浅谈人力资源管理中发挥人才长处的方法

李春艳

(北京大学深圳研究生院，广东 深圳 518000)

浅谈人力资源管理中发挥人才长处的方法

李春艳

(北京大学深圳研究生院，广东 深圳 518000)

以理论结合实践方式，通过企业人力资源管理中的招聘、培训、激励、开发等不同工作环节阐述企业要积累和发挥人才资本最核心的是要发现并发挥人才的优势与专长。

人力资源管理；人才优势；方法

现今社会的生产关系从农耕—手工—贸易—工业—资本—知识经济已走到人本经济，其社会进步的驱动力从土地—手艺—市场—技术—资本更新为人力资本的阶段。谁拥有人才就拥有财富，用管理学大师彼得·德鲁克的话说：人是最宝贵的资产，充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。

1 管人工作核心是用人之长

企业中管人的职能一般交予人力资源管理部。人力管理工作涉及在组织结构中配置和保持人员的稳定，包括明确员工必须具备的素质与条件、储备后备人员、招聘、选拔、安置、晋升和评价员工，制定员工职业生涯规划和工资酬报，培训后备人员和在职人员的素质，使其能够提高生产效益。简要概括就四个字：选用育留。

人才是资本，人才的“选用育留”，就是人才资本积攒的关键。无论是人力资源专业部门，还是企业的管理者，普遍性要事首先是管人，而管人的核心秘诀就四个字：用人之长。平庸的管理者下跳棋，认为每个员工都一样。优秀的管理者下象棋，明白每个员工如同“象車马炮”各有所长。“用人之长”践行在人力资源管理过程，就是“选”人时着眼长处，而非求全；“育”人时，重在提高长处而非弥补短处；“用”人时，将其提拔到更能发挥长处的职位，而非更加高级的职位；“留”人，最好的激励手段是让他做擅长的工作。

2 选，着眼长处，而非求全

招聘，通常是指企业为了发现和吸引潜在的员工人才采取的所有做法或活动。招聘是否成功通常与如下三个方面有关：其一为人事政策，即企业向求职者提供哪些类型的职位空缺和条件。其二是招募来源，它会影响到吸引来的求职者类型。其三为招募者的特征及行为。其中职位空缺本身的特点比招募者和招募来源更为重要。因为职位空缺本身的特点决定需要求职者具备怎样的素质要求。招募目的是为了快速找到能在此岗位上发挥其专长的人。但问题是，明明求职者很符合职位空缺本身的特点与需求，但由于招募来源和招募者自身的特征与行为，使之出现人才“大材小用”、“货不对板”等问题。比如企业招聘一个文档专员，原本需要专注、细心的人才，但招募来源锁定世界级一流院校毕业生，这些新人入职后认为大材小用，激情快速枯竭而离开。又比如，招募者很容易陷入不顾职位空缺本身所需的人才特点，而期待招募全能冠军，以不负组织和团队内难得的职位空缺指标，结果招聘到的新进员工，各项业务都会点，但业务不精专，组织感觉仍然缺人。

可见，只有清晰认识到空缺职位所需人才的典型特征，着眼长处，而非求全，才能寻找符合此特征的优秀求职者。当然，空缺职位的典型特征与组织发展阶段、组织架构和企业人事政策密切相关。就如钱德勒在《战略与结构》论述的战略决策导致组织结构变化关系一样，企业发展必须有相应的组织结构变化跟随。不同的组织意味着对不同人才的需求，同一企业不同的发展阶段，对人才招募选择的侧重也各不相同。只有清楚地认识到当下企业发展阶段和组织需求，招聘时紧扣此空缺职位人才需求，着眼求职者的长处，而非求全，才能找到适合组织当下发展的有用人才。

