以项目为导向，让战略“活”起来

高屹

美国著名学者罗伯特·格雷厄姆说过：“项目管理是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平。”如果把企业比喻成一艘船，无论是小楫轻舟，还是艨艟巨舰，项目管理无疑是强劲有力的推进器。只有时刻聚焦战略目标，才能将动力转化为成果，帮助企业到达成功的对岸。

战略输出与项目输入

一项专门对能源、制造、交通、通信、建筑等不同类型的企业共500多名管理者进行的问卷调查显示，超过一半的人“不知道项目管理需要与战略管理保持一致”，许多企业所开展的项目是与组织发展战略不相关的，甚至有些项目还与组织发展战略背道而驰。有的企业虽然对此有所耳闻，但不知如何将战略管理与项目管理结合起来。因此，许多项目的失败不是因为管理不善，而是因为项目的选择不当、管理不当。

商场如战场，企业的生存、发展都离不开正确战略的引导。然而现实中，很多企业不但有具体的战略目标，更有清晰的愿景，明确的使命，但是那个看起来具体、生动的战略目标，始终如镜中花，水中月，可望而不可即！

美国项目管理协会（PMI）《职业脉搏调查》显示，只有极少数的组织（9%）认为他们在成功地执行战略计划，并在实现战略结果方面是优秀的。因此，只有56%的战略计划达到其最初目标和商业意图。如此低绩效导致组织平均每投资在项目和项目集上10亿美元，便会损失1.09亿美元。

是什么让战略目标难以落地和实现？更多时候并不是战略本身存在问题，而是缺乏对战略目标进行充分、有效的分解执行。战略目标自身有現实性、挑战性、可度量性和系统性的特点，但是由于它所描述的是一个相对长远、高层和复杂的任务，一定涉及大量、复杂的活动，绝不是靠完成一两件具体的事就可以实现的。如果缺乏有效的分解和管理，在具体执行上就很难确保落地、有效。而项目管理，正是帮助企业战略得以落地实现的强大推进器！

企业战略与项目管理是在企业各层次之间相互影响、相互作用和相互依存，使各方相融而朝着同一方向发展的动态过程。企业战略管理的输出成为项目管理的输入，在一定的条件下，项目管理的输出，又可能转换为对战略管理的输入。

具体来说，战略与项目管理的关系，应当是一个有机的整体。一方面，企业以战略的要求与标准来选择项目，即战略决定了项目的资源配置，项目与战略结合的程度越高，配置资源的质量也越高；另一方面，企业项目可以为战略的实现提供支撑和落地手段，项目的完成程度决定战略目标的实现程度，项目的变化将导致战略方向和范围的变化。

多项目管理1+1>2

美国总统奥巴马已正式签署并批准《项目集管理改进与责任法案（PMIAA）》成为联邦法律，并于2016年12月14日起生效，该法案的实施标志着美国联邦政府将大力推行项目集管理实践，落实相关责任并在相关领域进行实质性改革。PMI总裁兼首席执行官郎马克（Mark A. Langley）表示：这一重要的立法将有助于最大限度地提高政府的效率，从而产生更成功的项目集成果，并增加人民缴纳所得税所获得的价值。

一个个分散的单项目并不能承载起企业的战略，只有站在企业高端，从企业战略目标出发，统筹全局甄选项目，协调组织各项目，分清轻重缓急，有理、有利、有节、系统地管理各个项目──实行企业多项目管理，才能实现企业的战略目标。

因此，项目管理已经不仅仅是单项目管理的范畴，而是由项目、项目集和项目组合及必要的驱动因素共同构成的一整套基于组织层面的管理体系。

项目组合、项目集和项目分别在不同的层面上支持企业战略的达成。首先，战略目标通过项目组合与具体工作任务相连接。在理解企业战略的基础上，项目组合将那些有助于实现总体战略的活动、任务统一管理，让有限的资源在战略方向上得到合理调配；在项目组合内，一些彼此互有关联的活动、任务组成项目集，在聚焦战略目标的同时，通过有效的项目集管理，获得1+1>2的最大收益；在每一项具体项目活动中，以支持战略目标为前提，通过充分运用规范的工具、方法、模板，让项目最终达到1+1=2的完美效果。

当一个相对高层级、复杂的战略目标被层层分解为项目组合、项目集、项目后，一幅清晰的路线图也就呈现了出来。有了明确的行为指导，辅以科学的流程、工具，企业战略才能从空洞的口号、标语，变为实实在在的业绩与成果。

沃尔玛公司的战略目标是成为全球最大的物品销售商，连锁店延伸到世界各个脚落。在2016年《财富》美国500强排行榜上，沃尔玛以营业收入4821亿3千万美元的业绩，连续4年蝉联榜首。

在打造零售帝国的过程中，沃尔玛将其战略目标做了全方位的分解，包括细分市场战略、天天平价战略、分销中心战略、超值服务战略等。这里的每一个分支战略，都可以看作一个庞大的项目组合。以分销中心战略为例，为了降低成本，沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，由总部统筹订货，分销中心的地点是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。为提高分销效率，沃尔玛早在1983年，就和休斯卫星公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，又投入7亿美元的巨资，建立了完整的计算机及卫星交互式通信系统，用于物流、采购信息的即时传递。这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低。据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%，而其他竞争者则需要4.5%～5%。

作为项目集层面的各项活动各成体系，各自有各自的成功标准，但它们始终都拥有共同的战略目标。这里的任何一个项目集，又可以分解为更具体、更清晰的项目，它们彼此相互关联、相互依赖，在各自实现具体目标的同时，保证了项目集收益的最大化。正是通过这样的层层分解，沃尔玛在实现战略目标的道路上，迈出的每一步都是坚实的，并最终登上了辉煌的顶峰。

企业的发展壮大离不开项目管理，战略目标的落地实现更需要项目管理的推动。随着“一带一路”战略宏图的展开，从孤帆远影，到百舸争流，越来越多的企业开始走出去，在更大的风浪中探寻更大的收获。