大变革时代下的业财融合

潘 林

（信永中和会计师事务所高级顾问）

一、业财融合存在的问题及成因

（一）在会计核算基础工作建设方面，长期以来，企业会计核算仅仅习惯于根据财政部颁发的企业会计准则及会计制度规定的会计科目表进行科目设置并进行有关的核算，缺乏针对业务特点和业务口径所设置的会计科目，以及根据业务口径出具的业务管理报告。

（二）在观念方面，受学术界关于财务会计主要是对外进行财务报告的观点影响，习惯于月末、年末按照财政部、证监会、税务局的相关规定和要求，出具各种财务报表，以满足财政部、税务局和证监会的报告需求。忽略了财务核算在内部管理报告的重要作用，以及相应的业务管理报告的开发。

（三）在管理机制方面，缺乏完整的、系统的财务人员必须介入业务的流程、制度以及相应的组织结构。习惯用动员、号召的方法提倡财务人员深入业务、支持业务，希望依靠财务人员的自觉性和主动性融入业务。

（四）在心态方面，由于缺乏深入的结合业务需求，缺乏对各种业务领域里的各项业务进行科学的归类，因此所得出的各种业务管理报表，难以对业务提供实质性的帮助。以至于业务管理人员，根本不关心财务报表中的各项数据，业务人员不喜欢和财务人员就业务问题进行沟通，财务人员也不愿意主动深入了解业务，进而形成沟通不畅、难以沟通的恶性循环。财务人员即使对某些业务有一定的了解，也看到了一些优化业务的改进措施，鉴于有关措施的实施需要一系列的沟通与讨论，涉及大量的深入工作，因此也不愿提出有关的建议。盛行“只扫自家门前雪，休管他人瓦上霜”的心态。

二、业财融合的途径和要点

（一）完善财务核算数据的基础建设工作，为业财融合奠定基础

会计核算是通过会计科目对各种业务进行分门别类的核算，财务管理是通过对业务的合理分类以及各种会计科目的设置渗透到各个业务管理领域中去。也就是说，会计核算所得出的各种业务数据，是否能够准确的契合上述各个管理领域的业务内容，是否能够准确、客观地反映有关的业务，并且满足经营管理的需要，在很大程度上取决于分类和会计科目的设置是否符合业务的口径。收入、成本和费用的分类，及会计科目设置的科学性和准确性是业财融合的基础，它直接关系到所出具的财务报告的有效性。这里所说的会计核算的基础工作，就是指收入、成本、费用及有关的会计科目的设置。

只有会计科目设置和各种会计科目的归类合理，才可能得出有效的会计数据。才能有效地指导业务，并进行有效的分析和管理 。业务人员才欢迎财务人员的融入，财务人员也才能有效地融入到各业务中去。

严格执行财政部颁布的企业会计准则体系，是企业的重要法律义务和社会责任，企业必须遵照执行。企业应按照会计准则，根据企业业务特点、根据业务口径，进行三级科目甚至四级科目的相应设置，以解决契合性的问题。请注意，这个基础工作的建设，不是只通过一两次沟通就能“一蹴而就”完成的工作。 仅仅通过相关会议介绍往往是比较粗的、不全面的。因此，要保证各种分类的科学性和三级、四级会计科目设置与业务的契合性，符合业务人员的口径，财务人员必须亲自深入到业务一线，深入了解业务的特点和运作方式，亲自体验每一个业务环节的工作内容，倾听有关业务人员在管理方面的需求，充分结合财务和管理会计特有的专业技术和视角，才能准确的对每一项业务进行科学合理的分类，（注意：要充分结合管理会计中有关各种成本特性的分类进行会计科目的分类，以便管理会计的应用。）正确设置相关的会计科目。这是一个先通过会议介绍业务流程、特点，再用财务专业视角进行实地调研，进而提出新的分类和会计科目设置以及管理报表建设方案，最终取得业务人员和业务管理人员认可的过程。也是一个充满互动、讨论、达成共识的过程。这个过程需要大量的人力和时间投入的工作。企业必须把它当作一个大项目，组织有关的项目团队，财务经理必须亲自挂帅，才能很好的完成这项基础工作。

分类和科目设置的越细，管理的精度越高，工作量也越大，在机器人和财务智能的帮助下，收入、费用的分类，以及会计科目的设置，都可以比传统纯手工操作设置得更细，企业可根据自身财务核算自动化的程度决定有关科目设置的粗细、深浅程度。会计数据只有在契合业务需求和管理需求情况下，才能客观有效的反映业务，并得出有效的管理报告。因此，唯有完善财务核算数据的基础建设工作，方能确保财务数据与业务需求和管理需求的契合，业财融合才有坚实的基础。

