项目集管理：企业战略落地的关键

靳朝阳

美国项目管理协会（PMI）从2007年10月1日起推出PgMP（项目集管理专业人士）认证，截至2016年年底，PgMP全球有效认证人数共计1788人，其中中国大陆有97人。中国大陆通过PgMP认证的人数从2014年年初的不足10人快速增加到97人，充分说明项目集管理时代已经到来。

项目集管理在组织中的地位

对于成熟组织而言，项目管理可以分为三个层面：一是决策层面，即项目组合管理“做正确的事”，决定如何选做正确的项目（在正确的时间、用正确的人）；二是管理层面，即项目集管理“把事情做正确”，决定用正确的方法去做正确的项目；三是执行层面，即把项目做正确。可见项目集管理起着承上启下的作用，既要“承上”，与项目组合的战略目标联系起来，又要“启下”，整合管理多项目的可交付成果来交付收益。

项目组合、项目集和项目之间的关系可以这样表述：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。

根据PMI统计会员企业结果，目前全球只有51%的项目能按时交付，只有56%的项目能够完成既定目标。项目、项目集、项目组合管理的侧重点为（见图1）：项目管理按时交付可交付成果，解决1+1=2的问题；项目集管理则面向多项目整合管理，侧重于收益交付，完成1+1>2的问题；项目组合管理是面向于组织战略方向，同时在组织有限资源（1，2，3，4…）和经营限制（+，-，×，÷…）的环境下，通过组合管理使组织利益最大化。

区别于项目管理的交付结果，项目集管理在组织中更加侧重于战略导向和收益导向。

战略导向

项目集必须能够有效支撑组织战略目标（Strategy Goals），项目集的成败直接关系到组织战略能否实现。所以，项目集管理工作需要时刻保持并验证项目集与战略之间的一致性。无论项目集本身进展如何顺利，如果项目集偏离了组织战略，项目集自身以及项目集管理工作将变得毫无价值。

收益导向

项目集目标需要定义具体的收益（Benefits），收益是项目集的最终绩效指标，而不应是进度、成本、范围这些项目交付指标。项目集管理团队以收益为导向，主动拥抱和管理变化，来实现项目集收益的最大化。

项目集管理的意义在于为组织创造和交付收益，这是我们建立和管理项目集的最主要的原因。如我国的神舟11号飞船项目集，在成功完成飞船发射、空间站对接、太空运转、返回地面等一系列项目后，作为一个项目集，对于飞船在太空期间所取得的一些如育种、新材料实验等科研成果，后续还会移交给相关科研机构或转化为商业应用，以此维持其预定收益。

项目集管理成功的关键

PMI《项目集管理标准（第3版）》（2017年将发布第4版）一书将项目集管理划分为5个绩效域，即项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集利益相关方争取、项目集治理和项目集生命周期管理，如图2所示。由这5个绩效域一起组成的项目集管理框架是项目集成功的关键。

战略一致性

项目集管理成功的一个关键点是项目集管理的战略一致性，组织定义项目集与组织战略相一致，并确保组织收益的实现。项目集承接组织的战略和目标，并通过建立基于项目集层级的活动来实现与组织的战略目标保持一致。

同时，组织建立基于项目集管理的高层级路线图，它包含项目集的重要里程碑和收益交付节点，但并不包括具体子项目集和项目的节点信息，通常那些由子项目集经理和项目经理来控制。

收益管理

项目集管理成功的另一个关键点在于项目集用来创造和交付收益，而不是像项目那样仅仅交付成果。项目集对不同项目组件交付的结果进行整合，以实现单独管理它们无法产生的收益，同时确保收益移交给新的项目、项目集团队或运营部门，以继续维持收益。

利益相关方争取

项目集管理比项目管理要面对更广泛的内部和外部利益相关方，他们可能积极或消极地影响项目集结果。与风险不同，利益相关方不能被管理，只有利益相关方的期望能被管理，这是因为人们有拒绝非直线领导管理的倾向。此外，利益相关方视项目集收益活动为一种变革，通常情况下人们不愿意离开自己的“舒服区”，有抵制变革的倾向。因此，项目集经理需要运用领导力，通过评估、区分利益相关方对项目集的态度和变革意愿来争取利益相关方，扩大他们积极的影响并减轻他们消极的影响。

治理

项目集治理指发起组织为确保项目集有效实施和一致管理的实践和过程，通常通过建立项目集治理委员会来进行。同时，项目集治理也包括项目集团队对组件（包括子项目集、项目或其他工作）进行监控和管理，也称为组件治理。项目集治理重点放在项目集复杂组织结构下的权力分配和如何决策。

