浅谈企业财务共享服务中心的构建

●刘旭芳

浅谈企业财务共享服务中心的构建

●刘旭芳

经济全球化以及信息化水平的提升与应用，使企业集团既有必要也有可能构建并实施财务共享服务。企业构建财务共享服务中心，能够加强集团管控，降本增效，提升业务处理效率，但同时也存在诸多问题。本文阐述了财务共享服务在国内外的发展情况、财务共享服务中心的优势及企业集团构建财务共享服务中心的动因，并就如何构建共享服务中心指出了共享服务运行应当关注的重要方面，剖析了其弊端，并提出了应对措施。

财务共享服务 构建 利弊分析 应对措施

一、财务共享服务概述

伴随经济全球化的迅猛发展以及信息化水平的不断提升，特别是互联网+、云计算的广泛运用，越来越多的大型企业集团开始引入财务共享服务管理模式。该模式通过构建财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，简称 FSSC），将企业集团易于标准化、重复程度高的财务业务进行流程再造，将会计基础业务全部纳入财务共享服务中心处理，以达到加强集团层面的集中管控、降本增效、提升业务处理效率的目的。

“财务共享服务”发端于财务事务性功能的集中处理，如会计集中核算，资金集中支付等。随着信息化技术的快速发展，使企业集团构建并运用财务共享服务中心成为可能。据统计，目前已有过半数世界500强企业都已建立了财务共享服务中心，微软、IBM、HP等众多世界知名企业已通过构建财务共享服务中心取得了较大的商业价值。中兴通讯是我国首家成立财务共享中心的企业，从目前的情况来看，其构建与运营是成功的，对我国其他企业构建财务共享服务中心起到了示范效应。华为、中石化、中铁建等大型企业集团已经陆续建立了自己的财务共享服务中心。有调查显示，我国有接近七成的大型企业正在实施或计划实施财务共享服务中心。可见，财务共享服务势必成为我国大型集团公司和跨国公司未来管理变革的发展方向。

二、财务共享服务中心的优势及构建动因

（一）财务共享服务中心优势分析

1、有利于企业降本增效。一方面，在建立财务共享服务中心以前，企业每个分支机构都须配备相应的财务人员进行简单、重复的会计核算基础工作，需要的财务人员多，造成人力资源浪费。建立财务共享服务中心之后，就由财务共享服务中心来完成企业大量简单、重复的会计核算工作，可达到业务量不变甚至增加而业务人员仍可保持不变甚至减少的目标。另一方面，共享服务中心标准化、规范化的操作消除了冗余、重复业务，工作效率能够得到显著提升。来自管理会计师协会IMA（Institute of Management Accounting）对世界500强企业的调查显示，实施财务共享服务的企业在次年就能够收回构建财务共享服务的成本，48%的企业可在第三或第四年收回构建成本。构建财务共享服务中心降本增效成效明显。

2、有利于企业管控能力提升。共享业务由经办人经共享平台发起，在平台上随机分配，经共享平台业财一体化处理之后，资金线上支付，并自动生成会计凭证，有效避免了舞弊行为发生。企业本部财务人员、决策层等可以通过共享平台追溯查阅经济业务处理的全过程 （包括影像资料），能够为及时发现和解决问题提供有力支持。此外，财务共享也有效解决了以往财务管理模式下存在的财务信息孤岛、信息减弱、传导不及时，以及由于监管缺失导致的潜在舞弊等问题，有效提高了企业管控能力。

3、有利于企业财务向管理会计转型。近年来，财政部十分重视管理会计在企业的应用与发展。前文也已提到，财务共享服务中心的构建，使企业财务在组织结构上重分类为业务财务、共享财务和战略财务，由此极大地改变了以往财务人员的传统分工，能够将企业一部分财务人员从会计核算等基础性工作中释放出来，使他们有更多精力开展企业管理会计工作。此外，财务共享服务可以将企业财务管理、预算管理、业绩评价等进行有机结合，促进企业不断提高精细化管理水平。因此财务共享可以成为管理会计在企业应用与发展的最佳切入点。

