酒店价值链成本管理体系的构建

基金项目：2014年江苏省高校哲学社会科学基金资助项目“价值创新视角下饭店业发展战略的财务支持体系研究”（项目编号：2014SJB321）；江苏省高校酒店管理品牌专业建设工程一期项目“南京旅游职业学院酒店管理专业”（项目编号：PPZY2015A098）

摘 要：在当今的买方市场中，酒店如何取得竞争优势成为关键，而有效的成本管理在酒店业已越来越受到管理者重视。传统的成本管理模式“就成本论成本”，不能全方位反映酒店成本管理的状况，也不利于酒店内控水平的提升。本文运用价值链和酒店价值链成本管理理论，从分析传统成本管理的局限性出发，基于YG酒店案例的实证研究，对价值链成本管理的构建思路进行了深入探讨。

关键词：酒店；价值链；成本管理体系；构建

近年来，受益于酒店行业自身服务的不断提高以及旅游行业的发展，中国酒店行业市场需求不断扩大。与此同时，酒店市场供给量也在逐年上涨，2016年国内新开业中高端酒店166家，新增客房供给49083间（套），同比2015年增加9%。新开业酒店中，国际高端与国内高端酒店合计占比达62%。据2017年第一季度酒店经营数据统计，国内星级酒店平均出租率54.85%，平均房价358.80元，每间可供房收入196.80元；平均房价及每间可供房收入均呈现下降趋势。在未来酒店供应相对过剩，酒店企业之间竞争激烈的环境下，谁能成为持久的赢家，不能仅仅依靠传统的成本管理模式，“就成本论成本”，还要靠创新的管理理念，建立在对酒店价值链分析的基础上构建的成本管理体系更能适应现代酒店企业的发展要求。

一、价值链理论与酒店价值链成本管理

价值链理论最早是迈克尔·波特（Michael Porter）在分析企业竞争优势时提出来的。他认为，每个企业都会从事研发、生产、销售、采购以及对生产经营起辅助作用的各种活动，所有这些活动形成一个动态的相互关系的链条，即价值链。他将基本价值链分为基础价值活动和辅助价值活动。基础价值活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销和服务；辅助价值活动包括基础设施、企业产生竞争优势的基础就是价值活动，不仅仅是价值链内部的活动，还包括纵向上游供应商和下游客户的价值联系，企业通过改善内外部价值链关系，增强竞争优势。

结合酒店作为服务业的经营特征和价值形成过程，酒店的价值链活动包括内部价值链活动和外部价值链活动。内部价值链活动主要有：基础设施建设、市场营销、客房预订、客房服务、餐饮及洗涤服务、质量保障、酒店文化、人力资源管理、采购及技术开发等。外部价值链活动主要包括与上游原材料等的供应商、下游销售客户相关联的价值链活动。

价值链是源于上游供应商、止于下游最终客户的价值增值和价值流动的过程。价值链成本是企业内外部价值链活动中所耗费的资源价值。酒店价值链成本管理是一种以价值链理论和成本管理理论为基础，全面收集酒店内外部价值链活动的成本信息，通过对酒店价值链各节点的成本进行分析，从而效力于降低成本、提升竞争能力的管理方法。

二、酒店企业传统成本管理的局限性

酒店一般以利润最大化为财务管理的目标，传统的成本管理是财务管理的组成部分，其目标一般为通过最大限度的减少各种经营成本费用，来谋取成本的最小化和利润的最大化。但是在竞争日益激烈的今天，酒店企业管理的目标应该是通过战略的制定与实施来形成的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。各家酒店企业也纷纷通过创特色、建立品牌优势来争夺市场份额。传统的成本管理把目光过多的集中于为降低成本而降低成本上，没有很好的将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。

酒店传统的成本管理的对象是企业内部的运营过程，而对企业的采购与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业低成本供應商优势的形成是至关重要的。以销售作为成本管理的终端，失去的是同下游客户进行战略合作的机会，而会影响客户的价值链，增加最终消费者的购买成本。传统的成本管理没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和客户之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

酒店传统的成本管理重视的是明显的成本因素，如人工成本、物耗成本、能耗成本、维修成本、管理费用等，而忽视了隐性的成本因素，如市场定位及开拓、工程筹建、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。对决定成本高低的因素的分析不够全面，从而有形无形地限制了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模式的创新和运用。这样的成本信息不但不能够帮助酒店企业有效的进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

三、YG酒店价值链成本管理体系构建分析

1.背景介绍

南京YG酒店是“中国酒店业黄埔军校”--南京旅游职业学院的校办国有经营企业，是按国际高星级标准打造的新中式豪华商务酒店。酒店共有156间套商务客房，6个宴会包间，6个多功能厅，1个大宴会厅，1个零点厅，1个咖啡厅，还有咖啡研磨室、红酒吧、茶室、外卖等，总体设施先进、功能齐全。酒店地处南京江宁大学城核心区域，紧邻地铁一号线出口，可直达城市各商业、政务中心，距南京南站仅15分钟车程、南京禄口机场20分钟车程，交通便捷，目标消费群体囊括了周边高校师生、企事业机关单位、旅游、会议团体等。鉴于酒店功能的综合性和目标消费群体的多样性，酒店产品组合的策略是多样化基础上的定制化。自2016年开业以来，目标市场保持定位于中高档消费群体，在价格策略上采用高性价比的价格渗透策略，在不过分增加成本的前提下提升服务产品价值，扩大市场份额，增强竞争优势。YG酒店的营业收入主要来源于客房收入、餐饮收入和其他酒店服务；主要成本费用包括：食品原材料及物耗成本、人工成本、能耗成本、洗涤费用和各项经营管理费用。2017年上半年度，酒店已实现盈利一百多万，作为南京旅院酒店管理人才的培养基地，真正实现了教学与经营并重，在充分利用学校资源的基础上创造了很好的经济效益。

