基于事业部制的军工电子企业运营管控体系改进研究——以安徽四创电子股份有限公司为例

李思明

(中国电子科技集团公司 第38研究所,合肥 230088)

基于事业部制的军工电子企业运营管控体系改进研究
——以安徽四创电子股份有限公司为例

李思明

(中国电子科技集团公司 第38研究所,合肥 230088)

以我国军工电子企业为研究对象，通过安徽四创电子股份有限公司的实证研究，分析并归纳了我国军工电子企业事业部运营管控体系存在的问题，在此基础上，提出了军工企业在进行事业部制管控体系分权改革时应采取的具体改进策略及保障措施。

军工电子企业；事业部制；运营管控；体系改进

军工电子企业作为信息产业的一个特殊性极高的企业类型，拥有大量的科研成果和技术人才，其潜力的发挥对我国经济发展具有重大意义。它们既要担负国防科研工作又要履行保障国家安全的职能，同时也要兼顾多个利益相关方。然而，在我国经济转型时期，军工电子企业在传统的管理模式上也出现了系统僵化、结构分散、效率低下等一系列问题，因此通过改善企业组织方式来提高我国军工电子企业的管控效率的研究对军工企业自身的发展和国家宏观经济的发展都具有重要的现实意义。

本文以安徽四创电子股份有限公司为研究对象，分析了企业在实施事业部制管控体系中存在的问题，指出企业改进事业部制管控体系的迫切性与重要性，并提出了相关改进措施。

一、安徽四创电子股份有限公司简介

安徽四创电子股份有限公司位于合肥国家高新技术产业开发区，2000年8月由中国电子科技集团公司第三十八研究所发起成立，隶属于中国电子科技集团公司的七家上市公司之一，现注册资本1.367亿元，总资产26.36亿元。公司规模较大，运营规范，在国内外军工电子企业中具有一定的代表性。

2004年5月，公司在上海证券交易所挂牌上市，成为国内第一家以雷达为主业的军工上市公司，被誉为“中国雷达第一股(股票代码：600990)”。公司是国家高新技术企业、首批国家技术创新示范企业、首批安徽省创新型企业；公司现拥有国家认定企业技术中心、国家级博士后科研工作站、安徽省院士工作站、安徽省公共安全信息技术重点实验室、安徽北斗卫星导航技术省级重点实验室、安徽省网络安全和信息化工程技术研究中心。公司本科及以上学历员工占比65%，研发技术人员占比41%，拥有全国“百千万工程”人才、国家863专家、政府特殊津贴专家、安徽省学术技术带头人、合肥市228创新团队和拔尖技术人才等各类高端领军人才。十五年来，公司主持参与了多项国家科技支撑计划和国家高技术研究发展计划(863计划)项目，先后取得了国家级、省部级科技进步奖14项，国家级、省部级重点新产品22项，国家专利三百余项，多项成果填补国内空白。

公司目前主营“军民融合雷达及配套、智慧城市、新兴业务”三大领域业务，是国内领先的雷达领域系统提供商及智慧城市领域的国内一流运营服务商。在军民融合雷达领域，目前公司主要经营气象雷达(风雨云三大系列)、航空管制雷达和相关行业应用雷达，产品线全面，涵盖了L、X、C、S、P、Ka、Ku、W等多个波段，是国内气象雷达和航管雷达的主要供应商，国内军民两用市场占有率分别达到50%和80%左右。公司凭借掌握多项行业关键技术、严格的军工生产流程，可靠的质量体系，较国外知名雷达企业明显的成本优势，使得这一中国雷达第一股的品牌在市场上建立了可信赖的形象。作为雷达配套，公司在高频微波基板、军用微波系统与组件方面，也是集电路板设计、生产、组装、调试为一体的国内一线综合电路板组件供应商和微波核心组件与系统方案的引领企业、整机测保与电磁环境构建一流供应商。在智慧城市领域，四创电子是国内新型智慧城市系统集成和运营商，城市综合视频管理平台(如合肥“天网工程”)、城市视频大数据智能运营平台、智能交通信息系统、应急通信指挥系统、北斗导航为公司的主要产品。而在新兴业务领域，光伏系统集成、军民两用智能电源为公司的主要产品。公司主要结构如下图1：