（二）实现财务核算的深入渗透，建立符合需求的动态管理报表

收入、费用的分类以及会计科目的设置，只是解决了财务数据准确、客观，契合业务特点的问题。根据会计核算数据所生成的财务报表通常是静态的，事后的报表。它只解决业务人员和管理人员回顾业务，总结经验的问题，只能满足业财融合最基本的需求。只能称之为业财融合的初级阶段。

更高级的业财融合，不仅要有客观准确反映过去情况的报表，还必须实现财务核算在企业价值链各个环节中的渗透，建立一套符合业务需求和管理需求的动态管理报表。不仅要帮助业务掌握过去的情况，更要帮助业务预测未来的情况。这就要求企业的管理报表要包含一系列的预测数据，动态管理报表主要就是通过一系列预测报表来实现的。

业务是不断变化不断发展的，分类和会计科目的设定也要随着业务的变化不断的改进。只有良好的业财融合才能随时掌握各种变化，才能保证这种不断的改进，保证有关财务计划与分析的时效性。例如，预算、标准成本的设定；差异分析、比率分析、趋势分析、敏感性分析、量本利分析等计划与分析的报表，在不但包含历史数据，还包含预测数据时，这些报表就自然的变成了动态报表。

因此，成功的预测，并及时生成有关的预测报表，是建设动态管理报表的关键。财务人员只有参与到业务中去，建立有关的业务预测的数据收集渠道，数据制度，开发业务预测工具（模板），才能做出有效的预测，才可能把业财融合推向高级阶段。业财融合的高级阶段，是业财融合必须要实现的阶段。

（三）建立业财融合的管理机制

任何一项长期的、持续的工作，都必须有相应的管理机制做保障，业财融合也不例外。管理机制通常涉及如下要素：流程、制度、组织结构、信息系统及工具、人员素质、以及企业环境。以下分别论述业财融合管理机制中的各要素。

1.流程

所有的业务必须通过一定的流程来完成。这既是有效开展业务的需要，也是管理的需要，通过流程可以有效的规范业财融合。例如，开展一切新业务，新类型的活动的流程。必须有财务分析的环节，有财务人员进行投入产出、税务风险等各种分析。没有财务分析和财务人员的参与，有关的新业务、新项目、新类型的活动不得盲目实施。

2.制度

仅仅依靠财务人员和业务人员相互融合的主动性和自觉性是不够的。从行为学的角度讲，人都有惰性。都会努力寻求舒适区，只有通过不断的驱使和诱导，才能保证人们不断的行动。制度可以有效地规范人的行为，保证企业人员按照企业的要求行动。例如，建立财务人员参加业务人员每月例会的制度，财务人员定期参加一线业务工作的制度，业财融合(KPI)考核及奖惩制度，（财务提出建议的次数以及建议被采纳的比率等）都可以有效地克服财务人员参与业务的惰性，以及业务人员回避财务参与的问题。数据录入及存储制度，又可以规范业务人员的行为，确保业务人员按财务人员建立的数据渠道，提供有关的数据。

3.组织结构

组织结构在整个管理机制中是最需要智慧的一个要素。它主要由团队的设置、岗位设置、岗位职责、各岗位纵向的报告关系等要素构成。它对流程的设计和效率有重大的影响，例如，每个流程要经过哪些部门和哪些岗位；对人的行为倾向性也有重要影响，例如，纵向的报告关系，直接影响到有关人员的薪金、奖金及升迁机会等，直接影响到有关人员的行为倾向性。岗位责任设定的合理，直接关系到该岗位上的人员是否能够很好地开展既定的工作。当这些要素确定之后，有关的制约关系、协作关系和沟通关系随即形成。

笔者认为比较好的财务组织结构，应该清晰地包括以下几个团队：财务核算团队、资金管理团队、税务团队、内控团队、以及计划与分析团队。其中计划与分析团队是主要从事业财融合的团队。要特别注意财务组织结构中报告关系的设定。从事会计核算和资金管理的团队总监，可以直线向总部有关的财务总裁报告，这样有利于财务核算团队在不受业务人员干扰的情况下客观的核算各种财务数据；资金管理团队可以从公司全局考虑，合理的调度资金；内控团队可以直接向公司总裁报告，也可以向财务总裁报告。但是计划与分析团队(从事财务分析、财务预测和预算管理）的财务总监，应该直线向相应的业务版块总经理或事业部总经理报告（即，直接归相应的总经理领导）, 虚线向总部和共享服务中心的财务总裁报告(即，间接归相应的财务总裁领导)。因为报告关系的设定直接关系到有关人员调薪、奖金、升迁和培训机会，对员工的行为倾向有极其重要的影响。