4、有助于企业会计信息质量提高。会计信息质量要求会计信息客观、真实，并能及时为企业决策层掌握。企业通过共享平台收集、整理并线上传递经济业务信息，既保证了交易的真实性、有效性和可控性，也提高了信息处理的透明度，共享服务中心会计报告编制人员能够实时查阅财务与非财务信息，并以此为基础编制会计报告，进行经济活动分析，及时向公司管理层提供真实准确的会计信息。

5、有利于企业推行标准化管理。财务共享服务构建与实施的重要前提，就是要对企业业务流程、会计核算制度、内部控制制度，以及企业其他管理制度等进行标准化处理。财务共享服务中心的构建过程，实际上也是企业财务标准化管理工作的推进过程。共享中心构建完成并上线运行，意味着企业财务管理标准化体系初步建立。财务共享服务的标准化推进过程，客观上也带动了企业其他方面的标准化进程，同时也为其他方面的标准化提供了借鉴与参考，可见，财务共享中心的构建与运行，有利于营造标准化管理的企业环境，加速企业推进标准化管理。

（二）财务共享服务中心的构建动因

1、国家政府部门的正确引导。我国政府近年来大力推进财务共享服务发展，财政部2013年印发的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年印发的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。财政部连续两年印发文件鼓励大型企业集团建立财务共享服务中心，为企业构建财务共享服务中心提供了有力的政策支持，对企业构建财务共享服务中心有引导作用。

2、加强内部管控的现实需要。随着我国经济不断快速发展，并逐步融入全球经济一体化进程，我国企业得到了迅速发展，企业规模越来越大，跨国企业越来越多。这些大型企业在发展与规模扩张过程中，逐渐碰到一系列问题，如对分支机构的管控难度加大，难以迅速掌握子、分公司真实生产经营情况；公司各类成本不断增加，内部机构重复建设但仍然疲于应付繁琐的日常事务；经营风险和财务风险日益增加等。财务共享服务中心的构建，对于企业集团实施财权的重新分配与组织流程再造，使分支机构财务信息更加透明，有效增加集团总部的管控能力，逐步解决前述问题等都有积极的推动作用。

三、财务共享服务中心的构建及关键点

（一）财务共享服务中心的构建

构建财务共享服务中心，并使之初步发挥其应有功效，大致需要经过以下五个步骤。

1、结构优化，人员调整。企业集团传统的财务组织结构一般层级多而分散，集团本部、子（分）公司、相关派出机构等均设立财务部门，且为了满足业务处理及内控需要往往至少需要在财务部门配置会计或会计主管、出纳等财务岗位，财务人员对本单位所有经济业务进行会计处理。而财务共享服务中心则是将企业日常重复的，能够予以标准化的会计核算业务、会计报告编制业务等交由财务共享中心处理，财务总体职能向管理方向拓展。因此，构建共享服务中心，须对财务组织结构进行变革，对财务人员进行业务上的分类调整。使财务人员在组织结构上优化为业务财务、共享财务和战略财务。业务财务偏重于基层会计信息的收集，与共享财务对接以及本单位会计凭证归档，负责与所在地税务机关协调，及时处理涉税事务，利用共享数据对本单位相关经济活动进行分析等。共享财务是在财务共享中心具体对会计业务进行处理，并编报会计报表的财务人员。战略财务层级最高，战略财务全面运用财务共享提供的大数据，运用管理会计的方法，为公司领导层决策提供支持。

2、统一制度，梳理流程。一方面，统一制度。一是统一本单位的会计制度，企业集团内部各子（分）公司众多，各会计主体的财务人员在科目使用、经济业务判断上往往存在差异，如果没有统一的会计制度，就无法在共享中心进行标准化的会计处理，因此，要构建财务共享中心，就必须组织专门人员对公司各类业态、各类经济业务进行全面盘点，并以国家发布的相关准则为依据，制定本企业统一的会计制度和核算办法，从制度和办法上满足标准化要求。二是编制标准化的共享报账指南，指南应当按经济事项进行分类，每类经济事项明确使用范围、确认和计量方法、具体财务处理以及报账所需的原始附件要求等内容。三是制订财务共享服务中心的工作职责、审批权限、内部控制、共享服务中心内部考核办法等规章制度；建立健全共享中心日常工作规则、信息安全制度、信息保密制度、后勤保障制度等。统一固化的制度、指南，能够使各层级具体经办人在实施时压缩主观判断和思考的时间，提高工作效率。

