项目组合管理在大型建筑设计企业中的应用解析

李秀侠

摘要：科学技术的发展使我国城市化进程不断加快，建筑设计市场有广阔的前景，但在大型建筑设计企业的项目管理中却有很多亟待解决的问题。针对这一问题，明确建筑设计企业所处的时代背景，分析建筑设计企业在项目管理中存在的问题，提出项目组合管理在大型建筑设计企业的应用和完善建议。

关键词：大型建筑设计企业 项目组合管理 企业效益 项目管理模式

近几十年，我国经济的快速发展迎来了筑业设计市场的繁荣。为满足城市化进程的发展需求，很多建筑设计机构纷纷改革，尤其在国有企业中改革尤为突出，很多大型建筑设计企业正在向科学化、规模化方向发展。迄今为止，具有集团化的批建筑设计企业异军突起，是建筑设计市场不可忽视的一股强大力量。建筑设计市场会有如此改变，和社会主义现代化的需求密不可分，是建筑水平与国际水平接轨的重要体现。如今依然有很多大型建筑设计企业在发展空间上遇到了困难，主要体现在人力资源、体制管理方面。针对大型建筑设计企业面对的这些管理问题，利用项目组合管理的优势提出一些可行性策略十分必要。

一、项目组合管理的应用现状

西方某专业机构对项目组合管理的内容做了描述，大意为在企业的发展战略中，利用各种资源对多个发展项目进行决策、组合、投资的过程即为项目组合管理。项目组合管理实现最优化需要做好两个环节的工作，一是对项目的科学评价，二是对多个项目的有机整合，做好以上两点工作，才能使企业项目管理工作高效进行。我国专家学者也一致认为项目组合管理的意义在于用“组团式”的管理方法，实现企业管理资源的高度共享，降低企业项目管理风险。项目组合管理法将各种信息资源有效协调，提高了企业对项目的掌控能力。

计划经济体制的发展使建筑设计企业的管理机制日益进步，使存在已久的企业经营项目单一、管理机制陈旧、资源统筹调动性差等问题得到明显改善。尽管如此，有些大型建筑设计企业的运营管理依旧靠政府支持，仍然沿用事业单位管理机制，缺乏足够的市场竞争意识，对拓宽企业发展空间、降低运营风险重视度不高。这种建筑设计企业内部结构往往存在分工重复、错乱的现象，越显老化的管理模式会使企业的市场竞争力逐渐下降，对企业的长远发展有严重影响。

迄今为止，仍然有很多大型建筑设计企业的内部管理有很强的集权特点，企业领导要直接管理下属多个部门的工作，无形之中增加了领导的工作量，降低管理效率。尤其在设计企业的生产部门，企业的各项生产任务都直接委任该部门完成，各种分项目的资源配制不合理；监督生产部门不能发挥职能优势，一定程度上降低了生产效率，也让很多生产部门人员忽视了管理部门的重要性；生产部门员工以机械式的态度执行工作，致使该部门的生产工作很难体现主观能动性。先进的生产力和可观的经济效益是企业生存发展的基础，大型建筑设计企业各部门的工作应该围绕着运营生产展开。很多企业的项目管理中以上两大部门的矛盾长期存，尽管职能部门的管理内容和生产运营直接相关，但却没有参与到生产实践中，致使生产部门不能意识到职能管理部门的重要性，长期存在的管理问题影响了企业各项工作的协调发展。

二、项目组合管理在建筑设计企业的应用步骤

在我国经济体系的发展过程中，传统的指令型经济体系有很多管理弊端，对企业资源的合理配置、各项管理工作的协调进行有诸多不利影响。很多企业在经济的转型期也发现这一问题，各种政策管理逐渐向市场经济体系倾斜。不同的管理模式具有不同的特点，在大型建筑设计企业对项目组合管理特点进行研究，为企业制定科学的项目管理模式颇为关键。

