国有企业员工职业发展管理探索与实践

高宇博+邱靖+戴雅萍+邱琳+陈忠虎

摘 要：人力资源作为企业最宝贵的资源，已经受到各行各业的广泛关注。在国有企业特有的集约化、精益化人力资源管理体系下，如何找到既满足企业发展又符合员工职业发展需求的可行之路，是国有企业面临的难题。因此，以SHSG培训中心员工全职涯发展体系为案例，探讨国有企业多元化职业发展管理体系的建设路径，将对于员工的职业发展关注引入国有企业人力资源管理的视野之中，为同类型企业的实践提供经验借鉴。

关键词：职业发展；职位序列；评价标准；激励机制

中图分类号：G726 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）32-0060-03

在快速變化的经济环境中，人才的竞争持续加剧。相对于其他资源，人力资源的获取、保有、开发、使用越来越显现出其复杂性，也越来越趋于专业化。企业希望最有效地吸引人才、长期留用人才，员工希望在最适合的职业环境中实现可持续发展，同时为企业或组织创造价值，企业与员工的关系从简单的劳动契约关系发展为更为密切的利益共同体、合作伙伴。

一、职业发展管理

职业发展可以被定义为“员工通过经历一系列具有不同侧重点、主题和任务的阶段而取得进步的一个持续发展的过程”。职业发展管理是一种专门化的管理，即从组织角度对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。企业对员工进行职业发展规划管理的根本目的在于，通过对员工职业发展进行有效的规划和管理，充分发挥企业成员的集体潜能和效能，最终实现企业的经营目标。

对于组织和企业，员工职业发展管理的核心在于构建三个系统——员工在组织内部职业发展的导航系统、评价系统、配给系统。职业发展导航系统是根据组织和岗位体系以及员工职业发展的不同阶段，由员工在组织内部可能的职业发展方向和分阶段发展目标构成的二维坐标图，导航系统提供给员工的是职业发展的路径图。职业发展评价系统是对职业发展各个方向、各个阶段的目标达成的衡量和评价体系，包括评价指标与评价标准，是职业发展的导向与标尺。职业发展的配给系统是指保障职业发展体系顺畅实施的配套机制，包括职业发展体系的相关管理制度、管理流程、激励机制及保障措施等。由于企业组织的性质、内部环境、管理模式、制度体系、人力资源策略的不同，对职业发展管理的三系统的构建和实现方式也不尽相同。

二、SHSG培训中心人力资源现状

SHSG培训中心（以下简称中心）作为SHSG公司的专业培训机构，面向SHSG公司及下属各单位开展员工培训、技能鉴定、人才评价及交流等业务。中心在人力资源管理方面执行上级单位集约化、精益化管理要求。

随着公司“双智驱动”发展目标的确立，公司对人才培养的要求越来越高，培训中心面临员工能力、质量效率要求提升的压力。近几年来，在公司支持下，一批高学历新员工补充到员工队伍中。这些高素质青年员工对自身职业发展、个人能力提升、价值发挥有着较强烈的诉求，但由于公司集约化管理要求，现有的以岗位晋升的职业发展模式下，能够提供给快速成长的青年骨干们的空间和机会非常有限。在现有定岗定员、薪酬福利体系与岗位绑定的管理要求下，激励机制可调整空间有限，难以对优秀人才起到区分和激励作用，因此，目前的职业发展体系对人才成长的牵引力、推动力有限。

三、中心全职涯发展体系建设探索与实践

鉴于中心人力资源面临的实际问题，从中心的发展需要出发，通过对岗位体系现状的梳理，调研借鉴标杆单位的实践经验，在基于岗位晋升的职业发展通道以外搭建了基于能力提升的职业发展通道，为员工提供H型职业发展通道，从路径、阶段两个维度规划员工全职涯发展通道。

