构建财务共享服务体系的实践研究

韦宛　马俊霞

【摘要】财务共享服务是依托信息技术，以业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本为目的，从市场视角为内外部客户提供专业化服务的分布式管理模式。本文以河北联通构建一体化内部管理信息化支撑体系，有效支撑端到端业务流程，实现平面一体化管理的财务共享服务为例，阐述财务共享服务体系实施环境、实施策略、实施效果以及财务转型思考，为相关企业管理提供有益借鉴。

【关键词】财务共享；会计业务流程；集约化管理；互联网

【中图分类号】F275

财务共享服务是企业财务管理模式的重大變革和创新，是通过将企业分散在各运营单元的业务进行流程再造与标准化，由共享服务中心集中统一进行处理，达到降低成本、提升服务质量、强化财务管控的目的。目前，世界500强企业大部分都完成了财务共享中心的建设。财政部2013年颁布了《企业会计信息化工作规范》，要求大型企业或集团企业，运用信息技术来促使会计工作得到集中，并逐步完成财务共享中心的建设。在国资委和财政部的引导下，财务共享中心建设掀起新的热潮，大数据、云计算、移动应用等新技术推动企业财务共享服务进入广泛推广实施阶段。

一、财务共享服务体系的实施环境

基于外部变革与挑战、内部业务与管理需求，作为在三地上市的大型央企，中国联通集团需要快速搭建由传统的以内部管理为核心的烟囱式的IT架构，逐步演进为面向互联网的基于云平台的内外打通的财务共享服务体系，从而更好地支撑企业的价值创造与长远发展。从外部环境来看，以财务共享为核心的集团性企业的推进步伐在不断加快，从财政部到国资委，对大型中央企业都提出要加快财务共享推进步伐，特别是互联网技术的广泛应用，给新的共享体系的建设提供了非常好的技术基础，能更快捷更方便地实现共享；从企业内部需求看，从公司战略上来说，迫切要求推进财务管理体系改革，实现传统财务收敛、转型财务下沉、推进互联网+财务创新转型；从系统层面来说，从ERP到大ERP的演进，技术上的准备，新系统不断建立，老系统不断优化完善，逐步形成了技术的支撑能力，构建财务共享体系的技术能力已经形成。

中国联通河北分公司对公司的组织架构、业务模式、业务流程、信息化系统支撑、财务现状等进行了详细的调研和评估：

一是覆盖区域广。河北联通下辖11个市级分公司、153个县级分公司、约2 000个基层营销单元，实施财务共享规模效益大。

二是产品标准化程度高。河北联通主要经营固定通信业务，移动通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值、创新业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等，业务具有批量集中、标准化的特点。

三是业务流程标准化。2012年，河北联通在本地网层面建立了统一的授权审批流程、会计核算流程、资金支付流程、资金稽核流程、财务报告流程，将工程建设线、网络运维线、市场营收线、日常运营线、人力资源管理线五大横向流程与供应链、财务管理两个纵向流程固化到信息系统中，财务数据的标准程度高。

四是信息化支撑能力较强。中国联通集团已建立了完整、规范、透明共享的企业信息平台，借助ERP核心系统及其外围业务系统，实现了业务流程的规范化和财务数据的标准化，业务处理不受地域限制。

五是财务管理与会计核算适度分离。随着财务数据信息化、标准化水平的不断提升，企业管理层对财务政策、财务数据、税务政策、风险管控、价值创造等管理的需求日益增加，各地市分公司管理会计与会计核算已适度分离，实现会计核算、资金支付、资金稽核、财务报告服务等业务的地市级区域集中核算。

二、财务共享服务体系的实施策略

（一）体系框架的设计

河北联通财务共享服务（图1）以“管理上收、资源下沉，提升公司效益”的总体目标为指引，以现行授权体系为基础，以大ERP系统为支撑，以集中会计核算、资金支付、财务报告为核心内容，强化省市财务部门运营支撑和财务管理职能。通过战略财务、共享财务、业务财务三大体系构建，逐步形成以企业发展战略为导向，以优化配置财务资源为核心，以强化全面风险管理为保障，以持续提升公司价值为目标的新型财务集中管理模式。

（二）根据业务特点与支撑能力，制定分步实施计划

确定财务共享服务的业务范围时，需充分考虑财务共享服务的目的和业务特点、信息化支撑能力等因素，并非所有标准化业务都需要或者适合集中。河北联通在初始阶段先集中了收入及应收业务、费用报销、应付业务、总账业务、职工薪酬、利息及人工成本资本化、固定资产折旧等项目，在建工程及资产核算、营收资金收款核算、税金计提和缴纳等业务则暂未纳入共享范围，随着资产管理系统的不断完善、线上线下一体化营收稽核体系的搭建完成以及税务管理系统优化以及电子发票的推广，相应的业务内容也将随之逐步实现集中和共享。

（三）具体实施

首先，寻求现行流程的简化和优化，通过系统规则控制+自动化处理替代人工操作，进而提高核算效率；其次，突破现有作业模式，扩展管理集约化范围，从业务前端实现集中，避免出现传统模式的人员集中。具体的工作要点主要有：

1.优化组织结构

按照集中与授权相结合的原则，将资产、税务、资金、成本、预算等财务管理职能在省市两级重构，强化省级公司财务管理和服务职能，遵循统一的工作标准，负责收入、运营成本、利息及人工成本资本化，固定资产折旧计提，会计核算复核、制单、导入，内、外部财务报告编制及推送，资金结算等工作，为业务部门提供立体化支撑。通过解放市级分公司事务性核算工作量，进而强化其风险控制及过程管控职能。

