基于米尔斯-斯诺模型的金融机构人力资源管理模式浅析

钟冠宇 陆凤楠 厉臻杰 盛阳阳

摘 要：根植于我国独特的互联网环境和市场经济背景，基于米尔斯-斯诺模型中的防守者、探索者、分析者三种不同的人力资源战略，选取蚂蚁金服、邮储银行和江苏银行这三个典型金融机构为研究对象，探讨不同战略指导下服务于企业整体战略的人力资源管理体系。研究发现，企业不同的历史、现状和未来经营方向决定着不同的人力资源管理模式，只有使人力资源管理战略与企业现状、企业目标以及企业整体战略相适应，才能凸显企业人力资源的作用。

关键词：人力资源管理 米尔斯-斯诺模型 金融企业管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（a）-033-02

人力资源作为一种重要资源，是当代企业持续运作的重要保障，合理的人力资源管理制度是公司发展的必然前提[1-3]。而在以员工行为为核心的服务行业，人力资源的有效开发和管理更是企业存亡的最大要义，这其中，金融行业作为资本市场的最上层，往往具有相当大的代表性[4-5]。只有选择适合企业的员工并对他们实施有效的激励和管理，才能实现企业效率的最优化和企业利润的最大化[6]。前身为支付宝的浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司（以下简称“蚂蚁金服”）、中国邮政储蓄银行（以下简称“邮储银行”）和江苏银行均有着十年左右的历史，而他们不同的、源于阿里巴巴、中国邮政和地方城市商业银行的DNA，决定了三者不一样的人力资源管理制度。本文将根植于我国独特的互联网环境和市场经济背景，对中国特色社会主义市场经济的不同重要构成部分的人力资源制度进行分析，探讨不同战略指导下能更好服务于企业整体战略的人力资源管理体系。

1 模型概述

米尔斯-斯诺模型（Miles-Snow Model）将人力资源与开发战略看成是企业的布局和战略的合理延续，认为人事与开发战略依赖于并支持企业战略。该模型根据对大量企业的实证分析将企业的组织特征和人力资源管理战略分为三种：防守者战略、探索者战略、分析者战略。

1.1 探索者战略

探索者战略将企业战略描述为发现并开拓新产品和新的市场机遇，将促进和协调企业内数量众多的多元化业务作为企业行政的最大命题。对于探索者战略指导下的企业，保持员工的活力、满足的员工激励因素下的需要是企业人力资源管理战略的主要目标。扁平的组织结构是探索者战略的又一特征。相对于管理人员，员工是企业价值更大的发展者和实践者，而扁平的组织结构将更好地帮助管理人员服务于企业营销和研发行为，更好地寻找和占领新的市场。

1.2 防守者战略

相对于探索者战略指导下企业对于蓝海市场的不斷发掘和开拓，防守者战略将如何将全部市场的一部分牢牢把握，确定稳定的产品和消费者作为企业战略的核心。在这样的企业战略指导下，更好的执行力和组织效率是企业人力资源战略的首要指标。守成为主的企业战略要求对于已有资源的充分把握，员工个人价值的发挥空间让步于企业本身所带来的影响，也就意味着员工更接近于庞大企业机器上的螺丝钉，稳定而高效，是企业本身意志的体现。在这样的指导下，保健因素将会被更加的重视，简单稳定是企业人力资源战略服务于企业战略本身的核心要求。

1.3 分析者战略

分析者战略并不像探索者和防守者一样执着的认定一个方向进行发展，在“创新”和“稳定”之外，分析者选择了“平衡”作为指导自身发展的基本方略。兼顾于新产品的开发和现有市场的巩固，协调不同部门之间的关系、维持双核心系统的良好运转成为其人力资源管理战略的根本目的。承认不同的方法都能给企业带来有效发展，企业很难将意志和资源集中于某一、某几部门的运作上。相反，这样的组织构造在员工活性和员工对企业意志的贯彻力度都给出了较高的要求。保健因素和激励因素在人力资源开发和管理过程中将同样发挥着重要作用，这也会给人力资源部门以很高的工作要求。