图1 安徽四创电子股份有限公司组织结构图

公司在2003年实施了事业部制管理模式改革并一直沿用至今，目前公司整体组织架构分为事业部、职能部门、技术中心三条主线。事业部方面，目前在军民融合雷达及配套领域拥有气象探测系统、空管系统、雷达装备部、精密电路、微波系统5个事业部；在智慧城市领域，拥有安防、通信导航、交通、无线城市4个事业部；新兴业务领域拥有新能源事业部和子公司华耀电子，此外还有从事国际业务的国家贸易部。职能部门方面，目前拥有企业运营部、综合办公室、董监事会办公室、科技发展部、市场部、财务部、人力资源部、质量标准化部、审计法务部、资产管理部、招标中心、安全保密办公室共12个部门，职能设置基本满足公司事业部体制下战略、运营活动的需要。技术中心则负责公司中长期核心技术的研发和储备工作，下设雷达总体、雷达应用、微波、数字、工程、安全总体、系统软件、应用软件8个研发序列的技术室。

二、国内外军工企业事业部制运营体系的发展现状及共性问题分析

1.国内外军工企业事业部制运营体系的发展现状

事业部制的运营管控体系在国外企业中的运行已经处于相对成熟的阶段，作为企业组织结构的典型形式，它最早起源于20世纪20年代初的美国通用汽车公司，是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。由于军工企业的特殊性，国外军工企业大多采用事业部制。军工企业设立军品事业部可以有效地对军品生产的质量和成本进行监督、控制和指导，有利于对军品实行集中管理；同时，实施事业部制的运营管控体系，“纵向”关系上可以按照“集中决策、分散经营”的原则处理企业决策层与事业部之间的关系，有利于权利的分散化。“横向”关系上各事业部均为利润中心，实行独立核算，权、责、利关系明确，具备高度稳定的特点，市场反应灵敏度高，能充分调动各事业部经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益[1]。美国航天军工巨头洛克希德·马丁公司对于事业部制的集团化管理模式实践已久，其充分融合了事业部制的优点，采用事业部制加母子公司制的组织结构，经过一系列的并购，洛克希德·马丁依托核心业务形成航空领域、电子系统领域、信息系统和全球解决方案领域、航天系统领域四个事业部及LMC资产管理公司、洛克希德·马丁英国两个子公司及先进技术中心和创新中心两个直属技术部门的管理组织结构。各事业部拥有独立的产品和市场，实行独立核算，公司实行集中决策、分散经营，并且在事业部下又拥有不同的子公司，子公司的办公处分散在美国各地和全球各处，形成3层甚至多级子公司体制。不断创新管理模式使其在航天军工领域取得了巨大的成功，目前洛克希德·马丁控制着世界防务市场40%的份额，五角大楼每年采购预算的1/3都用于支付其订单，它几乎包揽了美国所有军用卫星的生产和发射业务，是名副其实、无可争辩的世界军火“第一巨头”[2]。综上所述，国外事业部制管理模式运行顺利并取得了较好的效果，对国内实施事业部制改革具有一定的借鉴意义。

随着市场制度的不断完善，我国企业也开始谋求企业组织管控方法的改善，企业的管理者更加迫切地寻求新型高效的组织管理方式来支持和促进员工高效地完成工作。在激烈的市场竞争和知识经济的挑战下，为保持和增强企业的灵活变动能力，力争成为“敏捷型”的组织；同时为建立与市场经济相适应的经营模式，打破平均主义，建立独立的核算机制，在这样的大背景下，我国军工企业逐渐引入了事业部制的运营组织构架。从国泰安数据库2012年的统计信息来看，在国务院直接管理的十二大军工集团领域，目前共有45家军工上市企业，其中大部分都实施了事业部制。军工企业的事业部制运营体系改革已成热潮，各行业、各领域企业都为了增强企业的管控效率、增强企业的市场竞争力在组织方式上采用了事业部制并取得了一定的成功[3]。近年来，事业部制这种充满管理智慧的体制形式被越来越多的军工企业所采纳。在军工企业改革浪潮中,它承载着企业规模化发展进程中保持效率、放大优势、控调平衡、统专兼顾的梦想,拉开了由传统的直线职能制向事业部制变革的序幕[4]。