2.规范业务流程

将会计核算链条由业务部门——市分公司——省分公司三级调整为业务部门——财务共享中心两级。按公司市场销售、网络运营、综合支撑等价值链优化会计核算及资金支付、财务数据推送、财务单据传递等15项流程，会计人员参与信息处理过程，控制信息处理速度，大幅提升了财务业务流程效率。endprint

3.统一核算标准

建立统一的核算标准、核算口径，通过标准化核算动作实现对交易性业务的规范处理。河北联通统一了51类、330项报账平台日常业务录入核算内容、操作指南、附件要求、审核要求、支付结算标准和16大类、22小类总账手工核算业务，统一了4类收入及营收资金核算内容、操作指南、业务时限等。

4.制定操作规范

为实现数据全程不落的处理及系统之间数据的交叉验证、标准化共享环节的稽核要点，河北联通按业务流程明确了发起、核算、附件、审核、支付等12个环节标准动作；规范了内外部票据、电子附件、纸质附件、发票开具及真伪验证等18项管理内容、27项票据管理要求，启用影像扫描系统，实现了单据电子化；明确了市分公司会计初核、省公司共享中心会计复核、导入ERP、出纳初核、出纳复核、资金支付几个环节的操作规范，明确了主要事项说明、工作时限等要求；按照日常业务的涉税分类，对应税项目及科目按100%获票率控制。

5.深化资金集约化管理

全省资金的集约化管理程度不断提升：首先将资金支付权限调整到财务共享中心，除银行账户托收费用外，其他事项实行集中支付。在信息无误的情况下，财务共享中心在8工作小时内完成资金支付；其次规范支付行为，资金支付模式由网银支付调整为资金平台一点支付，线下支付一事一议，银行账户不直接对外付款；同时强化关键环节管理，实施零现金管理，利用银行卡（贷记卡）满足现金业务结算需求；严格备用金管理，除营业厅找零外，不核定其他业务备用金；强化员工借款管理，执行前款不清后款不借制度；明确退票、支付异常、未达账项处理流程及审核内容。此外，对资金平台进行不断优化，开发资金监控表，省市两级均可实时监控资金流向，支持资金额度与预算执行查询等功能。

6.实现财务数据共享

将财务数据支撑职责调整到财务共享中心，明确了数据支撑、业务支撑内容，建立起财务数据推送流程、财务报告编制流程，支持企业内部用户及外部政府部门及监管单位需求，确定了财务共享中心的数据支持中心地位。

三、财务共享服务实施效果

河北联通实施财务共享服务以来，通过将分散、重复性高、易于标准化的财务工作进行流程再造和规范化的集中统一处理，达到提高效率、降低成本、促进转型、提升效益的目的。

（一）推动财务转型，价值创造效果显著提升

财务共享服务分离财务核算及财务管理，大幅减少从事基础业务财务人员，释放财务人员充分参与价值创造和价值增值环节。财务共享服务实施当年，河北联通财务人员由585人减少为322人，同时人员结构大幅优化：价值管理人员占比由38%提升至47%，销售财务人员占比由9%提升至18%，基础核算人员占比由53%降至35%。集中共享释放出来的财务人员力量转而致力于公司价值创造工作：财务部门完成1 526项营销方案效益评估，节省营销费用5 500万元；参与资产盘活，节省投资8 529万元；推动建立内部商城物资集中采购模式，节约采购资金6 616万元；资金的集约化管理，本地网点归集、自动归集资金月均增加额达到13亿元，节约财务费用2 730万元。

（二）促进业务流程标准化，风险管控能力提升

通过标准化、制度化、流程化、系统化财务共享服务体系，打通业务财务信息双向通道，整合财务信息和非财务信息，实现自业务侧到财务侧全过程处理及系统间交叉验证，财务侧向业务侧预警反馈风险。2014年99%以上业务数据通过系统传送，总账手工核算业务下降56%；2015年，所有核算业务均通过前端系统完成。组织推动销售费用压降、业务发展红线管理、营改增、装维外包、内部商城物资、TCT业务规范、佣金计提与结算等业务管理要求的落实，促进业务自我约束和规范。

四、财务共享服务促进财务转型的思考

河北联通的实践证明，财务共享服务极大地推动了企业的管理创新和财务转型，在控制风险、提高效率、信息共享等各方面带来便利。随着信息技术的高速发展，财务共享中心與云计算服务的融合也指日可待，财务共享中心将具有共享、服务、随需而变的特性，与云计算相匹配，可使共享中心业务模式进一步深化，移动互联网、大数据均可大大提高财务共享中心的时效性。

在高度共享模式下，传统会计人员的工作逐步转移到非会计人员或业务人员身上，会计核算工作正在日益边缘化。会计人员如果不主动深入业务、加强培训和快速转型，面对直接从系统生成的数据，将无法知道数据背后的信息，无法对业务和财务风险进行判断和控制，这就给财务转型带来了巨大的机遇和挑战。共享模式下，企业各级财务部门要快速调整人员结构和比例，分别做好相关人员的培训和储备，将财务人员划分为共享财务人员、业务财务人员和战略财务人员：共享财务人员按照标准化流程，以独立身份参与经济事项处理，推进业务前端规范化；业务财务人员则从事税收筹划、财务检查、政策支撑等，及时响应业务前端支撑性需求；战略财务人员从事预算管理、财务分析、资源配置等工作，支撑企业高层的决策需求。endprint