2 案例研究

2.1 探索者战略下蚂蚁金服人力资源管理模式现状

蚂蚁金服作为中国最大的互联网公司——阿里巴巴核心业务之一“支付宝”的发展，拥有者来自其母公司的互联网基因，是互联网金融行业最早一批的进入者。在探索者战略的指导下，蚂蚁金服积极探索互联网模式下的金融服务方式，推出了“余额宝”、“蚂蚁信用”、“蚂蚁花呗”等一系列风靡一时的现象级产品。在这背后，探索者战略下的人力资源管理模式起到了不可忽视的重要作用。

2.1.1 扁平化的组织结构

在寻求对新市场、新产品的开发时，发挥每一个员工的观察能力和判断能力是非常重要的。探索者战略要求企业鼓励员工之间、员工与管理者之间的沟通，保持员工的活性，因此往往扁平式的组织结构会成为企业的首要选择，蚂蚁金服也不例外。蚂蚁金服采用集团-事业群-事业部-产品-小组五层架构，采取以业务为导向的扁平结构。通过对业务的总结归类进行人力资源构架划分，保证了团队内、团队间的交流畅通。同时通过内部邮箱、内部社区的构建、保证了集团内部的自由沟通和讨论。管理者可以很好地通过这些途径了解广大基层员工对企业发展方向的意见和建议，群策群力，确保企业对市场机遇的把握。

2.1.2 价值观先导的日常考核

保证员工活力是探索者战略下人力资源管理的核心理念，除了日常管理中对于员工的激励因素管理外，保持员工和企业价值观的高度重合也是避免员工出现冗余的重要手段。蚂蚁金服将其价值观浓缩为客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业六个方面，指导着公司的运营。

在蚂蚁金服将公司价值观融入常规考核之中，六个价值观对于如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬扮演着重要的角色。价值观考核在日常考核中占过半比重，而价值观考核不合格的员工往往得不到升职、加薪等培养和鼓励，甚至面临辞退的风险。蚂蚁金服对于价职观匹配的高度重视造就了一支执行效率高、人才流失率低的军队，帮助其站稳了国内互联网金融龙头的地位。

2.2 防守者战略下邮储银行其人力资源模式现状

邮储银行是中国邮政集团公司和国家邮政局原邮政金融业务的拆分，是邮政储蓄制度改革的结果。凭借着众多的网点优势和畅通的网络优势，邮储银行以零售业务和中间业务为主，定位于面向城市社区和农村地区居民的基础金融服务。在防守者战略指导下的人力资源管理模式推动着邮储银行稳定发展，抓住区别于四大行的市场，成为了我国银行体系的重要组成部分。

2.2.1 基于服务网络的组织结构

区别于大多数公司自上而下的机构设立方式和派驻方式，由于其国有控股而承担的政治属性，邮储银行在全国范围内的省市区镇（街道）几乎都布有网点，而每一个上级组织都是为了对下一级组织进行统一管理而设立的，是自下而上的。这也就意味着组织结构必须高度集中，才能满足如此庞大的布局体系。在防守者战略指导下，为了保持对持有市场的稳定把控，企业的人力资源管理架构强调对上层指令的高度贴切的执行力。邮储银行基于行政版图而确立的服务网络从设立之初就有着垂直信息传递的天然属性，能很好地完成逐级信息传递和逐级向下检验完成状况，从而贯彻高层对于稳定控制所持有市场的一系列措施。

2.2.2 服务质量先导的绩效考核

为了保证消费者和消费市场对于企业足够的忠诚度，抓稳企业的核心业务——零售业务，基层职工的服务质量需要得到充足的保障。从防守者战略出发，邮储银行制定了一套详细的服务标准规范办法，并建立了服务质量考核评价体系，把服务质量的高低作为员工绩效考核的重要依据。除了传统上对于服务细节和客户体验的强调，邮储银行还新增了为特殊群体提供便利服务、提供多种便民服务的具体内容，并实行多层次的考核方式。通过高完成度落实零售服务的市场定位，邮储银行很快发展为国内网络规模最大、覆盖面最广、服务客户最多的商业银行，并取得了长足的发展。

