举步维艰的零售业被哪些成本拖累了

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为什么现在实体店的零售生意越来越难做？

我们在思考如何创新零售的同时，是否要更多思考怎么提高利润率的问题？

因为对于任何—个老板来说，他们最关注的是企业的盈利能力。

在过去的5年间，全国连锁百强的销售增长一直都处于下行通道，过去五年零售增幅分别是21.0%、12.0%、10.8%、9.9%、5.1%和4.3%。与此同时，人工成本和房租却分别上涨4.2%和8.6%，直接拉低了零售业的利润率。以上数据表明，销售增幅日趋下降，而成本在日渐增长。要想企业真正的盈利，我们除了提高销售额，还应控制好成本预算。

从以上图标中，很容易看出，租金/扣點、税金、货品成本、装修、道具这些都是固定成本，（同品牌同场地可以控制的范围不大），而人员工资和水电杂费，是我们可以控制的因素。据统计，零售企业毛利40%支付给了员工，30%交给了房东，25%支付了水电等杂费。对竞争日益激烈的零售企业来说，提高毛利率是非常困难的，我们唯一可以做的是降低成本。

如何有效降低人力成本呢？

新《劳动法》的强制实施，致使人力成本越来越高，加上经济局势不明朗所带来的经营困难，个别企业为了缓解经营压力，采取降低人员工资、裁员、减少员工福利等手段纾困，这种做法，无疑是杀鸡取卵。到最后，企业发现人力成本不但没有减少，反而随着优秀人才的流失，企业的效益变得越来越差。所以，我们只有合理科学的精简人员，提高工作效率，才能达到企业员工双赢的局面。

具体可做以下三方面工作：

第一，优化现有岗位人员，实行绩效考核，多劳多得，提高工作效率。

首先，优化现有岗位人员，店铺原先编制4人，月均营业额12万，因为是社区店铺，上午的客流比较少，销售高峰期就在晚上6-9点，考虑到这种实际情况，公司做了人员优化调整，淘汰销售最差的一名员工，将编制减少到3人。

同时，公司对店长进行KPI考核，重新进行班次调整。

2个月下来，这个店铺的业绩不但没有下滑，反而上升了，因为淘汰了一人，员工更加有紧迫感和压力。销售更加积极了，再加上每月多出的加班费（加班费15元/时），员工的工资收入每月增加了800元。而公司每月付出的工资总额由原来的1.2万，减少到了11400元，每月减少了600元，再加上员工社保等福利，每月共减少1200元，一年就是14400元。假设公司一个区域可以调整的店铺数为3家计算，一年为公司节约开支43200元，如果是30家，那么就是432000元，这个是个不小的数目。

第二个方面，改革工资制度，施行绩效考核。

打破原来的大锅饭体系，严格实行个人业绩提成。原来是由企业给员工发工资，现在变成员工自己给自己发工资，员工的激情得到了很大的提高，工作状态也很积极，将之前的压力变成了自发的动力。具体的做法是员工和店长经过业绩考核后，分成普通、资深和金牌三个等级，底薪按级别发放，提成方面没有固定，员工自己给自己制定销售目标，想拿多少奖金，就给自己制定多少销售目标，管理者只需制定店铺总销售指标和达到每个销售目标的奖金，员工会主动积极地制定个人目标，因为是自己制定目标，她们心甘情愿的为目标努力，再加上碍于面子和不服输的心理，员工会全力以赴地去做销售。

第三，加强团队建设，注重员工能力的培养，鼓励内部晋升，减少优秀人员流失。

终端店铺店长的选拔，可以由店员内部晋升，指定好考核标准，当员工达到要求后，可以试岗，如胜任，则可作为储备店长。如不能胜任，再加以培养。如有店铺店长离职，可以及时增补上去，或者有新店开业时，不至于赶鸭子上架。而且内部提升的店长，忠诚度更高，更了解品牌文化。同时，也为公司节约了招聘费用，培训费用。在终端做过管理层的都清楚，一个优秀的店长离职，对一个店铺的业绩有着至关重要的影响。

除了人员成本，缩减日常开支成本也是很有必要的。广告促销费、运费、水电费等日常杂费。公司财务可以根据历史数据，做一个合理的费用预算，作为店铺费用的标准。超出费用由店铺管理人员自行承担，或者作为年终绩效考核的一部分。低于预算费用的部分，则可以适当拿出一部分作为奖励。