基于导师制的大学创新创业教师队伍的培育

王丛漫， 杜 杰

(1.河北科技大学 经济管理学院，河北 石家庄 050018；2.河北科技大学 高等教育研究所，河北 石家庄 050018)

创新创业教师队伍的构建是创新创业教育生态系统的重要依托[1]，高素质专业化的创新创业教师队伍不仅培育创新创业的人才，而且浇灌着创新创业教育的生根开花。但是目前我国大学创新创业教师队伍的培养还存在一些问题，无法满足创新创业实践发展的要求，因此需要创新大学创新创业教师队伍的培养方式。导师制作为组织中培养人才的一种重要方式，其积极作用已被有关学者厘定，但大学导师制具有怎样的调节作用，是否可借鉴于当前创新创业实践的教师培育中，目前尚未有相关方面的研究，鉴于此，本文选取K校作为研究对象，依据现有理论研究，运用问卷调查法以及多元线性回归分析法，对大学导师指导行为的调节作用进行了实证分析，并提出在大学创新创业教师队伍培育过程中引入导师制，为他们配置优秀的导师资源，制定相应的培养计划，促进其能力的提升，保障创新创业教育生态系统的持续发展。

一、导师制的作用

(一)导师制对被指导者的作用

“导师制”是指组织中具有丰富经验和良好技能的管理者或技术人员与组织中新进员工或经验不足但有发展潜力的员工两者之间建立的一种指导关系，进而帮助员工快速适应组织环境、提升技能，短时间内成为组织发展的新动力。一般来说，导师制对被指导者的作用是最直接、最显而易见的。现有研究表明，导师制对被指导者的作用主要体现在职业发展、工作态度以及组织社会化三个层面。在职业发展方面，导师制有助于被指导者获得职业发展并取得更高报酬。学者Fagenson(1989)和Scandura(1992)认为，通过实施导师制，被指导者的能力能够得到有效提升，获得更多表现的机会、晋升以及更多的薪酬和奖励，从而促进被指导者获得更多工作满意度。[2][3]学者Chao等(1992)的研究表明，接受导师指导的被指导者相较于没有导师指导的被指导者能够获得较高薪酬和更多的加薪机会。[4]Johnson和Scandura(1994)通过对833名专业会计人员进行调查，结果发现：接受导师指导的女性更能感受到导师制的职业发展功能，进而促进她的收入增加。[5]学者Dreher和Ash(1990)在对商学院毕业生进行研究时也发现：在工作中，接受导师指导的人有更多晋升机会和更高的收入，而且他们的工作满意度也比较高。[6]在工作态度方面，学者Sosik和Godshalk(2000)认为，导师不仅提供专业指导，还会为被指导者提供心理支持、保护、咨询和友谊，这些都有助于提高被指导者的绩效以及工作满意度等。[7]Stallworth(2003)针对美国会计师协会会员进行了相关调查，研究结果表明，导师指导行为对被指导者的情感性承诺和持续性承诺具有显著的影响。[8]Payne和Huffman(2005)采用纵向研究方法进行实证研究，结果发现：导师指导行为会对被指导者的组织承诺和离职倾向产生显著影响。[9]Egan和Song(2008)通过研究也得出类似的结论。还有学者通过研究表明，导师指导行为对被指导者的组织社会化具有直接的促进作用，例如Ragins、Saarnivaara和Sarja等认为导师制有助于提升被指导者的工作满意度和组织社会化程度。[10]此外，学者Allen(2004)等通过对43项研究结果进行元分析，结果表明：接受导师指导的员工能够更容易适应组织环境,提高工作效率，并获得更高的薪水，而且会产生更高的工作满意度。[11]

(二)导师制对导师的作用

导师制除了对被指导者有积极作用之外，还能为导师本人创造一定的价值，使其获得一定的收益，提升导师的优势。学者Levinson、Klein、Darrow和McKeen(1978)认为，处于职业高原期和中年危机期的导师通过向被指导者传授知识与经验，有助于提高他们的工作满意度。[12]Willbur(1978)指出，导师通过帮助被指导者制定职业发展计划，进而在组织中构建自己的权利基础。[13]学者Zey提出，导师通过对被指导者实施指导行为，一方面有助于导师巩固自己的地位，另一方面则能够与被指导者互相学习，获取创新知识，不断提升自己的工作满意度。[14]

我国学者陈诚也对此进行了深入研究，她认为导师制可以为导师的职业发展和成功提供一定程度的支持。主要表现为三个方面：第一，导师可以在徒弟的协助下获得较高的绩效水平，提高组织中的地位和声誉。第二，导师通过提供指导能够在组织中获得人际支持。第三，通过指导别人有助于导师减轻职业倦怠感，保持活力，增强职业中的幸福感。[15]