2.3 分析者战略下江苏银行其人力资源模式现状

江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，是我国城市银行建设浪潮下诞生的最早一批、也是最为优秀的城市银行之一。根植于江苏省本地，在分析者战略指导下江苏银行一方面通过在本身的网点优势发展零售业务，另一方面也积极开拓与证券公司、互联网公司的合作，开展理财产品、电子商务等多种新业务，从而跻身国内城市银行的第一梯队。

2.3.1 双核心运作下的人才转型

从原信用社和城市商业银行合并而帶来的江苏省网点优势，对于江苏银行既是现有的优势，也是发展空间的局限。江苏银行在像传统银行一样将零售业务作为主营业务的同时，也大力挖掘其他互联网时代下的金融服务。因此，传统的交易型业务员已不能适应江苏银行双核心运作的需要。江苏银行通过内部培训和校招相结合、发展已有人力资源和补充新鲜血液相结合的方式，逐步将营业员向客户经理转型。未来业务顾问和客户经理将在江苏银行的网点中占比70%。这样才能满足新产品的销售需要，发挥双核心运作下企业更强的竞争力。

2.3.2 多层次建设的组织结构

对于一家传统银行，网点营业员是其组织架构下最主要的人力资源类型；而对于一家新型金融机构，后台作业中心和技术中心的技术人员是其发展的核心成员。在选择了多种业务共同发展的路径之后，江苏银行将网点改造转型和后台中心建设提到了相同的优先度，多层次的进行组织结构建设。在这样的业务要求和人力安排下，运营能力成为了对于江苏银行下属人才的最重要的需求。从产品推出、柜台交易到后台技术服务、到网络数据更新与运用，最后反馈到顾客的账户，一个交易流程中体现出多部门协同运作的能力，即具有工业水平的运营能力。这体现出江苏银行在多条业务线之内和之间横纵两方面的组织结构建设水平。

3 结论与建议

通过本文对于三者的分析我们可以明显看出三家不同的金融机构在对于人力资源管理战略，乃至企业经营战略都存在巨大的不同之处，而这样的不同，都是建立在企业不同的历史、现状和未来经营方向的。蓝海时代的新型企业往往奉行探索者战略，力求通过活性的人力资源结构带动整体团队的活性，从而抢占下一个商机；对于在新时代求生存的传统企业而言，更好地把握现有市场最好的途径就是更好地利用人力资源，深耕已有服务谋求更良好的体验；而对于资源有限、野心也有限的企业，平衡求稳的持续发展是最好的选择。同时我们也可以看出，人力资源作为企业重要的内部资源之一在企业发展的过程中发挥着巨大的作用，而将这份作用发挥到极致最好方法就是与企业整体战略保持一致。只有人力资源管理战略本身保持对于企业战略的服务，才能更好地发挥人力资源的作用，为企业长足的发展打下坚实的基础。

参考文献

[1] 赵登峰，唐杰，陈勇.人力资本、内部股权激励与创新企业长期产出的增长路径[J].南开经济研究，2015（02）.

[2] 李佑颐，赵曙明，刘洪.人力资源管理研究述评[J].南京大学学报（哲学.人文科学.社会科学版），2001（04）.

[3] 张正堂，李爽.企业持续竞争优势来源：人力资源还是人力资源管理[J].科学管理研究，2005（04）.

[4] 程惠霞.企业文化视角的金融机构人力资源管理[J].南开管理评论，2004（01）.

[5] 漆戈，高晓莹.金融行业人力资源的分类计量模式探讨[J].当代财经，2006（09）.

[6] 张玉明，刘德胜.企业文化、人力资源与中小型科技企业成长关系研究[J].科技进步与对策，2010（05）.