另一方面，梳理流程。财务共享实质是流程的共享。财务共享服务中心的构建过程，不仅是企业标准化管理的推进过程，同时也是企业财务流程再造的推进过程。这些流程既与企业的经济业务相关，也与这些经济业务对应的会计核算关联。企业流程梳理的要点是建立流程管理机制，并不断优化，最终使之标准化，易于操作、稳定高效。因此，流程梳理是财务共享服务中心构建必不可少的重要前期工作，需要召集对本企业各类经济业务有深入了解，且财务经验丰富的人员组成团队进行集中攻关才能完成，如有必要，还可以聘请中介机构给予咨询和帮助。

企业所有经济业务都应当有对应流程，否则将不能进行标准化的会计处理，每个流程的主要节点包括：经办人发起流程并上传相关影像资料备查、发起人所在部门负责人审核、财务部审核、分管领导审核、单位负责人审核批准、共享中心初审、共享中心复审，所有流程完毕后生成会计凭证。每个流程都应当以流程图形式展示，并用文字说明发起人需要提交的具体影像资料，以及每个流程节点的关注与审核要点等。通过在每个流程节点设定审核标准与关注重点，就可以将风险管理融入到日常标准化的业务流程中，为后续流程发起、各级审批，生成会计凭证等打下基础。除会计凭证编制流程外，还应制定资金支付流程、报表编制流程、经济活动分析流程、内外部审计配合流程等。

3、利用信息技术，搭建共享平台。没有信息技术支撑，财务共享平台只能是空中楼阁。现代信息技术为实现财务共享服务提供了基础和保障，在信息技术系统支持下，财务共享就可以跨越空间障碍，融合业务数据与财务数据，与企业集团内每一个联网核算单位进行对接，将各分支机构分散的数据集中到财务共享平台统一处理，运用信息技术进行对比分析，从企业大数据中发现规律性因素，为企业生产经营决策及时提供有用数据，增强财务预测的合理性与准确性，而不仅仅是将企业各分支机构的财务信息与财务数据简单平移到共享服务中心。因此，选择优质信息技术服务商，搭建一个科学合理、功能完善的财务共享平台就显得尤为重要。共享平台将前述流程梳理的结果固化到统一的数据库中，达到账务处理的标准化与一致性，如果企业集团某些方面此前已经运用了相关信息系统，如成本管理系统、材料采购系统、增值税管理系统、销售系统、内部资金收付系统等，则财务共享平台还要考虑与之统一或兼容，实现业务流、资金流、核算流的高度集成。共享服务模式是在信息技术支持下的企业管理模式变革，不充分利用好现代信息技术，就不能使企业集团财务共享服务真正落到实处。

4、强化共享培训，典型单位试点。财务共享服务是企业内部的一项重大变革，与此前的会计处理模式、管理模式存在较大差异。不仅涉及会计从业人员，还涉及企业其他人员，因此，在共享服务建立之初，应当由企业财务部门牵头组织，拟定专门教材，组织进行大规模业务培训。为快速完成培训工作，可首先在各单位财务人员中培训一批业务骨干，再由这些骨干人员培训各单位的其他人员，这样就可以在较短时间内完成培训工作。

此外，为保证共享平台顺利运行，还应当在企业集团内选择有典型代表的核算单位进行试点。通过试点可以发现流程是否通畅，是否存在系统设计时尚未考虑到的相关问题，并及时解决发现的问题，为下一步共享服务在全企业的推广打下坚实基础。

5、逐步推广实施，平稳有序推进。构建财务共享服务中心，实施财务共享服务是一项系统工程，需要投入大量的人力、物力、财力，同时还涉及到组织结构和业务流程的重大调整，需要稳扎稳打，逐步推广实施。共享服务推进过程中还应当将财务共享服务中心运行与企业既有财务核算系统并行一段时间，以确保财务数据安全、完整、无误。由于财务共享服务涉及方方面面，因此共享中心建设不可能一蹴而就，其建设周期往往较长，在短期内取得较大成果的可能性不大，因此，财务共享服务中心建设一定要结合企业集团实际情况，先易后难，逐步推广实施，分阶段取得成果，先固化再优化、先顺利过渡再精益求精，确保财务共享中心有序推进，按时保质完成。

