施工企业集团财务集中控制研究

段雨洲

摘要：随着建筑施工企业市场竞争的日益激烈，施工企业集团经济业务的不断增长，企业财务管理方面存在的问题也日渐突出，为了解决相关财务问题，实行施工企业集团财务集中控制相当必要。文章首先分析我国施工企业集团财务控制方面存在的问题，接着对财务集中管控模式展开探索，最后提出在财务集中控制模式建立中需要注意的几个问题。

关键词：施工企业；财务集中；企业集团

一、施工企业集团财务控制方面存在的问题及原因分析

对施工企业集团财务控制方面存在的问题进行了解分析，找出问题的原因，才能够为制定对策，加强财务集中控制，提高财务管理效益提供保障。

（一）施工企业集团资金集中困难

施工企业集团的资金较为分散，因下属项目众多，不好管理，项目在施工期容易各自为政，紧握资金，不愿将资金交到企业集团总部，这是因为项目施工建设期需要大量资金，若是将资金交由集团公司统一管理，就会使得项目上失去资金控制的灵活性，需要资金时还需向总部申请，费时费力，也就造成了项目部都不愿意将资金上缴，以各种理由推迟资金上交时间，或者不上交资金。这样会导致企业集团各单位合计起来拥有资金量巨大，但实际可调配资金却不多。为满足企业的正常运转或业务扩张，甚至不得不需要向银行借款，最终出现银行存款、银行贷款同时大额存在。

（二）施工企业集团资金监管不到位

为实时监控资金在项目上的动向，施工企业可能会实行项目财务总监委派制，希望能够以此加强对项目的监管，但派驻的财务人员往往与项目存在诸多相同利益，立场就容易动摇；一些施工企业成立区域财务中心，但财务中心还是依附于项目，独立性较弱，很难达到企业集团要求的强化执行力与监督职能，企业一方面希望区域财务中心能够做好监督工作，另一方面又希望区域财务中心能够做好项目的服务者，这样往往会导致事与愿违的后果；虽然一些企业对施工项目实行了严格的监管措施，但对项目资金如果集中，集中多少没有明确规定，使得项目的资金也就难以集中到子公司或者集中度参差不齐。

（三）盲目扩张导致资金严重不足

随着建筑施工市场的竞争日益激烈，施工过程中垫资施工也越来越普遍，但建设单位资金不到位，工程款拖欠率一直居高不下，成为企业的 “通病”，干得越多，拖欠得越多，使得施工企业集团资金紧张，资金周转不灵生产和发展受到了严重的制约。

二、施工企业集团财务集中控制模式探索

（一）财务集中控制的基本原则

1. 效益最大化原则

企业将利润最大化做为要实现的目标，因此财务集中控制也必须将实现企业效益最大化做为原则。一方面，企业的日常经营活动过程是一个盈利的过程，也是一个成本开支的过程；另一方面，由于财务管理工作本身也需要成本，那么如果财务集中管理工作及财务集中控制体系的构建等总成本超过财务集中控制所带来的效益，这项工作也就失去了它本身应有的意义。

2. 系统和重要性相统一原则

施工企业的财务管理工作是系统性问题，因此必须遵循系统性原则，也就是说施工企业集团内部各层级、职能部门之间存在的相互合作与制衡关系，是人、财、物等各要素的有机结合。同时，施工企业的财务管理工作必须学会抓重点事项、重点工作、才能确保财务管理工作的顺利开展。

3. 激励性原则

财务集中控制实质上是一种偏集权型管理，会在一定程度上剥夺企业项目部的财务开支权利，影响项目员工的工作积极性。因此，在实行财务集中控制时必须遵循激励性原则，采取相关物质性、精神性激励措施激励财务集中管理的工作人员，以提高员工工作的积极性。

（二）财务集中控制的主要内容

1. 统一的企业财务制度

施工企业集团总部制定统一的、操作性强的、适用于整个公司的财务会计制度，对企业及项目部的财务进行审批程序规范等，企业集团能够对系统内的财务数据随时调取和监控，确保财务制度、财务情况的上通下达，完善企业的财务制度。在企业统一财务制度的过程中，需要一支素质良好的财务队伍来运行，建立一套完善的财务工作人员管理办法和制度，用以加强考核、明确职责。