军工电子企业作为我国军工体系中重要组成部分，与传统的航空航天、船舶、核工业相比，军工电子行业缺少自己的独立平台，一直处于一种从属配套地位。但是军工电子行业一直有着自身的独特位置，现代武器系统的控制与制导几乎都依赖于电子装置来构成，其效能的提高和发挥在很大程度上依赖于其中电子装置的性能和水准，现代军工电子行业又处于现代军事武器装置的核心战略地位。随着军工电子与不同军事装备的紧密结合，其地位和价值又不断受到重视。军工电子行业除了自身的战略地位价值外，其自身又面临着资金投入强度大、迫切需要军民兼容方向发展的诸多难题和挑战。这其中，军工电子企业自身内部面临的问题主要集中在随着电子研发技术更新步伐的加快，军工电子企业规模偏小，企业组织结构松散，企业实力单薄，因而组织结构的创新，事业部制运营和管控效率的提升是目前我国军工企业改革和发展的当务之急[5]。

2.军工电子企业事业部制运营存在的问题及分析

当前，由于授权体系的不完备，我国军工电子企业在事业部组织结构改革与运营管控的过程中还存在不少问题。企业总部管理职权过于集中，职能机构钝化、管理职能交叉，部门协作、产业整合能力较弱等一系列问题正严重制约企业的发展，具体问题如下：

(1) 企业总部管理职权过于集中 在国有化的产权性质背景下，军工电子企业具有高度集权的特点。所谓集权，就是根据公司发展战略，按照企业运营管理平台+监督平台的模式，将战略管理、财务管理、行政管理、科研管理、运营管理和审计监督的权力集中在公司总经理和职能部门管理线高管层，实现指挥的高度统一和果断决策，以及对事业部经营活动的全面控制和监督。合理的集权有利于公司的战略贯彻执行、资源整合、效益提高和价值最大化。而在传统的直线制管理模式下，军工电子企业总部高度集权，容易造成职能重叠、责任混淆、流程受阻、审批不畅等一系列问题。不仅如此，掌握公司基本运营权利的管理层无奈被日常行政事务干扰，无法集中精力于全局性的战略规划和研究、投融资管理、商业模式研究等，而且导致企业高层对市场的反应速度缓慢，难以及时应对市场需求进行决策调整，影响整个企业的运作效率。

以四创电子为例，公司高管普遍存在一人兼任多职、担任多种管理决策者的情况。例如公司某主管科技创新工作的副总，按照管理职责分工，应当承担公司总部科研副总的角色，分管公司科技发展部、技术中心并担任科学技术委员会主任。而实际分工中，该高管同时又担任运营副总，分管公司军民融合雷达及配套领域的多个事业部，这势必会造成该名高管同时在科研管理和雷达产业运营者的双重角色之间不断切换，既要从事事业部的日常经营管理工作，又要承担公司科研方面的战略规划、技术创新等职责并进行日常科技管理。高管权利的过于集中实际上容易导致在管理上出现责任缺失的现象，使得企业的管理出现权责配置失衡，直接降低了企业的内部控制体系的活性。

(2) 职能机构钝化、管理职能交叉 组织架构是企业根据发展战略、业务需要和内部控制要求分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务，从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。组织机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。一个成熟的企业，其机组织构职能的发展必须由事务职能向战略职能转变和提升，这就要求企业对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，并定期评估内部组织机构的适应性与成熟度。

国有军工企业常常存在着职能划分不明确和职责交叉重叠等问题。以四创电子为例，2014年北京正为远达管理咨询有限公司针对四创公司运营管理体系做了专项的评估，发现了在职能机构和管理职能设置上存在的一些问题。

职能机构设置方面，首先总部高度集权的职能部门需要按照一定规则和比例下沉一部分权力。比如四创公司原有的大客户营销工作、售后服务和用户培训、售后服务规范制定及监督这一系列权力全部集中在公司的市场部，无法发挥事业部在客户关系维系方面的专业技术优势；原有的采购招标和供应商选择的权限全部集中在公司总部的招标中心，没有分设权限，所有的采购招标业务必须经过总部，这在一定程度上导致了采购周期长、产品生产交付能力不足的现象。产品质量检验和可靠性管理、人力资源管理、会计核算方面也存在权力高度集中的问题。其次关系公司整体发展的战略研究、经营监督、审计监督、营销策划等职能需要进一步强化，以发挥总部在策略和方向上的整体把控能力，充分实现总部职能对事业部的监督、指导和服务，保障公司战略目标、经营目标的实现和管理效率的提升。