（一）项目组合管理法的主要实施步骤

在大型建筑设计企业的项目管理中，项目组合管理法能否高效实施一定程度上取决于明确的企业发展路线。首先企业部门领导要根据项目工程的设计方案、施工位置、所属区域的资源供给能力等因素进行分析，以决定各项目之间是否有关联组合的必要。在确定好要组合的项目之后，还要对这些项目的完成时间、技术复杂程度、消耗资金等细节着重考量，以便不同组合项目资源之间的统筹规划。项目组合管理的運用水平直接影响到建筑设计企业的战略部署和企业效益。大型建筑设计企业实施项目管理要按照一定的管理流程，一是确定公司的发展战略，二是对候选项目进行分析、筛选，三是对各个项目的重要级别进行划分和确定。

（二）确定发展战略

科学的发展战略对企业的市场竞争力和未来发展具有重要影响，是企业长久生存的必要前提。大型建筑设计企业要为本企业设定长远的发展目标，通过本企业的运营性质选择一个重点发展方向，如设置一个三年计划，在2019年将企业打造为本国最佳××××企业，并且跻身全球100强工程设计企业榜单。发展战略的定位要综合考虑多种因素，包括企业的资金周转情况、市场占有率、技术创新空间、人才培养提升等，这是确定发展战略的基础工作和重要举措。由此可见，长远的战略部署一定要对企业的一些管理项目有所侧重。

（三）候选项目的分析和筛选

对企业候选项目的分析要依据企业的战略部署，对正在施行的项目与涉及项目之间的内在联系进行解读，研究项目之间如何实现互助、制约，再对某个领域的项目组合可行性进行分析、识别，这样会对项目之间的信息共享和资源调动十分有利，使项目管理工作得以顺利、高效进行。

在对企业候选项目进行分析后，应该从众多候选项目中进行筛选，其选择依据为企业的发展战略，对企业未来发展无关的项目应该将其去除。其次是项目的精选工作，精选的评价标准必须统一，为后期的项目组合管理打好基础。大型建筑设计企业面临严峻的市场形势，各企业之间的竞争实质上也是效益的竞争，即项目管理、项目盈利的竞争。项目的精选过程应该结合项目的开发潜能、利润上考虑，对项目的最终定夺要将“利润收益”作为评价的主要标准。如图1为项目盈利能力分析图：

（四）项目组合管理的划分和规定

对精选后项目的先后顺序进行划分是项目组合管理的重点环节，划分的主要依据为项目的潜在风险、消耗资金、资源等，要用同一标准对这些项目基础要素的先后顺序进行划分。在大型建筑设计企业中，对不同项目的优先顺序比较是难点工作，采用优先级的评分矩阵方法效果明显。如图2为建筑设计企业项目优先顺序的评分矩阵图：

在大型建筑设计企业中，项目组合管理法主要运用在项目众多的管理工作中。管理层领导利用此方法根据企业的发展战略、资源现有量决策出一些项目进行组合，并且研究如何使单个项目在集体组合中发挥最大作用。建筑企业各个项目的管理实施依赖信息技术的支持，建立一个企业项目管理信息库十分必要，为现行项目或计划项目的选择、组合提供理论依据和实践支持。

三、项目组合管理的完善

（一）项目管理等级划分

在大型建筑设计企业的运营发展中，经常会遇到跨部门、跨公司的合作项目，如果这些项目中所有工作的审批、执行都交由企业领导负责，则会使领导的工作量增加很多，很可能减慢项目进行速度，降低项目质量。由此可见，在大型建筑设计企业施行项目经理制十分关键，然后在多项目管理中采用矩阵式管理方法，提高管理效率。矩阵式管理法从强弱上划分为三种，不同程度的矩阵结构具有不同的特点，适合不同的项目。

1.低级矩阵管理

低级矩阵管理对项目工作的协调能力要求不高，工作空间相对狭小，适合在一个部门或者同一公司里工作的员工，与传统的项目管理模式有一定的相似之处。当某个项目需要多部门的协调合作时，会有多个部门的负责人与该项目的主要负责人相协调，但工作仅限协调层次上，主要负责人并不具有项目经理的职权。