2. 资金集中控制系统

资金集中控制是财务集中的关键环节，主要包括现金、筹资以及投资管理工作。现金集中管控就是要通过资金集中控制系统，利用银行账户管理统一管理企业上下包括下属项目部的银行账户，以规范账户的开设程序，企业内部账户必须经总部审批同意才能开设，严禁私设银行账户并对外交易。

3. 财务预算集中管理

财务预算集中管理的目的是加强财务监督，提高资金的使用效率。施工企业集团实行财务集中核算后，必须充分发挥预算的管控职能，做到事先预算、事先控制，是企业的效率提高与整合资源的目的。企业集团通过对分支机构、下属机构、项目部的预算明晰企业上下的权责。在施工企业集团财务预算集中管理过程中，财务管理工作必须遵循系统性原则统筹规划，遵循企业的整体目标，编制财务预算计划。同时还要将施工企业财务预算管理的重点放在工程建设项目的投标预算、筹资预算、投资预算方面。

4. 财务内部审计

施工企业集团为督促企业内部及分支机构、下属机构或项目部等遵循财务基本制度，履行基本职责等，需要进行财务内部审计。施工企业集团的财务内部审计应当只是接受企业最高决策层的指挥，独立开展内部审计工作。同时，企业必须注重加强财务集中审计队伍的管理建设，给予审计人员必要的独立地位，并建立良好的竞争机制，促进企业审计职能的发挥。

（三）财务集中控制管理模式的框架

根据施工企业集团财务集中控制的基本原则、主要内容，管理模式的框架可以如下设置：在企业总部下属设置各个职能部门，财务部下设置财务管理部、会计作业部、资金结算部、分支机构的财务部门等，其中财务管理部由预算组、财务管理组组成；资金结算部由费用组、资金组、薪金组、业务资金组组成；会计作业部由核算组、单证组、报表组、税务组、系统管理组组成；项目部或分支机构的财务管理部门负责人直接由总部委派，根据需要下设相关财务岗位。

在财务集中控制管理模式的组织框架下，预算必须先提交预算动支申请，由总部财务部门审核通过后才能进入报销流程，将财务报销审核的最终权限控制在企业总部，确保财务的相对集中管控。

三、施工企业集团财务集中控制需注意的事项

（一）集权有道，分权有序

集权和分权都是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。若是绝对集权，会导致武断专行，若是绝对分权，会导致管理松散。因此，一定要掌握好集权与分权之间的度，才能确保企业活力发展。施工企业集团实行财务集中控制，加强财务的集权管理，指的是在分权、集权上更趋向于集权管理，但也并不是绝对集权，还是存在一定程度和范围上的分权。

（二）重视人的作用

在企业内实行任何管理制度，都必须高度重视人的因素。因为不管是业务流程，还是管理活动，都必须是由人来实施的。施工企业集团采用何种财务集中控制方式，与面对的人有很大关系，面对不同的人应有不同的财务集中控制方式，在决定采取何种财务集中控制方式后，更需要注意对人的管理。财务集中控制实际上会在很大程度上剥夺企业分支机构、子公司的权利，对他们的积极性必然会造成影响，因此在对人进行管理时，要注意保护分支机构、子公司等负责人的积极性、主动性，将薪酬计划与执行财务集中控制结果相挂钩，调动人员的积极性。

（三）避免重形式轻实质

施工企业集团一般受各种因素影响，导致可能会存在国企普遍出现的“以会议落实会议，以文件落实文件”的形式，因此在财务集中控制体系建立过程中，应当将此因素充分考虑进去，少用空话套话，避免出现理论型财务集中控制体系框架，多增加实质性控制要求，而且要注重体系的可操作性，结合单位员工的评价和绩效考核，将企业集团、员工个人共赢作为实现目标。

参考文献：

[1]马小挺.我国企业集团财务控制模式的选择与建构[J].现代经济信息，2011 （11）.

[2]管伟胜.施工企业财务集中核算模式研究[D].安徽財经大学，2014.

[3]邓松兵.浅析大型施工建筑施工企业的财务集中管理[J].财政监督，2011（09）.

（作者单位：云南省通信产业服务有限公司）endprint