职能岗位设置方面，四创公司在部分岗位上存在多头管理、职能交叉现象。比如合同管理方面，市场部负责对合同签订进行管理和信息统计，企业运营部对合同执行情况进行管理和信息统计，两者的数据经常不能统一，给公司经营分析工作造成较强的不稳定性；应收账款管理方面，市场部负责应收账款管理工作，审计法务部负责客户信用管理工作，两个部门均需从事业部不间断获取经营数据，多头管理，造成较大程度的管理资源浪费；监督监察方面，审计法务部负责审计监察职能，而纪检监察职能设在综合办公室，两部门均承担监督检查职能，职能侧重点不同，分割管理使得职责边界界定模糊，也不利于公司整体把控；等等。

如何从战略层面设置职能部门组织结构，如何从运营层面制定定岗定编方案？需要强化哪些服务职能，以有效支持各事业部开展研发、市场营销、生产管理以及财务、人力资源等相关活动；又需要弱化哪些管理职能，以避免职能部门与事业部体制相冲突，避免降低事业部业务开展的效率，避免总部职能部门冗员？这些问题的出现迫切需要公司结合战略需要和当前管理现状去优化职能结构，使之与公司的发展需求相匹配。

(3) 部门协作、产业整合能力亟待加强 企业竞争优势的真正来源是企业高层管理人员能够基于对未来发展趋势的正确预判而有效地配置和融合企业资源，围绕核心业务和核心竞争能力提升对产业的整合能力。产业链整合可以增强企业的竞争优势。首先是成本优势，通过产业链整合，有效控制和优化自身对原材料的采购成本，企业面对利润下滑、竞争激烈的环境下，可以有效提高自身的营利水平。其次是响应优势，通过纵向产业链整合，企业可以提高自身对资源合理配置的效率，使得企业能够迅速适应外部环境的变化，提升企业自身的竞争力。

军工电子企业经常承担国家重大科技创新项目，在运营过程中很多项目往往需要多个事业部共同参与完成，而事业部各部门又是彼此独立的运营和考核体系。在项目开展过程中，对于资源、利润分配会引起各部门之间出现无序的竞争。在传统的组织结构中，公司内部各职能部门，如财务、人力、采购等相互独立，彼此间难以控制进度和产品效果，也会影响最终的产品质量。不仅如此，各部门之间的沟通不畅会增加公司由于传递信息的噪音而产生的时间和人力成本，导致企业总利润的降低，与企业挖掘潜在经济增长点的目标相悖，产品质量的下降同时也不利于企业的整体形象的塑造，降低客户对企业的满意度，从而影响企业产品在市场中的竞争力。

以雷达产业链为例，四创电子是国内第一家以雷达为主营业务的上市公司，军民融合雷达业务是公司的主要收入和利润来源。但是在多年的发展过程中，雷达产业链经历了多次变动和调整，积累了众多问题，雷达产业资源未得到合理有效的配置和利用，雷达产业总体收入与利润比例出现了逐年下滑的迹象，这对雷达产业的战略发展产生了不良影响。究其原因，主要存在以下几点：首先在雷达科技创新领域，公司领导多头管理现象问题突出。错综复杂的多层级、多方向管理模式，在多位运营副总、技术副总工之间形成了对雷达技术管理的职能交叉重叠，对雷达新体制、新技术的研发和生产统一协调带来了困扰和障碍。同时科研人员的多部门分散化分布也导致在技术创新方面无法形成合力，信号处理、数字处理等核心技术能力逐渐下降，新产品更新速度放缓，产品竞争力持续下降。其次在雷达的生产组装交付领域，现有生产能力饱和、产品外协生产质量无法保证，导致现有气象探测、空管系统雷达事业部和技术中心新研产品的整机交付能力大大下降，直接导致雷达产业的后劲不足。最后在雷达的市场销售领域，公司内部多种力量同时参与雷达市场销售，存在对市场份额的直接争夺现象，缺乏协调、整合市场销售资源的统一机制，在国内新客户和国际市场开拓没有明显进展的情况下，反而进一步削弱了公司外部市场竞争力。上述现象的产生使得公司雷达产业的战略规划和顶层设计受阻，必须要对公司雷达产业资源进行合理配合并丰富产品线建设。