2.中级矩阵管理

中级矩阵管理对项目的协调性有很高要求，参与项目管理的工作人员来自不同的公司，这种管理模式的负责人有多个，虽然利于项目经理对项目进程的整体掌控，但多领导管理模式在项目的责任归属上会出现问题。中级矩阵管理的主要特点是每个建筑设计项目都会委任一个项目经理，其他部门项目参与人员的工作除了经由本部门领导的批准外，还要经由项目经理批准。项目经理在项目的整体运行中扮演总管理者的身份，对各项目工作人员的指派有直接决定权。

3.高级矩阵管理

高级矩阵管理适合很复杂、项目周期偏长的项目，此类型项目在大型建筑设计企业经常出现。高级矩阵管理与传统的职能机构反差很大，在项目实施中要有一段缓冲适应阶段；在工作人员的分工上更为明确，提高了项目管理效率。高级矩阵项目管理的主要特点是为适应项目的各种工作需要，设置一个特定的项目管理部门，项目经理的职位也随着所属部门的变动临时更改，项目管理的所有工作统一交由临时部门经理（项目经理）负责。

（二）分段施行项目经理制度

目前很多建筑设计企业的项目管理模式仍为低级矩阵管理，只是成立一个项目临时小组，小组组长担负着项目经理所承担的工作，这对项目周期、项目质量都有一定影响。可以看出，在大型的建筑设计项目中任命名项目经理，对各种项目工作的统筹调配很重要。

1.在传统项目管理模式下，如果建筑设计企业强硬施行项目经理制度会使项目管理工作难于梳理、降低工作效率，就可以考虑设项目经理、设总的管理模式。项目经理主要负责项目的进度流程、资金成本和维系客户等方面；设总主要任务是对技术人员之间的工作分配，使客户需求与技术人员的工作实现完整对接，并能减轻项目经理的部分工作量。此阶段的重点是甄选适合的项目经理人员，对相关的制度方案进行完善。如图3为管理组织结构图：

2.在上述工作完成后，管理架构图就会有所变动，如图4所示。大型项目的主要工作由项目经理负责，包括项目的日常管理、与业主沟通等。此阶段除了项目经理，还要设总师负技术类监控工作，项目经理负责其它项所有工作。项目经理拥有多项工作負责权，对团队组成成员的选拔、监督权，对项目资金、资源的计划支配权，对员工薪资的分配权，对项目计划的临时调整权等。

（三）完善相关制度法规

在项目的施工过程中，项目经理要明确各部门人员的工作指责，有权对其工作状况、成果进行考察，与项目的计划方案进行对比，对超标或者未达标的工作人员给予适当奖励、惩罚，并且根据任务量进度及时进行人力调动。对于大型常规项目中的责任归属问题，要建立一个具有很强协调能力的部门并编订相关文件。该部门对项目管理中的多种问题有足够的协调能力，企业应在权限和人力分配对该部门有所倾斜，实现对多项目管理问题的有效管控。

（四）企业的提升发展

激烈的竞争使客户对大型建筑设计企业的设计图要求越来越严格，很多客户对设计效果图的质量期望值逐渐提高，现今三维效果图的设计是对建筑设计企业的必备要求。目前我国些企业在图纸设计上引用了先进的科学技术，将二维的设计图用三维形式展现出来，给人更直观的视觉感受，在一定程度降低了关联工程成本。像深圳丝路数字视觉股份有限公司的建筑漫游设计已达到国内领先水平，大型建筑设计企业的一些设计项目可以引进、借鉴该公司的先进技术，提升项目品牌形象。对大型建筑设计企业而言，任何项目的管理行为要往积极的方向发展，就要借鉴国内外先进的管理经验，再结合本企业运营特色对管理模式、信息技术加以创新。企业领导要不定期组织员工培训，到其他企业参观学习，提升员工的职业素养，为企业的健康发展贡献力量。

五、结束语

社会主义市场经济加大了建筑设计市场的竞争，针对不同项目进行的科学管理对企业效益、未来发展至关重要。在大型建筑设计企业中，对企业发展战略相关的项目进行筛选、组合，对三种矩阵管理模式进行对比，选取适合的多项目管理模式应用到企业项目管理中，对项目完成质量、项目利润影响重大。