（二）财务共享服务运行的关键点

财务共享服务中心构建完毕后，即进入共享平台运行与共享服务实施阶段，在共享平台运行过程中，要重点关注信息系统安全、建立并落实好共享中心激励约束机制，发挥共享中心服务职能，保障财务共享平台平稳安全运行。

1、确保信息系统资金系统安全。共享平台搭建后，包括财务信息在内的相关数据全部上线，资金开始在线上支付，因此，确保系统安全、资金支付安全、信息安全十分关键。否则，一旦系统瘫痪，数据丢失，资金支付出现问题，都将会给企业带来难以挽回的巨大损失。必须采取有效措施确保共享系统安全运行。

在系统安全上，一是要与系统开发的软件公司达成服务协议，要求其随时对共享系统运行过程中发现的新情况、新问题及时予以解决；二是定期对会计核算模块、业务报销模块、资金支付模块、共享影像模块等进行维护升级；三是加强企业自己的共享系统维护员培养，使系统维护员能够胜任日常运行与维护工作，系统维护员要及时发现并堵塞系统漏洞，防范黑客攻击。

资金线上支付安全方面，一是要建立严格的内控制度，以多级支付复核审批确保支付安全可靠，一般支付至少二人审批，金额大的，由三人或以上人员审批，防止舞弊行为发生；二是尽量通过银企直联账户由客户端直接向收款方开户行发出支付指令，尽量减少资金线下支付与人为干预；三是严格遵循不相容原则，如由非出纳人员定期与银行对账，编制银行存款余额调节表，并定期对余额表进行稽核等。

在信息安全上，由于共享中心财务人员接触的信息量大，了解的情况多，有些涉及到企业的商业秘密，因此，有必要加强对共享财务人员的保密意识教育，建立信息保密机制，保障企业重要信息、商业秘密不外泄。共享中心需要对外提供的信息，应当经相关责任人审核审批后，由统一的数据出口对外提供。

在数据安全上，要建立严格的定期备份制度和数据保管制度，并建立定期的抽查制度，责任到人，确保企业财务数据的安全与完整。

2、建立共享中心激励约束机制。由于共享中心承担全公司所有会计核算工作，任务十分繁重，加之一个岗位往往从事一个类型的业务，重复程度高，单调枯燥，且会计处理工作往往时间要求高，经济业务需要及时处理，一般要求当日事当日毕，经常需要加班加点。这就需要对共享财务人员建立良好的激励机制，以激发员工工作热情，提高工作效率，否则不仅会导致共享中心日常工作无法完成，还有可能会导致会计人员不愿到共享中心工作，甚至导致人才流失。为此，共享中心需建立完善的激励约束机制。一是遵循多劳多得原则，在任务分配上，可以在共享平台上将客户端提交的所有表单先归集到任务数据库，再由系统随机分配到会计凭证编制工作平台，由共享财务“抢单”，审核速度越快，抢到的表单就越多，共享服务中心将完成的任务与绩效奖金挂钩，激励员工多劳多得；二是共享中心应当明确截止时间要求，即明确接单后必须在多长时间内完成，不能完成的由系统自动记录在案，作为扣减当期工资或奖金的依据；三是加强共享中心人才培养，不仅要对其业务知识、专业技能进行培训，还要就如何缓解工作压力，防止心理疾病等进行培训；四是企业要打通业务财务、共享财务和战略财务之间的沟通协调、职称评定与职务晋升障碍，为优秀的共享财务人员提供宽广的职业发展通道。

3、充分体现共享服务应有价值。财务共享服务，必须体现其服务价值，这也是企业构建共享服务中心应当达到的重要目标。远程报销，线上资金支付，为分支机构、企业决策层以及客户及时提供有用数据是共享服务中心的基本服务职能，因此，报销与资金支付时限，提供相关数据的及时性与质量高低，服务态度好坏等，都是衡量共享服务质量的重要指标。因此“服务”是财务共享中心应当牢记的重要宗旨，只有为各方提供了良好的共享服务，才能充分体现财务共享的应有价值。