财务部作为公司的一个职能部门，除了有效的支持和服务各个业务部门之外，还有重要的管理及内控职能，财务的管理和内控职能会让业务部门心存戒心，不能充分的把业务中所遇到的问题充分披露给财务人员，这样不利于财务人员充分的发现问题，并从财务专业的角度，提出有效的解决问题的方法。业务部门是否把计划与分析团队当做“自己人”，对业财融合至关重要。

笔者曾经在担任计划与分析财务总监时，直接向业务部总经理报告，隶属于业务部门，经历了被业务总监“称兄道弟”当做自己人时业财融合的高效和喜悦。也经历了改向总部财务总裁直接报告，虚线向业务总经理报告后，业务部门责怪我们把其预算中的水分全都榨干，开始处处提防时业财融合的低迷和尴尬。

因此，笔者特别提醒，在组织机构设计中，应该将财务计划与分析的团队直接放在业务总经理的领导下。以避免财务计划与分析团队与业务的隔阂。

当然，不是说计划与分析团队就可以忽略内控的问题，内控是企业中各部门、各岗位都要重视的问题。这里强调的是，在组织结构中岗位责任的设置应有侧重点，财务部的管理和内控职能应通过设定的内控团队来实现，而不应该把管理和内控职能过多的赋予计划与分析团队，方能使各个岗位上的人员更好地开展工作。

4.信息系统和工具

财务人员是通过有效的数据和分析报告来支持业务的。合理科学的会计科目的设置，只解决了数据客观准确的问题，有关的数据如果不能及时的转换为报告，对业务的指导意义就会大打折扣。所以，报告生成的时效性，对业务的指导作用至关重要。系统通常都是固定的软件，缺乏相应的灵活性，在很多情况下，不能满足千变万化的业务分析的需要。财务人员必须根据业务的特点和要求，开发既能与系统相对接，又能适应千变万化业务分析需求的分析工具，才能有效地保障管理分析报告的时效性。例如：根据业务内容，用 Excel 开发各种各样的分析模版，并实现有关的模板与软件系统的对接，自动上传和下载相应的数据，可以有效地解决系统不能灵活适应业务需求的问题。因此，系统和分析工具在整个业财融合中扮演着极其重要的角色。没有有效的系统和工具，就没有高效的业财融合。这一点必须给予高度的重视。笔者多年来能够成功的实现高级的业财融合，就是因为自己开发了一套兼容性极强的业务分析工具（模板）。

5.人员素质

首先，从事业财融合的财务人员，必须具有良好的财务知识。即，当他看到一项业务时，必须能够清晰的知道这项业务应该通过什么样的会计科目进行核算，会计科目所核算的内容会通过什么样的途径最终反映在管理报表中的哪一项。也就是我们经常强调的，你看到了业务，就应该想到这个业务在报表上是如何反映的，反过来，你看到了报表上的数据就应该想到它代表的是什么样的一种业务。这种融会贯通至关重要！只知道财务核算中某一环节的记账工作，不知道财务数据是如何在整个财务核算体系中运转并生成报表的人，是不适宜从事业财融合工作的。

其次，大部分财务人员都属于ISTJ类型(请参阅 MBTI中关于这一类型人的详细描述)这种类型人的一大特点，就是内向、细致、仔细、喜欢独立思考，不喜欢主动与人沟通。但是，业财融合要求财务人员必须主动与业务人员沟通，并有良好的沟通能力。因此，必须注重从事业财融合人员、财务人员的沟通能力的培养和培训，二者缺一不可。

在组织结构设计中进行定岗定员的时候，要充分考虑各项财务工作的不同特点，和对人员的不同要求，选择合适的人员从事业财融合的工作。人在管理机制中是第一重要的，流程、制度、组织结构、系统和工具设置的再合理，人员的素质不行，业财融合仍然会落空。

6.企业环境

企业环境由企业文化、经营理念、企业价值观、最高管理层发出的意志和腔调，以及刻意营造的企业气候、工作硬件环境等一系列因素组成。上述各个因素对业财融合都有一定的影响，对于推崇“稳健经营、重结果、也重过程”企业价值观的企业来讲，业财融合比较容易顺利的开展。实现企业价值链的经营管理主要包括，货源管理、采购管理、供应链管理、成本管理、产成品仓储物流管理、市场营销管理、资金管理等几个环节。财务核算必须渗透到上述各个环节中去，才能获得全面、细致的财务数据，为有关的业务提供更加精确的管理和支持，财务人员对业务的参与以及相关的财务分析，对业务的效率势必会有一定的影响。对于推崇 “猛冲猛打，效率、结果第一”企业价值观的企业，业财融合的难度会大一点，管理层更加应该注意营造有利于业财融合的工作气氛和声音。良好的业财融合，能更好地促进业务平稳的发展。整个企业对这一点应该有很清醒的认识，最高管理层的腔调对业财融合有至关重要的作用。

