基于价值链理论的全业务航空公司商业模式转型研究

陈宇曈

摘 要：随着航空市场的不断扩大，低成本航空的迅速发展，全业务航空公司面临越来越激烈的市场竞争，其商业模式转型已成为当务之急。在对价值链理论精要分析的基础上，根据国内外低成本航空公司商业模式的成功实践，指出全业务航空公司应建立混合型商业模式，并提出整合内外部资源、提升资源配置水平，细分市场、优化产品布局，创新运营模式、拓展盈利空间等对策和措施。

关键词：混合型商业模式；细分市场；价值链

中图分类号：F426；F722 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2017）04-0063-05

一、引言

近年来，伴随着全球航空业的加速发展，中国民航市场的潜力也逐渐被发掘出来。目前，中国在全球航空市场中的位次已上升至第二名，未来十年内很可能还会保持高速发展的态势，并将超过美国，成为世界最庞大的航空市场。

国内航空公司间的竞争日趋激烈。各航空公司依据各自商业模式在实现差异化战略的同时也强化了自身优势，尤其以低成本航空公司最为明显。春秋航空、九元航空、西部航空等在国内具有代表性的低成本航空公司，其市场份额增速和盈利能力的提升速度都远高于国内航空业的平均水平。以国内第一家低成本航空公司春秋航空为例，2015年运送旅客单机和单机利润指标分别达到26万人和3 500万元，远远高于业内大部分航空公司。2015年底，中国民航局在年终工作会上强调：“应当将低成本航空的发展政策进一步细化，推动加大低成本航空在市场上的份额”。

低成本航空商业模式本身具有成本和盈利优势，加上国家从政策层面给予较大支持，使得低成本航空公司在中国大陆的市场前景非常广阔[1]。而沿用传统商业模式的全业务航空公司，面对低成本航空公司的加速扩张和残酷的市场竞争，其在市场获利方面必将遭遇更大的阻碍。

本文引入价值链理论，结合低成本航空公司商业模式创新的实践，运用价值链分析方法，针对全业务航空公司提出商业模式转型策略。

二、价值链理论精要

1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中，提出价值链理论[2]。在波特的价值链理论中，企业被看作是设计、生产、销售、发送和开发辅助产品过程中进行多种活动的集合体。在一个企业中，价值创造由核心环节和非核心的支持环节构成。企业的基本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和售后服务；企业的支持性活动包括基础设施、人力资源管理、技术开发和采购管理等（详见图1）。

根据波特的观点，价值链是企业在某个特定行业内所有活动的结合。竞争优势是在价值活动的基础上建立的。虽然位于相同产业链条内的一些企业在价值链方面可能会具有一定的相似性，但由于产品线方面的特异性，每个企业都有着不同于其它企业的独具特性的价值链。竞争优势在很大程度上取决于各个企业价值链之间的差异。

价值链是一个完整的系统性概念。价值链中的每个环节不是相互独立的，这些环节相互协调、相互依靠，整体组合起来构成真正的价值链。在价值链中，各个部分实际上存在着千丝万缕的关系，企业的竞争优势恰恰正是在这些看似分离的价值环节相互串联，并通过协调达到相对平衡时，才能够最终获得。

此外，波特还提出纵向的价值关系。这种关系是沿着一个产业的上下游纵向延伸，它存在于企业价值链的外部。也就是说，从产品最初的供应商一直到产品的终端客户都联结在纵向的价值链条中。本质上，企业外部的价值链与内部的价值链具有共同之处，纵向价值链同样会对企业的竞争优势产生或好或坏的影响。因此，企业竞争优势的加强也离不开企业纵向价值链的设计、调整和优化[3]。

总得来看，波特将价值链作为一种工具对企业进行全面而深入的分析。通过分解企业各项活动在战略上的重要性，更加科学和有效地整合各种显性和隐性的资源，建立内外部耦合机制，从而达到获取竞争优势的目的。这种框架式的分析方法为企业商业模式的创新提供了有益视角。