三、军工电子企业事业部制运营管控体系改进对策

以四创电子为例，对事业部和职能部门就管理授权、管理职责、流程设计等方面存在的问题进行深入分析，并以此为基础，提出如何建立约束和激励并存的事业部管控监督规范体系。

1.建立以加强事业部综合管控为目标的分权管控架构

相对于集权来说，分权就是在确保公司战略有效实施和经营目标实现的前提下，将部分管理权限下放给职能部门管理层和事业部管理层，以提高经营管理流程的效率等。

以四创电子为例，首先，确立分权管控的三项基本原则。第一，遵循分级授权管理的基本原则，即权责利对等、职责明确、有效管理幅度、专业分工和协作、监督独立等。每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应，避免多头指挥和无人负责现象，管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围，兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性，并保证监督机构起到应有的作用。在保证任务完成的前提下，力求做到机构简练、人员精干、管理效率高，对外部环境的变化能够作出及时充分的反应。第二，实施方案必须要保证军工电子企业战略、经营目标、管理效率的有效实施。组织设计应该确保公司由计划导向转变为市场导向。第三，兼顾操作性和可行性的基础上，应充分考虑组织结构变革所面临的阻力，重点关注变革的基础条件以及管理层、部门负责人和广大员工的利益平衡。

其次，建立“5+1”的管理服务+监督平台的总部职能管控模式。根据公司业务发展和对事业部监管的需要，对公司总部的职能部门进行统一的战略规划定位，搭建总部层面的完整的管理服务与监督平台，以保证在加大事业部经营权限的同时，总部能够从公司整体战略出发，实现对事业部经营活动的统一综合管控。如图2所示。首先，将总部职能概括为管理、服务、监督三类职能。第二，在管理和服务职能方面，从企业经营管理的五个维度出发，根据不同职能部门的主要职责，建立总部职能的五个管理服务平台，即战略优化平台、财务管理平台、行政后勤平台、科技研发平台和运营管理平台，据此明确每个平台、每个职能部门的战略定位。第三，在监督职能方面，以审计法务部为监督平台的主要责任部门，以其它职能部门的专项职能监督为辅助，建立贯穿企业全部经营管理活动的审计监督机制。

图2 “5+1”管理服务+监督平台的总部职能管控模式

最后，建立“两条线——事业部管理线和职能部门管理线”的高管管理模式。根据公司发展战略和定位，对公司高层管理人员的权责划分进行系统分析，规避由于没有明确界定职能管理和事业部业务管理的界限，而存在多位高管在分管事业部和职能部门方面存在交叉重叠和权责不明、多头管理和决策的状况发生。此外，对于高管分管职能、工作量不均衡情况，公司以国际通用的高管轮岗制度为理论依据，明确“两条线——事业部管理线和职能部门管理线”的高管管理模式，对两条线的高管工作职责须分别进行明确设定。

在高管的具体分工规划上，根据“5+1”的管理服务+监督平台的总部职能管控模式，在职能部门管理线设立运营副总、财务副总、行政副总、科研副总、战略副总，通过分管所属职能部门，负责对“5+1”的管理服务+监督平台的高层管控，并对应管理各事业部相应的职能工作内容。在事业部管理线，不再设事业部分管高管，而是每位高管直管一个事业部，负责直接管理该事业部的日常经营活动，完成公司下达的事业部经营指标和考核任务。

2.设计分权管控的权限方案，优化职能结构

首先，设计各个部门之间的权责划分。根据事业部进一步授权后的需要，将职能部门(如市场部、招标中心等)的部分职能下沉到事业部，而相应弱化职能部门的相关职能，有效促进事业部经营管理活动的自主性、灵活性。如市场部的大客户营销工作下沉至各事业部，由事业部分别开展大客户营销工作；售后服务和用户培训工作交由各事业部负责，市场部主要负责售后服务规范制定及监督。招标中心的部分采购职能下沉至各事业部，事业部在一定额度内有采和招的权力；相应供应商选择权力也下沉至事业部。质量标准化部的民品产品质量检验管理工作下沉至各事业部，由事业部分别按照相关规范和标准开展产品质量检验工作；可靠性管理、供应商管理的部分工作交由各事业部负责；质量标准化部除负责规范制定及监督、考核工作以外，负责关键产品的相关检验、可靠性管理、供应商管理等工作。人力资源部的计划内人力资源招聘与配置的部分工作交由事业部负责；员工劳动纪律管理的部分工作交由事业部负责；财务部的会计核算等部分工作交由事业部负责。