一方面，要给财务人员的参与和分析留出合理的时间和空间，另一方面，只有让业务部门和管理部门都从财务的参与中得到甜头，看到业财融合的有效性，业财融合才能越做越好，才能得到各方的支持！

三、管理会计与财务核算

管理会计，没有固定的报表要求，也没有相应严格的会计准则，可以根据内部管理的需求进行各种各样的设置，因此人们认为管理会计是对内的会计。

笔者在企业调研中曾发现，某企业财务部由于只注重记账、算账，出具对外的财务报表，不能满足企业内部管理的需求。企业的业务发展又需要有关的财务分析与支持，于是企业就成立了另一些部门，专门负责预算管理和业务分析，这些部门的人员大多不是财务专业人员，并不具备财务核算的专业知识，因而不能充分利用有关的财务数据。该部门通过自己的数据来源，另外建立了一套数据系统。（当然，这里也有财务数据与业务契合性低的原因）

其实管理会计与会计核算是密不可分的。会计核算系统历经国内外各企业几百年的实践，是一套非常科学，严谨的核算系统。这也是为什么世界各国都把财务报表作为反映企业财务状况的权威报表，要求企业定期披露。如前所述，当把会计核算渗透到企业价值链的各个环节中去时，解决了契合性的问题后，会计核算系统是可以全面细致的提供管理所需的各个价值创造环节的有关数据。管理会计的各种分析只要充分利用各种会计核算的数据，就可以得到事半功倍的效果。不利用财务数据，另建一套管理会计的数据系统是非常不可取的做法。

因此，谈管理会计如何帮助业务和管理，实际上还是一个业财融合的问题。只有解决好业财融合的问题，管理会计才能充分发挥作用。当然，由于财务会计核算受到有关会计准则的约束，有些业务口径类别的数据不能由会计核算直接产生，这就必须依靠管理会计的方法，生成有关的数据，以满足业务管理报告的需求。

例如，在销售数据方面，不同的部门所关心的数据是不同的。通过经销商进行销售的模式下，根据销售部的KPI, 销售部门更关心的可能是在经销商那里有关本公司产品的出货量。而经销商的出货量，根据会计准则在财务核算中并不能够确认为销售部所在公司的销售量。也就是说，财务部根据会计核算得出的销售量和销售部所关心的销售量口径是不一致的。财务部统计的销售量对销售部管理销售业绩的指导意义不大。要实现业财融合，就需要财务人员运用管理会计，通过有关的制度和专业的方法，从经销商那里获取有关的数据，为销售部门生成有关经销商出货量的管理报告，以便销售部门随时掌握自己的业绩。

因此，管理会计和财务核算在业财融合方面是相互依靠，相互补充的，毫无疑问，管理会计在业财融合中也具有重要作用。

四、财务机器人、智能财务、云服务和业财融合

财务机器人面对的是那些简单重复的，不需要太多人工智能的财务工作，它不能解决业财融合的问题。

智能财务有可能通过可塑性极强的软件，为财务人员提供效率极高的工具，帮助财务人员及时为业务提供各种各样的预测和分析，在业财融合和管理会计应用领域有巨大的空间。对业财融合，有其深远的意义。但是，如前所述，业财融合需要从会计科目的基础建设、动态管理报告的开发、管理机制的各要素的建设几个方面入手。这三个方面都需要人亲自参与业务，到业务第一线，经过大量的沟通、讨论、运用大量的智慧，与业务人员达成共识等一系列工作才能完成。而这些工作智能财务是无法完成的，绝不会因为有了智能财务，就能自动实现业财融合。

云服务为智能财务提供了极好的平台，也为业财融合提供了极好的平台。这种平台通过在云端的数据共享以及软件共享，大大便利业财融合，提高业财融合的效率。但是并不会因为有了云服务，就能自动实现业财融合。

因此，业财融合不会因为有了财务机器人，智能财务，云服务而自动实现。在这个大趋势面前，业财融合不会被淡化，而是会被更好地强化。业财融合在相当长的一个时期内将会是财务人员无时不刻需要面临的，不可回避的，必须要做好的工作。