三、低成本航空公司的商业模式创新

自1971年美国西南航空成立以来，低成本航空公司在近几十年内获得飞速发展并走向繁荣[4]。在国外，出现了美国捷蓝航空、瑞安航空和亚洲航空等具有代表性的低成本航空公司。在国内，第一家低成本航空公司春秋航空快速发展并取得成功，同时，中国联合航空等传统航空公司也纷纷向低成本航空公司转型。低成本航空公司以特色的经营理念和低成本优势积极进军航空市场，其独特的商业运营模式为航空业带来了新的思路。

根据市场定位的不同，低成本航空公司大致分為两种：一种是传统低成本航空公司，另一种是中高端低成本航空公司。传统低成本航空公司一般采用高密度的座舱布局，减少单位成本，并利用非常低的票价吸引对价格更为敏感的低端市场潜在客户。在国内，春秋航空是这类航空公司的典型代表。中高端低成本航空公司，以捷蓝航空为例，并没有像传统的低成本航空公司一样布局全经济舱的高密度座位，而是迎合中高端旅客需要，提供部分可平躺的舒适座椅。同时，提供影音服务、高级餐食服务、额外行李额等附加收费服务项目，使得中高端旅客可以根据自身需要，选择接受相应的中高档服务，而旅客额外付费后所享受的高端服务甚至可以和全业务航空公司的商务舱相媲美。此外，捷蓝航空也与国泰航空、中国国际航空在内的多家全业务航空公司展开合作，为这些全业务航空公司的中高端旅客提供相应的高质量服务。借助优秀的成本控制和丰富的有偿服务组合，捷蓝航空获得了中高端旅客的青睐，从而也避免了与传统的低成本航空公司，如美国西南航空公司，展开直接的竞争，而相对低廉的票价与个性化的服务也使捷蓝航空在与全业务航空公司的竞争中保持了自己的优势。

不同于全业务航空公司，低成本航空公司一般严格执行航班计划，飞机的快速周转使得他们每天能够比全业务航空公司执行更多的航班，从而降低单位航班的成本。与全业务航空公司不同，低成本航空公司的座位依照乘客到达的先后顺序进行布置。这样一方面可以催促乘客提前到达闸口等待上飞机，从而保证航班的准点率；另一方面也降低了超时费，避免机场的罚单，减小机组人员临时滞留的风险。

低成本航空公司还建立了符合自身情况的新市场。以春秋航空公司为例，低至99元的机票吸引了低端的潜在客户，从而为其建立了对价格更为敏感的新市场，不仅避免了与基础稳固、实力雄厚的老牌航企进行直接竞争，而且减小了初期扩张的竞争风险[1]。

综上所述，低成本航空公司的商业模式在多个价值链环节上体现了创新：在基本活动上，采用单一机型，降低采购环节的成本；在运营中，采用自有的订位系统和值机系统，降低第三方运营系统带来的成本；在市场营销方面，通过低票价开辟符合自身情况的新市场，降低竞争风险；在服务上，采用对应差异化定价的差异化服务策略，满足不同细分市场中的客户需求，形成独有的竞争优势。在支持性活动上，保持较低的人机比，降低人力成本，开发自有电子商务平台，提高直销比例，增强内部管理水平。

四、全业务航空公司商业模式的转型

在传统的商业模式下，全业务航空公司不可能在价格层面与低成本航空公司进行竞争，更不能像高端航空公司（如阿联酋航空）那样通过设置高昂的票价获得溢价[5]。面对困境，全业务航空公司必须从整体上考虑商业模式的转型，以应对新的市场情况，改善在越来越激烈的竞争中所处的不利地位。

（一）建立混合型商业模式

1998年Timmers[6]提出商业模式是由产品、服务和信息流构成的一整套系统。Osterwalder et al.[7]认为，商业模式是对盈利系统和运营方法的一整套设计流程，包括各个部分的运行逻辑以及与盈利相关的成本、收入等要素。商业模式普遍被认为是一个抽象并且关系错杂的巨大系统，系统中的每一个要素都有独特的地位，而不同的要素之间也存在着不同的桥接联系。