其次，进一步强化公司战略管理、审计监督、经营监督等职能，以保障事业部制的有效运行。具体内容包括：强化战略规划职能和审计监督职能，增加对战略规划职能和审计监督职能的人力资源投入，从公司层面加以协调和纠正各事业部注重短期、部门利益，忽视公司长期利益的现象，从公司层面对市场、技术等外部环境变化进行持续关注，对不同产业分别制定发展战略，设计具体的计划来引导和落实战略；加大对事业部经营管理活动合规性的审计监督，确保其经营行为合规和信息真实，降低内部操作风险发生的可能性，如各种舞弊行为。强化企业运营部的经营分析与监控职能，加强经营过程分析和监控工作，及时、准确了解事业部的经营情况，一方面为事业部经营者提供信息支持，另一方面为公司管理层决策提供支持。强化市场部的客户信用管理职能与管理规范输出职能，在公司层面强化客户信用评价工作，集中建立客户统一信用档案，一方面为各事业部开展市场活动提供支持，另一方面实现对信用风险的有效控制；在公司层面加强管理标准化工作，通过标准化管理规范事业部内部相关业务管理活动，以提高内部运营效率，降低操作风险。强化采购中心的合格供应商集中管理职能，对采购活动这一舞弊风险高发领域予以有效控制，保障公司产品质量、成本等核心指标的实现。

最后，就部分职能部门存在部分职能交叉、不清晰现象，调整和整合部分职能设置，根据职能部门权责划分、设计职能部门的岗位和人员编制方案。具体做法如下：第一，明确定岗定编工作的基本标准。职能部门正职统一为“经理/主任”，职务单列。部门副职、主任助理不再职务单列，每一人员均需落实到部门内的某一岗位编制之中，承担该岗位的工作职责。职能部门内设的行政助理性质的岗位取消，其行政职能由本部门内的其他岗位兼职承担。职能部门的岗位和人员编制根据本次确定的部门职责予以调整，原则上部门总人数不得随意增加；从岗位优化和职责调整出发，部分岗位编制进行缩减。

第二，以事定岗、以岗定人。按照总部各部门的战略定位和职责范围划定岗位；岗位和人是设置和配置的关系，并在资源配置方面向关键岗位倾斜。如：根据总部需要加强战略管理，成立公司层面的规划发展部，增加相应的战略规划岗位和编制；根据审计监督职能的需要，审计法务部增加审计岗位编制和内控岗位；根据财务管理和监督需要，财务部专设财务分析和监督岗、资金管理岗等。

第三，最少岗位数原则。最大限度节约人力成本+缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应。如：根据国拨资金项目申报职能由市场部划拨到科技发展部，将相应的项目申报岗位和编制转移该部门，并与该部门原有的项目管理岗位整合，实现技术项目前期申报和后期管理验收工作的有机统一。

最后，规范化原则。规范了总部职能部门的岗位名称设计及职责范围，对新增设或改变原有职责的岗位的职责说明进行了详细全面阐述，做到了岗位明确分工、有效综合，使各岗位职责明确，上下左右之间同步协调；同时也注意到对部分脑力劳动的岗位规范不能规定过细，以留有创新的余地。

3. 建立主营产业链统一协调运作机制

以四创电子雷达电子产业链为例。首先，在公司总部管理层面，由公司统一协调雷达电子产业链的各组织机构之间的分工协作，并建立每周的协调例会制度。公司在雷达电子战略和计划上建立统一的管理和协调机制，形成资源协同。一步到位，直接实现对雷达业务的统一管理协调机制，理顺协作关系。

其次，搭建雷达电子产业链技术研发平台、生产交付平台和市场销售平台，并根据雷达市场整体状况，进行技术、生产和销售的协调和控制。技术研发力量得到集中和强化，有利于雷达产业的战略规划和实施。原雷达电子事业部门的生产交付职能得以明确，管理人员可以将精力集中在生产优化和能力提升方面。市场销售力量得以重点集中，解决内部竞争造成的资源耗费，提升核心竞争力。