2.YG酒店价值链成本管理体系的构建

价值链理论在分析价值链时将企业的价值链与上游供应商、下游客户共存于同一系统中，结合企业内部的价值创造活动，全面分析企业成本管理各环节的关键要素和抓手。YG酒店的价值链成本管理体系正是体现了这一理论，集中体现了供应商、生产经营流程和客户的互动关系。

（1）供应商选择：在市场选择的基础上，引入战略合作模式

YG酒店的供应商选择实行分类管理，采购部门将酒店所需存货物资分为以下四种：一是市场供应量充足，酒店需求量持续很大的物资，这类材料物资供应商可选范围大，供应风险较小，如酒店客耗品。针对这种物料的采购可让供应商充分竞争，通过公开招标、竞争性谈判的方式，在保证质量的前提下尽可能压低采购价格，挤压供应商利润空间；二是市场供应较充分，但酒店需求量较小且品种零散的物资，如酒店所需的各种餐厨杂件、办公用品等。这类物料供应商对酒店并不十分重要，但采购人员的零散采买会增加采购费用，这时可以通过在询价比价后选择中间代理商统一代购采买送货上门，降低采购费用；三是市场供应量与酒店需求量都不大，但该原材料对酒店很重要，市场价格波动较为频繁，供应风险较高，如食品原材料中的水产海鲜、肉类供应商。这种物料的供应商是酒店需要进一步发展与其稳定的合作关系，在确保稳定供货的基础上，发展潜在供应商入选供应商资料库，以保证材料供应的及时性；四是供应商可选范围不大，酒店需求量很大且货品品质对酒店服务质量影响很大的物资，如酒店布草、前台瓷器等。这类供应商酒店应主动与其结成战略合作伙伴关系，共同参与价值链活动，共同承担客户项目，酒店也会帮助其推广产品，双方的合作在更深层的价值链展开。YG酒店与其布草供应商“江苏康乃馨”、瓷器供应商“高淳陶瓷”、床具供应商“席梦思”等众多优质品牌供应商已达成战略合作关系，供应商向酒店提供内部优惠价格或者免费赠送其部分产品，酒店为供应商的品牌宣广提供平台，双方互利互赢。

对供应商的主动管理使得不同的供应商参与酒店价值链的深度是不同的，为整个链条贡献利润的方式也不同，这种基于价值链控制采购成本，把采购、生产、销售等环节串联在一起，成本管控不再是各个环节单独的活动，而是一种基于价值创造的全局性的行为。

（2）生产经营流程：现场走动式的精细化成本管理

走动式管理是美国管理学者汤姆·彼得斯在《追求卓越》一书中提出的一种比较实际有效的现场管理办法，是由静态管理到动态管理、被动管理到主动管理的转变。对于酒店业来说，由于其服务对象和服务人员具有不固定性，要求管理者必须现场掌握实际情况，来梳理和优化自己的管理流程和方法。YG酒店作为南京旅院的教学实训基地，常年从学院招收酒店各部门各岗位所需的实习生，学生到岗就能上手，节约了人力资源成本。但因为实习生缺乏一定的工作经验，处理问题反映速度滞后，这就要求各部门管理者每天必须亲临各服务现场岗点，必要时协助员工完成服务工作，敦促服务过程规范化，尽量“零差错”操作，同时减少服务流程的中间层级，提高工作效率。走动式管理还能促进成本管理的精细化，从全局性出发再造业务管理流程。YG酒店在餐饮成本控制上，从加强对供应商货品质量的检验，到原材料初加工环节的分剥摘洗，生产过程的标准化成本控制，部门二级库的清查盘点，每一个工作环节都有对应的标准化操作流程（SOP），最后通过食品成本日报表来及时反馈食品成本控制过程中出现的问题。在会计期末，通过成本率、存货损耗率、餐饮毛利率等关键财务指标对餐饮部实行KPI考核，以监督检验成本管理的有效性。

（3）客户管理创新：建立客史档案，进行分类管理和培养

处理好酒店与客户的下游价值链的关系可以优化酒店成本结构，增强核心竞争力。YG酒店基本客户主要集中在一个点、一条线和一个片。一个点是江宁大学城及周边地区，一条线是地铁一号线，一个片是江宁區。根据这一客户分布特点，酒店采用的营销渠道策略是直接营销与间接营销相结合、直接营销为主、间接营销为辅。所谓直接营销就是由酒店直接将产品销售给客户，间接营销就是通过代理商（主要是OTA）销售酒店产品。虽然间接营销可以帮助酒店迅速进入市场、扩大知名度，但是代理佣金较高，削弱酒店掌控客源的能力，所以酒店十分重视直接营销，建立客史档案，分类管理和培养自己的忠诚客户。具体措施有：大力发展协议客户、会员客户、群团客户、各类培训班等，实施常客奖励计划。通过会员制度提高顾客忠诚度，间接降低了开发新客户的成本；针对客户需求的特色营销，大大提高促销效率，优化了资源使用效率。

参考文献：

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[2]穆林娟，贾琦.价值链成本管理为基础的跨组织资源整合：一个实地研究[J].会计研究，2012，（05）.

[3]甘冬香.经济型酒店价值链成本管理研究[D].安徽财经大学，2016.

[4]刘涛.酒店企业成本管理的创新思考[J].迈点网，2014，（08）.

作者简介：景诚（1981.11- ），女，汉族，籍贯：江苏东台，学位：硕士研究生，职称：讲师，主要研究方向：会计实务、酒店财务管理、会计信息化