工流失率与收购之前的水平相比也有很大程度的下降。为此，海外投资企业可以从解决本地员工就业着手，为投资地创造大量的就业岗位，这样不仅会降低招聘与劳动力用工成本，也会在一定程度上避免文化冲突以及文化融合再培训等潜在的成本。

（三）克服语言障碍，提高企业文化适应能力

语言障碍是跨国公司经营面临的最大难题，而且也是与本地文化冲突的直接来源。对于海外经营企业而言，其需要攻克的第一难题就是语言的交流障碍。语言是沟通的桥梁，在不同的文化环境下进行语言沟通直接影响业务往来的过程中共识的达成，提高企业文化学习与适应能力也要求对本地文化较为熟悉，语言则是融入本土的敲门砖。

为了克服语言交流障碍，提高企业文化适应能力，一方面，要加强前期人员培训，提高企业国际化人才比重。在企业海外战略实施之前，企业应拿出专项资金用于海外驻地人员的语言培训，也可以开展海外游学计划，为优秀员工以及后备干部出国访学、提高职业管理技能提供资金支持。另一方面，加强东西方企业管理文化培训。对于企业而言，只有通过熟悉当地的文化习俗制定相对应的企业经营战略，与当地文化相融，企业才能在此长远发展。通过对双方员工文化和人员关系进行培训，加强员工对对方文化的适应性与理解。同时必须有针对性地对其培训，无论内容与方式都与本土不同。这样一个由和谐关系与优秀的员工组成的高效团队，是企业经营成功的后盾。

（四）构建创新包容的企业文化体系

为应对企业跨文化管理的潜在冲突，企业还应当充分发挥政府、社区、社会组织与地方公民和企业员工等不同角色的作用，构建一个创新包容的企业文化体系。首先，充分发挥政府在企业文化体系创新中的引导作用。立足于“一带一路”背景下，为鼓励中国企业“走出去”，降低海外管理文化冲突风险，政府应当利用其在各国领事馆定时发布海外经济社会环境的评价，为企业“走出去”提供参考，或者设立专项基金或者海外经营保险基金，为企业“走出去”提供后备资金保障。其次，提高社区与企业的互动水平，为企业文化体系创新提供实践土壤。企业的发展不仅在生产关系上依赖社区环境，而且在生产的目的上也离不开社区的消费。社区可以为企业员工开展社会实践，提高本土文化认识创造环境。再次，企业文化体系的建设需要社会第三方组织提供环境保障。第三方组织包括环保公益组织、劳工组织以及其他公益组织，企业社会化的过程需要借鉴第三方组织的运营经验，更加突出以人为本以及包容的文化。最后，企业创新文化体系的构建根本目的是提高企业不同文化背景的内部员工之间，以及企业和地方公民之间的互信水平。企业跨文化整合的最终目的是实现企业内部、企业与本地居民之间的互信，降低企业交易成本，提高经营绩效。

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The Cultural Conflict Between East and West Enterprises Management and Cross-cultural Integration Strategies

Ding Shuai,Li Yan

Under the background of“One Belt and One Road”,it is of great significance to further implement the“going out”of Chinese enterprises.However,due to the difference in management culture between east and west,Chinese enterprises are facing potential cultural conflicts,such as the enterprise decision mode,human resource management mode,enterprise management system and employee diversity background.Those conflicts can be attributed to the difference between the rule of people and the rule of law,individualism and collectivism and the distance of power.It is beneficial to enhance the cohesion and core competitiveness of enterprises and improve the performance of enterprises.The present research finally puts forward a series of concrete strategies to realize the integration of eastern and western management culture,including establishing the risk identification system and focusing on the localization strategy of enterprises,strengthening cultural training in the management of eastern and western enterprises,overcoming language barriers,improving the cultural adaptability of enterprises,and building an innovative and inclusive corporate culture system,etc.

Enterprise Management Culture;Cultural Comparative Study;Cultural Conflict;Cultural Integration;Corporate Governance

C91

A

1007-905X（2017）11-0076-06

2017-07-12

国家社会科学基金项目“基于大数据视角的政府社会舆情治理策略研究”（项目编号15BZZ086）

1.丁帅，男，中国矿业大学博士；2.李妍，女，中国矿业大学教授，博士生导师。

编辑 凌 澜