项目集治理通常包含项目集治理与组织的愿景和目标、项目集的批准、项目集的融资、项目集治理计划、项目集成功标准、项目集报告与控制过程、项目集进展监控与变更需要等内容。

生命周期管理

项目集生命周期即管理所有與项目集定义、项目集收益交付、项目集收尾三大阶段相关的项目集活动，如图3所示。项目集通过开发新的能力或提升现有的能力来承担收益的交付，为完成这一目标，项目集经理在项目集生命周期内，通过整合和管理多个项目组件来交付期望的收益。

项目集管理案例

河东村的便民出行工程（修路）包括多个项目，如村里的路、村外的路、去河西村的桥、去乡里的路等，村里把这些项目的建设放在一起加以考虑，用项目集管理理念，把修路与给排水、供电、通信管道与线路建设等配套工程进行统一规划，并有效支撑农家乐建设，达到了比较好的收益效果。

以河东村便民出行工程（修路）项目集为例阐述项目集管理成功的5个关键因素（绩效域）所起的作用。

战略一致性

河东村建设新农村整体战略和便民出行项目集的战略分解如下。

河东村建设新农村战略项目组合

战略愿景：成为本市新农村的示范村。

战略使命：使村民过上安居乐业的小康生活。

战略目标：①发展本村经济，增加村民经济收入。②改善基础设施，提高村民生活质量。③加强基础教育，提升村民文化水平。

河东村便民出行项目集

项目集愿景：形成四通八达的村级路网体系。

项目集使命：使村民能够快速、便捷出行。

项目集目标：①与管网水电等配套工程协同实施，尽量少影响村民日常生活。②村内外道路全部拓宽升级为水泥路，免除雨天泥泞之苦。③规划预留停车位，为农家乐等旅游项目做好配套。

建设新农村整体战略驱动河东村的路网升级需求，而河东村的便民出行项目集始终与新农村建设战略目标保持一致，并且与整体战略计划的实施节奏相匹配。

收益管理

首先，河东村便民出行项目集对其各组件诸如给排水、供电、通信管道与线路建设等配套工程之间进行统一规划，通过项目集协调管理来实现整体收益的交付和实现。制定了项目集路线图，确定项目集组件之间的建设依赖关系，比如将水泥路面铺装放在其他组件完成后进行，同时，水泥路面铺装计划尽可能匹配农家乐建设项目计划。另外，便民出行项目集成功交付后，其收益被后续的经济建设项目、日常经营、日常出行等运营活动所长期维持。

利益相关方争取

河东村便民出行项目集积极面对上级主管领导、贷款银行、村民、修路施工队等诸多利益相关方，把他们对项目集的态度和影响纳入利益相关方地图进行动态管理。有时竞争对手也是一类利益相关方，如河东村的发展建设，引起了河西村村民的反感与抵制，河东村通过上级政府出面协调，达成两村共建共发展的有利局面。

治理

河东村由村支书出任项目组合经理兼任项目集治理委员会主席，村委主任出任项目集经理，邀请上级驻村干部与周边村支书加入项目集治理委员会，定期召开项目集协调会，确保各阶段做出正确决策，并对项目集执行和交付过程中的问题、风险、变更等做出科学应对。

生命周期管理

河东村便民出行项目集分为项目集定义、项目集收益交付和项目集收尾三个阶段，并进行科学管理。

定义阶段进行便民出行项目集的形成和准备，如升级路网、协同施工，为其他项目提供通行环境。

收益交付階段进行项目集组件的计划、执行、监控、收尾等活动。如把村里的路、村外的路、去河西村的桥、去乡里的路都修好，还要与给排水、供电、通信管道与线路建设等配合起来一起交付结果和收益。

收尾阶段进行项目集移交和关闭。如修好的路和建好的设施移交给村委会进行运营管理，并为后续招商引资等项目持续交付收益，同时关闭项目集进行结算。

要注意的是，在每个阶段都需要在战略一致性、收益、利益相关方争取、治理四个绩效域执行相关的任务，以确保项目集是在动态地沿着交付项目集收益的正确轨道上前进。比如河东村就在村委会门口的告示窗口内，公布河东村规划蓝图与该项目集的高层面路线图，关键任务、责任人、实现的里程碑小红旗一目了然，有效保障河东村整体收益的逐步实现。

结语

当今，我们正处在快速多变的环境中，组织面临的不确定性和风险都在上升，但同时我们又处在一个“大众创业、万众创新”的“双创”时代，互联网+、工业制造2025、“一带一路”等一大批战略机遇不断涌现。项目集管理以战略和收益为导向，可以更好地对大型复杂项目和多项目进行管理，提升组织的执行力和可持续发展能力，因此让我们以饱满的热情和积极的行动来迎接项目集管理时代的到来。