（一）职业发展导航系统——搭建基于能力的职业发展晋阶路径

基于能力的职业发展晋阶路径搭建包括序列划分与职级界定。

划分职业发展序列是职业发展导航系统的基础。职业发展序列需要覆盖所有中心现有岗位，让所有员工都能找到自己的发展通道，同时在序列划分的颗粒度上，应既能满足分类管理的需要，又能避免由于序列划分过细带来的管理成本上升。在对中心发展目标与业务分析、标杆单位最佳实践分析、中心岗位现状分析、上级单位管理要求分析等四维度分析的基础上，遵循职业发展阶段的自然规律，以个人能力达标和对企业的价值贡献为标尺，搭建横向上“培训师序列、工程师序列、业务管理/专业序列”三个方向。

序列、层级的划分应与中心业务发展需要相匹配。具备培训师和工程师能力的人才属于组织业务开展依托的核心力量，培养周期长、难度大，能力要求高，对组织的价值贡献大，是组织的重要战略人才储备。因此，作为中心核心人才储备的培训师序列、工程师序列层级相对高于业务管理/专业职能序列。序列划分层级后要求可以非常清晰地界定各层级的差异，序列层级过多容易导致各层级区分度不高，从而弱化激励效果。综合分析，培训师序列、工程师序列设置7级，业务管理/专业职能序列设置5级。

对于大多数毕业后直接从校园到职场的应届大学生新员工，在职业发展的起步阶段需要通过融入、积累、适应的过程，发现和选择相互匹配的方向。对于职业发展初期的员工，在专业业绩上的辨识度差异有限，因此1、2级不区分序列。

在跨序列职业发展路径上，鼓励员工选择符合组织需要和个人兴趣的发展方向，打通序列间的通道转换。为加强培训师、工程师的人才发展与储备，允许业务管理/专业职能序列向培训师序列、工程师序列转换。

（二）职业发展评价系统——优化评价维度、制定评价标准、规范评定流程

评价系统的制定应承载组织能力发展对员工能力要求，建立规范的运作机制，从而确保其落地执行。

中心在评价标准设置上分基本条件、业绩条件两个维度，细分18个评分项。基本条件包括工作年限、专业技术资格等；业绩条件包括绩效考核成绩、科研成果、授课量、论文专著、专利发明、个人荣誉等。在标准的制定上，力求标准符合SMART原则：具体、相关、可达到、可测量，并且是员工在规定期限内可以得到提升和发展的。根据序列不同，必选项不同。根据分级不同，达标的要求不同。为突破排资论辈顽疾，鼓励员工创造价值，对基本条件的评分项要求给予放宽，业绩条件评分项则从严、从细。

（三）配给系统——设定认定规则、流程与激励机制

为了将员工的职业发展与薪酬激励有效链接，真正实现职业发展管理的有效落地，中心针对全职涯发展晋升制定了针对性认定规则与激励机制。

1.明确评定规则。评定周期为每年进行，根据评审前两年的各项指标业绩达标情况认定，一旦认定两年有效。为鼓励持续成绩取得和人才的跨越式发展，评定不要求逐级晋升。

2.规范评定流程。根据中心的管理规范与流程，明确流程环节的主体和职责，便于实施执行。

3.设计激励机制。对于各序列、各层级人才，设计多维激励方式，包括人才津贴、培训培养机会、晋升评优机会等。其中，人才津贴分级设定，津贴发放标准由中心人力资源部统一制定。津贴作为对能力的认可，其标准的设计既要体现一定的激励和引导作用，又不能替代绩效激励部分的功能和地位。凡获评各级职业晋阶认证的员工，其津贴在认证周期（原则上为2年）内按月度发放。

四、实施成效

作为人力资源管理优化的探索性举措，目前全职涯发展体系已在中心范围内全面试行。经过前期全员宣贯沟通，组织申报评定，评选出新星11人、骨干7人、专家人才5人、高级专家2人。通过方案的试行，不仅使能力突出员工感受到了荣誉和认可，而且看到了未来职业发展的机会与空间，加之配套激励机制的落地，对于员工的能力发展和业绩创造起到了显著的牵引和引导的作用。在与业务发展需要紧密结合的评价标准体系的指引下，员工的发展目标清晰，有效促进了组织与员工的同步、同向发展。endprint