建立财务共享中心模式的关键考量

2017-04-11于欣福

市场研究 2017年10期

◇于欣福

建立财务共享中心模式的关键考量

◇于欣福

传统的财务模式在集团化企业经营和运作中产生了一定的困难。新型的财务共享中心模式的运用，是集团化财务管理的必然趋势。然而，当前财务共享中心模式还不被大多数财务管理人员所理解，有的财务人员甚至对其可以说是“一无所知”。本文将通过对财务共享模式的概念和意义分析，普及相应的知识，并浅析当前该财务模式遇到的发展瓶颈，提出建立财务共享模式的关键考量点，以提出笔者对于此模式未来发展趋势和规模化应用的看法。

我国；集团企业；财务共享模式；应用

一、财务共享模式的概念和意义

财务共享模式最早诞生于20世纪80年代的美国，随着世界经济一体化的发展，逐渐被其他各国所认可和使用。财务共享模式相比传统的财务管理模式，能够更为有效整合企业的资源，帮助流程化管理整个企业的财务，并提高财务管理和成本控制的创新力，使得整个集团公司的经营管理效率不断提升。共享财务模式本质上是一种财务服务模式。也就是各个子公司的财务部门通过信息化交流，将自己的财务信息和经验相互分享，从而提高整个集团中的财务效率。除此之外，财务共享模式还可以降低集团企业的运营成本，以此不断地创新财务管理模式。对于财务共享模式而言，其发展是迎合现代金融行业发展潮流和市场建设趋势的，通过财务共享这种方式，在加强信息交流和信息交换上有着十分重要的意义。

二、当前集团企业财务共享模式存在的问题

1.企业内部财务人员素质不高

财务共享模式对比原有的财务管理模式，对集团企业财务人员素质提出了更高的要求。要求集团内部的财务人员对集团企业遇到的财务状况有一个整体的了解。并且，可以预估未来的财务风险，拥有通过预算管理更好地规避财务风险等一系列能力。然而，集团公司的财务人员通常是一些经验丰富的老会计。他们在会计核算等方面有自己的专长，但是在财务的整体化管理和对整个公司的财务风险预估能力还有待加强。同时，由于相关的信息传递要在子公司之间进行，要求子公司的财务人员具有良好的信息接收、传递和理解的能力。但是，财务共享的概念毕竟在子公司内推广不久，很多的财务人员还没有接受这种新型的财务管理模式。也没有提高自己沟通能力和信息处理能力的想法。可以说当前大部分子公司财务人员素质只能匹配财务基础工作，对于高要求的财务共享模式难以招架。

2.流程管理模式水平有可提升空间

作为新兴的财务管理模式之一，财务共享模式可以说是一种财务流程的再造。可以帮助原有的财务管理模式不断地分化和再造，最终实现财务管理的业务化分工。然而，当前我国集团公司的财务流程化管理制度往往不完善，流程管理模式水平有可提升的空间。观念上的落后是当前我国集团企业流程管理模式难以得到提升的重要原因。

3.财务共享模式无法用良好的绩效考核来保障

我国集团企业往往有较长的发展历史。对于财务管理部分的绩效考核也常常沿用老的考核模式。然而，新时代财务共享模式的提出，导致原有的绩效考核模式不再符合新时代的要求。首先，是关于绩效考核指标的缺乏，在我国集团企业中表现十分明显。其次，老式的财务报表化的绩效考核模式，很难真正反映出财务共享模式的落实情况。财务共享模式更多地被运用于集团公司各个下属部门或下属子公司。该类公司或部门的财务独立于集团总部。在财务共享模式下，集团企业下属部门或子公司无法用老式的绩效考核模式来进行考核，成为当前财务共享模式难以推广的原因之一。

4.财务共享模式难以得到深层次的推广

当前的集团化财务共享模式的应用还存在于少数公司，大多数公司的财务管理人员对于此类共享模式并不“感冒”。管理人员观念上的落后是财务共享模式的最大阻碍之一。有些财务人员也仅仅认为共享只是集团公司和总公司之间互相“通个气”，对于共享这个概念理解并不深刻，因此在进行财务工作的时候，不能积极主动地将信息进行共享，从而导致企业的财务共享模式得不到良好的落实。