四、财务共享服务的弊端与应对措施

（一）财务共享服务的弊端

构建财务共享服务中心对企业无疑是利大于弊的，但企业也不能因此而忽视财务共享服务中心可能给企业带来的不利方面，总体上讲，其可能存在的弊端主要有以下几个方面。

1、人工成本不降反升。我国幅员辽阔，人工成本在地域上存在较大差异，呈现西北部明显低于东南部，北、上、广、深等一线城市显著高于其他城市等特点。而我国大型企业集团总部又往往集中在一线城市或经济发达城市，财务共享服务中心通常也会跟企业总部一起设在这些城市，这些城市薪酬水平较高，大量人员从集团其他低薪酬水平地区集中到高薪酬水平地区，可能导致虽实施共享服务使人员总量减少，但人工成本不降反升的局面。

2、增加企业税务风险。从长远来看，实施财务共享服务后，基层单位财务人员不可避免会减少，在基层单位工作的可能没有或只有资料收集方面的财务人员，而共享财务一般又很难再直接接触子（分）公司及分支机构等基层单位所在地的税务机关与税务人员，因而一方面势必导致基层单位对税务风险的认识大大降低，使企业税务风险剧增；另一方面由于基层单位财务人员特别是具有丰富涉税工作经验的财务人员缺乏，将不利于税收筹划工作的开展，从而增加企业的税收成本。

3、增加逃避监管风险。实施财务共享服务的重要目的之一就是要加强对企业各基层核算单位的控制和监管，以前可以处理的各类费用报销，各种奖金、补贴的发放等，都会在财务共享服务的推行后而无法随意处理，这可能触动某些单位的既得利益。为了逃避共享平台监督，个别基层单位可能会铤而走险，通过“账外账”、“小金库”等国家明令禁止的非法手段弥补其损失，从而给企业带来相关财务与经营风险。

4、财务人员发展受限。实施财务共享服务前，一般财务人员会进行经济业务判断、账务处理、编制报表、经济活动分析等全链条的财务处理，财务人员可以接触到企业经济业务的全貌，对财务人员的综合发展比较有利，实施财务共享服务后，财务人员将被严格分为业务财务、共享财务及偏重于管理会计的战略财务，每类财务人员仅处理某一方面的会计业务，业务财务与共享财务严格按照标准流程和操作规范进行资料收集、会计核算、报告编制等基础性重复性工作，战略财务以财务共享服务中心提供的财务数据为基础，进行相关分析，为企业经营提供相关信息。这种工作上的严格分工，久而久之，可能会导致业务财务只会收集资料，共享财务只会审核入账，战略财务只会分析，不利于财务人员的综合发展。

（二）应对措施

1、选择合适地域设立共享中心。目前信息技术、数字化通信技术已经高度发达，因此可不将财务共享服务中心设在人工成本偏高的北、上、广、深等企业总部所在地，而是考虑将共享服务中心设在我国中西部人工成本相对较低的城市，这样既可以有效发挥财务共享服务中心作用，又可以有效解决财务共享实施后人工成本不降反升的问题。

2、加强基层单位税务指导。企业应当高度重视实施财务共享中心之后，基层单位因财务人员减少可能导致的涉税工作弱化问题。企业集团财务部门要对国家新出台的税收法律法规进行认真解读后及时传达，同时制订操作性强的应对方案交基层财务人员处理，要有针对性地提高他们的涉税处理能力，培养他们对涉税风险敏感性认识，以及与当地税务机关沟通协调的本领；基层财务人员也应当及时了解各项税收优惠政策，做好税务筹划，降低企业税负。

3、保障基层单位应有利益。实施财务共享财务中心加强了对企业内部各核算单位的财务监控，但也应当注意保护各单位的原有财权与利益，要将原来不规范的经济事项尽量予以规范，将人员薪酬与单位业绩充分挂钩，责任与权利对等，防止因成立财务共享服务中心而挫伤相关人员的积极性。同时还要强化共享平台外相关业务的管控，堵塞管理漏洞，从源头上杜绝“账外账”以及“小金库”的形成，规避财务与经营风险。

4、定期轮岗与培训。为避免实施财务共享服务之后可能导致的财务人员难以综合发展问题，企业应当建立财务从业人员强制性定期轮岗机制，企业业务财务、共享财务、战略财务三类财务人员应当定期轮岗，同时经常性开展相关业务培训，让所有财务人员都能全面掌握企业相关业务，使企业财务人员综合、均衡、全面发展，最大限度地降低财务共享服务中心实施后给企业财务人员造成的影响。■

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（本栏目责任编辑：郑洁）