3 育，重在提高长处而非弥补短处

发展与培训是组织为了提高员工在执行工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题的能力所采取的一系列活动。关于人才培训与发展，我们经常走入这样的误区：容易发现和放大自己的短处，并想尽各种方法，如空降高管、组建新团队、花费高额资金也要弥补短板。还执着认为人的个性会随着环境和条件而不断改变，于是把大把时间花在弥补短处，试图通过不断补习，在最弱的方面取得最大的进步。诚然，无论企业的发展还是员工的成长，弥补短处无可厚非，但将资源和时间花费在企业和员工短处的补习上，虽然进步很大，但实际收效甚微。企业经营毕竟不是应试考试，从30分提到60分，并不意味着成功。相反，意味着资源和时间的浪费，因为在人力资本时代，优势竞争才是现实，创造价值才是王道。明智的选择应该是用弥补短处的时间和金钱去有针对性地提高企业的既有优势并发挥员工的长处，将企业自身优势发挥到极致，让竞争对手无法超越，让员工独当一面，让团队合作共赢，继而让企业价值无可替代。

4 用人之长，提拔到更能发挥长处的职位，而非更加高级的职位

管理学家劳伦斯·彼得从大量失败案例中总结出一条彼得原理：在一个等级制度中，每个职员都倾向于上升到不能称职的地位。例如，一名出色的技术骨干升职技术主管，一名优秀的销售主管当上了销售经理，但结果发现他们升职后业绩并不好，干得也不开心。因为原有岗位是管事，新岗位是管人。正如罗伯特·卡茨所言，管理者有三大能力：技术能力、人际能力和概念能力。随着管理层级的提高，人际和概念能力越发重要。更高级的职位意味着需要更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是职员在原本岗位上做得有多么好。所以，是否要提拔，要看被提拔者是否具备新岗位所需要的优势和特征，在新岗位上是否能继续发挥其长处和优势，而不是简单地给到更高的职位。只有当通过一系列的考核与甄别，评价确认新岗位能发挥被提拔者的优势与长处时，才能提拔高位。反之，应该是提拔至更能发挥其长处的岗位，比如出色的技术骨干可派到技术研发部任职，销售主管可提供更大的管理区域等。

5 留，最好的激励之一，是让其做擅长的工作

高薪为何留不住人才？因为人的需要不只是高薪，留才之道在于留心，而留心之法在于让他做他擅长的工作。著名心理学家赫芝伯格提出的“双因子理论”认为，内在因素(激励因子—工作的动机、成就感等)与工作满意相关；外在因素(保健因子—拿多少薪水、工作环境好等)与工作不满相关。这个理论认为员工不满意与不满是两回事，即工作满足了其内在因素(激励因子)的需求，员工就会满足，而员工对外在因素(保健因子)与工作不满足相关，从来不会持续满足。可见留人关键的就是工作要满足人才的内在因素(激励因子)。

如何满足人才的内在激励需求？答案就是：让他做他擅长的工作，让员工获得工作内在动机和成就感。长处(优势)的主要标志是：最初学得快，过程做得轻松，结果做得好，即持续做好某件事情的能力。次要标志：做之前很想做，做的过程很专心，做过之后有成就感。员工能持续做好某项工作，不但可以发挥主动能动性，为企业创造更高效益，更重要的是获得自我价值的认可，获得工作成就感，从而对企业有更高的归属感和忠诚度。

6 结语

综上所述，人力资本驱动的当今社会，人是最宝贵的资产，企业应着眼人的优势，充分发挥人的长处，将更多时间花在培养和提高员工长处与优势上，绩效评估重点谈优势，提拔员工到更能发挥长处的职位，让员工做擅长的工作。在企业“选人”、“育人”、“用人”、“留人”的管人循环系统中，始终坚持用人之长，使人才真正成为企业走向未来的核心竞争力，企业才能得以基业长青。

[1] 刘澜.管理十律:商学院不教的临床管理学[M].北京：机械加工出版社，2015.

[2] 哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学—国际化与领导力的视角(精要版第9版)[M].北京：中国人民大学出版社，2014.

[3] 彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械加工出版社，2009.

[4] 诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

[5] 高日光.基于人与组织匹配的员工招募模式研究[J].科技进步与对策，2006，(06)：163-166.

Onthemethodsofexertingadvantagesoftalentsinhumanresourcesmanagement

LI Chun-yan

(Shenzhen Graduate School, Peking University, Shenzhen 518000, China)

It is necessary to exert the advantages and expertise of talented people through elaborating the different work links such as recruitment, training, motivation and development in the human resources management of enterprises by combining theory with practice.

Human resource management; Talent advantage; Method

F272.92

A

1674-8646(2017)22-0030-02

2017-07-18

李春艳(1977-)，女，本科，中级职称。