(三)导师制对组织的作用

关于导师制对组织的作用，国外学者进行了大量研究，主要结论如下：第一，有利于人才培养。通过实施导师制有助于促进组织领导能力的发展，降低员工的离职率(Hunt和Michael，1983)[16]；激励员工工作积极性，提高工作绩效，加快人才的培养与发展。第二，促进文化融合。导师在指导徒弟的过程中除了传授专业知识外，还可以通过心理支持功能将组织文化、价值观传递给徒弟，加快组织社会化(Wilson和Elman，1990)；[17]实现组织核心价值观的代际传承(Gibson等,2000)；同时也能促进组织中知识的创新与分享(Bryant，2005)。[18]第三，提升组织竞争力。导师制作为人才培养的一种重要方式，能够激励员工提高工作绩效(Mathews，2006)，降低员工离职率和流失率(Hunt，Michael，2006)，最终促进组织竞争力的提升(Mathews，2006)。[19]

通过对已有文献进行整理分析发现，国外学者关于该方面的研究成果颇丰，但我国学者在这方面的研究相对缺乏，颇少有关大学教师导师制的研究。因此，本文选取K校为研究对象，通过采用问卷调查法重点分析大学导师制的双向调节作用，希冀为“导师制”在大学创新创业教师培育中的应用提供实证支持。

二、大学导师制双向调节作用实证分析

本研究在广泛查阅前人已做过的关于导师指导行为问卷的基础上，结合已有文献和理论假设设计了导师指导行为对学生以及导师自身调节作用的调查问卷。调查问卷共分为两版：一版是针对学生进行调查的问卷，即学生版；另一版是针对导师自身进行调查的问卷，即导师版。问卷统一运用Likert5级量表法，测量被调查者在多大程度上同意或不同意对问题的陈述。在量表中，所有变量的赋值均从高到低进行排列，5为“完全符合”、4为“基本符合”、3为“一般”、2为“不太符合”、1为“完全不符合”。其中关于导师指导行为的量表主要通过对已有文献进行整理得出，具体分为三个维度：情感指导、学习指导、信息指导，其中每个维度下包含了2～6个不同的因子，共10个测量题项(具体见表1)。学生行为结果量表主要从三个维度进行研究，分别为情感反应、学习能力以及思维能力，共17个题项(具体见表2)。而关于导师行为结果的量表则主要包括两个维度，即职业发展和奖励，包含7个题项(具体见表3)。

表1 导师指导行为因子描述

表2 学生行为结果因子描述

表3 导师行为结果因子描述

在实际调查过程中，学生版问卷共发放400份，回收380份，有效问卷360份，有效率94.7%；导师版问卷共发放200份问卷，回收190份，有效问卷180份，有效率95%。本研究关于导师指导行为对学生调节作用的实证检验采用SPSS17.0研究工具进行多元线性回归分析。

(一)信度分析

为了保证结果的可靠性，本研究首先利用SPSS17.0对回收的问卷进行信度分析，通过内部一致性Cronbachα系数来判断量表的信度标准，对量表进行信度分析结果见表4。由表4数据可以看出，该量表的信度系数整体比较高，说明该量表的内部一致性比较好。

表4 各研究变量信度分析结果

(二)效度分析

表5 巴特莱球形检验

本研究主要利用SPSS17.0对回收的问卷进行因素分析，通过KMO检验判断数据是否适合进行因素分析，进而检验本问卷的效度。从表5数据可知，问卷调查的数据效度比较好。

(三)多元线性回归分析

关于导师指导行为对学生的调节作用研究分析结果见表6～表12。

表6 离散分析(ANOVAb)

注：a. Predictiors: Zscore(情感指导)，Zscore(学习指导)，Zscore(信息指导);b. Dependent Variable：Zscore(情感反应)。

表6为导师指导行为对学生情感反应的调节作用的离散分析，从表6可以看出：F检验统计量的观测值为50.562，对应的概率P-值近似为0。由该表得出可以进行回归方程的显著性检验。如果显著性水平α为0.05，由于概率P-值小于显著性水平α，则认为各回归系数不同时为0，被解释变量与解释变量的线性关系是显著的，可以建立线性模型。

表7 回归方程系数(Coefficientsa,b)

注：a. Dependent Variable: Zscore(情感反应)；b. Linear Regression through the Origin

表7所示的是回归方程的系数，根据这些系数我们可以得到完整的多元回归方程，方程为Y=0.036X1+0.537X2+0.514X3(X1为情感指导，X2为学习指导，X3为信息指导，Y为情感反应)，回归方程系数均大于0，由此我们可以得出：导师的指导行为对学生的情感反应有正向影响作用。

表8 离散分析(ANOVAb)

注：a. Predictors: Zscore(情感指导), Zscore(学习指导) , Zscore(信息指导)；b. Dependent Variable: Zscore(学习能力)

表8为导师指导行为对学生学习能力的调节作用的离散分析表。从表中可以看到：F检验统计量的观测值为52.155，对应的概率P-值近似为0。依据该表可进行回归方程的显著性检验。如果显著性水平α为0.05，由于概率P-值小于显著性水平α，则认为各回归系数不同时为0，被解释变量与解释变量的线性关系是显著的，可以建立线性模型。

表9 回归方程系数(Coefficientsa,b)