三、建立财务共享中心模式的关键考量

1.提高企业内部财务人员的素质

新时代，各类新型财务管理概念的提出，新型财务管理模式的不断推广和应用，都对集团内部财务人员提出了新的要求。首先，集团内部的财务人员，不仅将自己手头的业务完成，还应该对整个集团企业的财务模式有一个整体性的了解。其次，为了规避可能存在的风险，对于集团企业内部人员的风险预测能力培养也十分重要。特别是经验丰富的老会计，也要更多地接受新型财务管理模式，而不能仅仅把会计核算作为自己的日常工作。关于子公司人员的信息接收、传递和分析能力的培养更是不容忽视。对于刚刚上手的新毕业的会计，则要加强大局观的把握，在做好手头的事情之时，也要常常用宏观的眼光去审视整个公司的财务状况。最后，企业财务人员的交流可以成为一种常态。例如，集团企业可以通过专门化的集团内部的财务培训，加强子公司财务人员之间的交流，从而不断地加强子公司财务部门之间的沟通和联系。在一个周期结束之后，以会议、讨论、座谈、报表分析、邮件等形式互相通气，以此有利于财务共享管理模式的落实。

2.不断地流程管理模式水平

对于集团总公司应该有一个固定的、完整的流程化管理模式，涉及财务管理的方方面面。此类财务共享流程可以用模板的形式印成纸质材料或者电子版PPT等发放到集团公司内部财务人员和分子公司管理人员手中。以此，分子公司才能对总公司的财务共享流程和特点有一个整体化的掌握。同时，对于集团公司下属的子公司也要根据实际的经营管理情况，建立统一的标准化流程。例如，关于财务共享模式，财务的流程制定也要相对详细。子公司内部什么样子的信息是可以共享的，共享的频率和共享的人员等级都要做出流程化的细分规定。因此，需要不断增加高层管理人员的流程制定意识，更好地通过制度去管理人。只有高层管理人员的意识能够提高，才能起到足够的榜样作用，普通的会计人员也可以在制定的流程下认真地工作，不断地完善集团企业财务共享模式。

3.财务共享模式无法用良好的绩效考核来保障

原有的财务报表模式固然能够在一定程度上反映出会计人员工作的绩效。但是，仅仅依据财务报表去分析，不免显得眼光狭窄。因为，一个人的工作能力的反应不仅仅是把手头的工作能够做好，更重要的是对流程制度能够提出建设性意见，还在于对整个公司的整体发展状态做自我的风险预估。目前的财务共享信息模式，更是一种脱离财务报表这种单一手段进行财务分析的好办法。于是，对于财务共享模式的应用状况理应成为考核一个集团公司会计工作能力以及工作认真程度的必要条件。用专门的绩效去规范一个会计的工作，并且以此为保障去推广财务共享中心模式，并能够收到出其不意的效果。从侧面来看，也是对集团财务会计落实财务共享中心模式的鼓励。

4.加强财务共享中心模式的培训

如果说，财务管理人员有财务共享中心模式建立的意识是基础，那么人员的素质提高则是物质条件，而加强财务共享中心模式的培训则是物质条件形成的必要保障。对于集团化企业财务高层人员的学习也要重视起来，通过友好集团之间相互的交流，发现一个集团财务管理层面上出现的漏洞和问题，做出及时的调整和补救。尤其是对于财务共享模式等新型的财务管理模式，集团财务管理层面需要紧跟时代的发展，积极地创新化模式的运用。对于财务共享模式成功的案例，集团企业的财务管理人员也应该秉承“拿来主义”的风格。在分析他人成功案例的基础上，结合自身的企业发展，提出更好的财务共享模式建设性对策。对于下属的财务人员，也要进行定期的培训，让他们能够充分了解和掌握财务共享中心模式的作用，并通过流程化进行规范和完善。