根据波特的价值链理论，航空公司的价值提升来源于价值链条中的各个环节。因此，全业务航空公司商业模式要想实现变革，也需要从生产过程中的各个环节进行优化，以增加全过程的价值，实现公司整体边际效益的提升。

纵观世界航空公司商业模式的发展趋向，一般表现为不同类型商业模式间的相互采纳、借鉴和融合[8]。与这一趋势相顺应，体现嵌入融合理念的混合型商业模式[9]是全业务航空公司较为适宜采取的一种模式。因为混合型商业模式是在原有商业模式基础上的优化，能够在资源配置、运营及盈利模式和产品布局等价值链的关键环节上，将低成本航空公司的成功实践经验与全业务航空公司的固有优势结合，打造全业务航空公司商业模式的升级版，使全业务航空公司在激烈的市场竞争中依然保有优势。

（二）具体对策和措施

1. 整合内外部资源，提升资源配置水平。从全业务航空公司内部资源整合的角度看，应当进行人力资源整合。传统的人力资源配置通常将总部的人员派遣至各个航点的办事处开展业务，这虽提高了总部对各地的垂直管理程度，但也增加了人力调动所产生的成本。同时，频繁的调派人力也不利于公司内部行事规则的稳定。因此，应当将关键决策部门及通用部门的职能整合至总部，各航站在当地选聘职员执行各地基础业务。这能够提升公司战略决策的水平，降低人员往来成本；聘用当地人才也能够降低薪资支出，并可借助当地员工的本地效应，提升对当地市场的把控。

全业务航空公司应充分利用互联网技术，开发高效可靠的B2B平台；通过互联网整合航空公司外部分销商及酒店等资源，实现航空产品信息、渠道信息及客户信息的互联互通[10-11]。全业务航空公司应当依靠庞大分销渠道及范围广大的合作伙伴带来的优势，积极开发周边产品，利用分销商及酒店等合作伙伴的用户网络，拓展新的用户。同时，扩大常旅客计划的服务范围，与飞行目的地的旅行社、酒店和银行等的贵宾计划对接，实现里程积分互相转化，提升优质客户的忠诚度，增强航空公司对外部资源的配置水平。

2. 细分市场，优化产品布局。1955年美国著名营销学家温德尔·斯密提出市场细分理论，将客户群按照需求的不同进行划分。从航线客流特点的角度对航空市场进行细分，可以把握每个目标市场的特点，通过分析不同细分市场价值链条的不同特点，采取相对应的商业策略。

以中国国际航空公司为例，北京—上海、北京—广州、北京—成都等航线可以划入大客流干线的细分市场。针对客流大、乘客类型复杂、与其他航空公司竞争激烈的特点，中国国际航空公司可以利用宽体客机资源，增加座位投放数量，提升整体服务水平以获得竞争优势。同时，由于这类航线抵离需要占用的地面保障资源较其他类型航线更大，因此，可以协调其他航線时刻，削减客流高峰的峰值，缓解保障压力，提高服务水平，提升人员、资源利用率，从而降低成本。

对于周期性的商务航线，如南京—香港、上海—深圳等航线应当提供符合商务客流需求的相应服务。以华东地区市场份额排名第一的全业务航空公司中国东方航空公司为例，由于长三角地区经济发达，商业活动频繁，商务出行需求较大。结合商务旅客具有服务期望水平高、出行计划灵活性大和旅行时间要求高等特点，作为这一地区主要承运人的中国东方航空公司可以提高商务舱在这一类航线中的比例，甚至可以尝试全商务舱的座舱布局，增加中高端产品和服务，提升产品的价值，并相应提高机票价格，树立高端品牌形象。同时，也可以在主要商务航线上加大常旅客服务投入，培养和维持更加稳定的客户群。针对商务客流在一周的时间范围内规律性波动的特点，东方航空公司可以打破航班配对飞行的模式，针对单向客流特点，根据客流方向和数量的变化情况制定合适的航班计划，满足每日不同的需求状况。