最后，根据雷达产业链的组织机构，重新调整领导分工，明确各自权责范围，避免管理交叉；改变以往一人身负多职、实职虚职兼备的不合理现象，所有技术副总工均落实实职，负责具体业务。

四、运营管控体系改进过程中的保障措施

1. 健全组织建设

在公司实行事业部制管理模式、加大事业部授权的前提下，必须健全组织建设，健全纪检监督和内控管理体系，完善组织落实，开展机制理顺工作。一方面，进行组织机构调整，对公司董事会与高级管理层之间、各职能部门之间、职能部门与事业部之间的权力和责任重新界定，对工作流程重新梳理。另一方面，以制度作保障，实施《主要业务工作分权管理规范》，围绕坚守规范旗帜不动摇，制定经营管理、资金活动、人力资源、销售、采购管理、信息化、保密等一系列相关责任办法制度，保障中心工作更加有序开展，夯实分权管理体系改革。此外，继续探索更有益的管控模式，形成适合本企业内涵式发展、外延式扩展的管理体制和机制。

2.加强企业人才梯队建设

加强企业人才的培养有利于企业干部梯队的建设，有利于企业的可持续发展。在军工企业进行事业部制管控系统建设的过程中，应确立“人才强司”战略，通过院士工作站、博士后工作站、重点实验室、校企战略联盟等方式和途径，加强重点产业人才的引进和培养。完善人才激励机制是加强企业人才梯队建设重要工作，要围绕技术创新的人力资源主体，加强科研人员激励机制建设，可推行职业层级晋升制度，将职级进阶与薪资调整挂钩，形成较为完善的人才成长梯队。创新激励机制，可在上市企业内开展员工持股，发挥长期激励作用。

3.加强党组织的监督管理

在事业部制管控体系实施的过程中，企业的集权得到了一定程度的分化，可能会引起企业权利过度分散的问题。如果总部对事业部的经营干预程度过低，可能造成事业部信息和资源的封锁，并且如果事业部刻意隐藏内部经营活动的细节，导致总部对事业部的控制力逐渐减少，久而久之，事业部就会处于失控状态。

为了防止这一问题的出现，作为党领导下的国企，应在公司内部加强党的监督管理，充分发挥企业党组织的政治核心作用，做到组织落实、干部到位、职责明确、监督严格；明确企业党总支与各事业部党支部在公司经营活动和管理活动中决策、执行、监督各环节的权责，总部对事业部的行政管理和上下级党组织之间的管理要有机结合、协调运转，有效制衡；坚持党总支对企业各事业部选人用人的把关作用，培养政治素养高、经营能力强的合格人选；进一步落实党风廉政建设的主体责任和监督责任，突出监督重点，强化对关键岗位、人员的监督管理；要完善“三重一大”决策监督机制，并设立专门的企业监督平台，如审计部门作为监督部门，有效加强监督管控，保障企业运营管控的有序进行。

[1] 李啸龙.国外军工企业为什么采用事业部制[J].学习借鉴，2002(7):38.

[2] 孔令军.美国军工企业股权结构和组织管理分析及启示[D].北京：中国人民大学经济学院，2008.

[3] 王猛.航天五院通信事业部运行机制研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学管理学院，2009.

[4] 韩艳.事业部体制下的军工企业市场工作机制[J].现代企业，2015(5):18-19.

[5] 骆寅安. 我国军工电子企业改革初探[D].成都：电子科技大学经济与管理学院， 2001.

(责任编辑 刘 翠)

Research on the Improvement of Operation Management and Control System of Military Electronic Enterprise Based on Divisional System: A Case Study of Anhui Sun Create Electronics Co., Ltd.

LI Siming

(No.38 Research Institute, China Electronics Technology Group Corporation, Hefei 230088, China)

In this paper, taking military electronic enterprises in China as the research object, and through the empirical study of Anhui Sun Create Electronics Co., Ltd., the problems existing in the operation management and control system of Chinese military electronic enterprises based on divisional system are analyzed. On this basis, some improvement and safeguard measures are put forward for the military enterprises in the reform of the divisional control system.

military electronic enterprise; divisional system; operation management and control; system improvement

2016-06-22

李思明(1967-)，女，安徽合肥人,高级经济师。

C931

A

1008-3634(2017)02-0020-08