对于季节性的旅游航线，如北京—三亚、上海—丽江、南京—巴厘岛等航线，由于旅游旺季航班密度大，竞争激烈，并且旅游乘客具有较高的价格敏感性，即使是全业务航空公司也应适当提供具有竞争力的票价。为了保证足够的利润空间，可以简化地面和机上服务，甚至仿效低成本航空公司设置托运行李额外收费等附加有偿服务项目。全业务航空公司还可以与携程在内的旅游服务平台开展合作，推出旅游套餐产品，延伸价值链，对价值链下游的旅游产业进行投资，从而获得更多的除机票以外的价值回报。

对于航空支线，由于客流较小，而全业务航空公司机型一般较大，适用于支线的小型客机几乎没有，可以成立支线航空子品牌，结合支线航空市场独立运行。全业务航空公司还可以与其他网络型的支线航空公司建立合作关系，利用自身的枢纽优势和支线航空公司的网络优势，在中心枢纽集中小型市场的客流，从而完善航线网络，提高中转旅客量，发挥规模优势。另外，在国内支线航空市场疲软的背景下，全业务航空公司通过与政府的合作，开通利润率低的支线航线，获取更多资源，以服务于整个航空公司的战略目标，也不失为一种较好的选择。

3. 创新运营模式，拓展盈利空间。在航线运营上，全业务航空公司将重要的点对点航线从以枢纽为中心的航线网络中剥离出来，根据航线的特点提供具有特色和吸引力的服务，使得航空公司在这些重要的点对点航线中保持自身的竞争优势。由于点对点航线的旅客只需要完成单次飞行，而不需要枢纽式的中转服务。因此，全业务航空公司应该为这些航线提供更为便捷的地面服务（包括设置快速值机专柜、自助行李托运台、快速安检通道和安排最近的登机口并使用廊桥上下客等），简化乘机流程，避免受到大量中转旅客的拖延，提高用户体验。以中国国际航空为例，可以借助最新引进的波音787客机提供深圳—西雅图、成都—曼彻斯特等航空次级市场之间的服务，脱离时刻紧张的首都机场中转枢纽，直接满足点对点的直飞客流，并利用点对点航线的高利润率为航空公司补充核心的竞争优势，带来可观的新盈利增长点。

全业务航空公司可借鉴低成本航空公司商业模式的经验，简化机型构成，如采用全空客或全波音机队，方便航材维护，降低维护成本。同时，驾驶员的飞行执照可在同类机型间通用，避免二次培训，降低机组调配难度，从而降低人力成本。全业务航空公司可优化航线网络布局，发挥不同机型在不同距离航线上的成本优势；提高飞机小时利用率，优化航机周转流程，增加航班靠桥比例，降低航机单位运行成本；利用传统航空公司自身的平台及市场优势，提高机票直销比例，降低分销成本，进而降低销售成本[12]。

全业务航空公司应学习低成本航空拓展辅助业务收入的成功经验，设计并大力推广辅助性产品销售，优化产品结构，如提供机上WIFI上网、机上餐食付费点单、有偿优先选座服务、有偿VIP休息室产品、与保险提供商合作销售旅行保险等。同时，还应创新产品开发，突破传统的头等舱、商务舱、经济舱三舱模式；针对不同的细分市场提供更符合细分市场客户需求的航空产品，例如，设立第四种舱位，超级经济舱；针对原有的经济舱高端乘客以及需求溢出的两舱旅客，提供比普通经济舱更舒适，较两舱价格更低廉的个性化服务。

五、结语

在混合型商业模式下，全业务航空公司需要解决多个客户细分市场，并在每一个细分市场运用特定的业务模型。在现有市场竞争环境下，无论是排挤竞争对手、开拓新的市场，还是提高固定资产和其他资源的利用效率、增加新的收入来源，都需要能够同时协调运作并提供相互支持。为此，全业务航空公司向混合型商业模式转型时，必须建立在较强信息系统的支持之上。随着信息技术和移动互联网的迅猛发展，整合内外部资源的难度会逐渐降低，混合型商业模式在未来一定会成为全业务航空公司商业模式转型的重要方向。

参考文献：

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责任编辑：王冬年