注：a. Dependent Variable: Zscore(学习能力)；b. Linear Regression through the Origin。

表9所示的是回归方程的系数，根据这些系数我们可以得到完整的多元回归方程，方程为Y=0.177X1+0.546X2+0.243X3(X1为情感指导，X2为学习指导，X3为信息指导，Y为学习能力)，回归方程系数均大于0，由此我们可以得出：导师指导行为对学生的学习能力有正向影响作用。

表10 离散分析(ANOVAb)

注：a. Predictors: Zscore(情感指导), Zscore(学习指导),Zscore(信息指导)；b. Dependent Variable: Zscore(思维能力)。

表11 回归方程系数(Coefficientsa,b)

注：a. Dependent Variable: Zscore(思维能力)；b. Linear Regression through the Origin。

表10为导师指导行为对学生思维能力的调节作用的离散分析。从表10可以看到：F检验统计量的观测值为74.854，对应的概率P-值近似为0。依据表10可进行回归方程的显著性检验。如果显著性水平α为0.05，由于概率P-值小于显著性水平α，则认为各回归系数不同时为0，被解释变量与解释变量的线性关系是显著的，可以建立线性模型。表11所示的是回归方程的系数，根据这些系数我们可以得到完整的多元回归方程，方程为Y=0.093X1+0.596X2+0.413X3(X1为情感指导，X2为学习指导，X3为信息指导，Y为思维能力)，回归方程系数均大于0，由此我们可以得出：导师指导行为对学生的思维能力有正向影响作用。

在对导师的调查中，研究结果显示：有97.5%的导师认为向学生提供指导行为有助于提升自身的职业能力；75%的导师认为提供指导行为有利于职称评定；92.5%的导师认为提供指导行为有利于科研工作的开展；95%的导师认为提供指导行为有利于职业生涯发展；92.5%的导师认为提供指导行为有利于积累工作经验；95%的导师认为提供指导行为有利于丰富自身的知识体系。从总体来看，导师向学生提供指导行为对导师自身的职业发展具有显著的正向调节作用。在关于奖励方面，有77.5%的导师认为向学生提供指导行为会提高自身获得奖励的机会。结果见表12。

表12 导师行为结果

总而言之，通过实证研究发现，导师制对学生与导师双方都具有正向调节作用。借鉴导师制对大学创新创业教师进行培养是可行的，是值得践行的一种培养方式。

三、建立大学创新创业教师“导师制”的着力点

(一)建立相关职位，为创新创业教师培养提供组织保障

创新创业教师的培养工作是一项系统工程，为保证创新创业教师培养工作的顺利开展，大学应设置相关职位负责此项工作，通过职位分析确定其工作职责，如负责导师人选的确定，加强和完善导师管理制度；为创新创业教师制定科学的发展计划，构建多层次的培养机制，加大对培养工作的监督，制定评价考核办法，建立相应的评估和奖惩制度，避免培养工作流于形式；明确导师工作职责的同时，积极创造各种条件，帮助导师开展创新创业教学研究、社会实践培训等教研活动。

(二)完善导师遴选机制，建立导师数据库

导师制的育人效果主要取决于导师自身能力素质的高低，因此，在进行导师遴选时，要建立和完善一整套遴选机制，由相关部门主持决定公开遴选，回收反馈信息与应聘资料，对有意向担任导师的人员资料进行筛选核实。最后，通过民主决策的方式确定导师人选，并且进行备案，方便以后对导师进行一系列考核。

创新创业是个系统过程，涉及面广，内涵丰富，既要有知识的铺垫、思想的创意，又要有技能的掌握和经验的积累，还要有相应的社会磨炼和心理承受能力，因此，在确定导师人选时，首先应扩大导师人员的选择范围，不一定拘泥于学校内部，可以从社会上挑选一些优秀的人员来担任导师，例如创业成功人士、企业里的优秀人士等，他们所具备的创业实践能力、敏锐的洞察力、强烈的创业意识和拼搏的创业精神，都恰恰是校内教师所欠缺的，所以由他们来担任导师，讲授自身的成功经验和创业历程，能够更好地促进创新创业教师的培养。其次，在地域上并不一定局限于国内的人才，可以将视野拓宽到国外大学。国外的创新创业教育开展要早于我国，而且他们十分重视创新创业教育师资的建设，基本形成了稳定的创新创业教育师资队伍，因此高校可以聘请国外有经验的教师来担任导师，加强创新创业教师的培养。再次，高校可以加强校际之间的导师交流互动，在校际之间实现导师招聘，将有限的创新创业教师资源利用率达到最大化，实现教师之间的交流沟通，取长补短，也有利于提高教师工作的积极性。最后，在导师人选确定上，要打破“全能导师”的观念，只要导师在某一领域具有很高的造诣，就可以将其纳入导师人选的范围中，并不要求导师必须具备多方面的能力。在确定导师人选之后，及时建立导师数据库，除基本信息外，还要针对导师自身的优势和特点，对他们进行分类，明确他们各自的工作职责，主要包括技能经验传授型、创业实践指导型、专业知识引导型、知识创新型等，不同类型的导师提供的指导行为千差万别，被指导教师要根据自身的实际情况选择合适的导师，只有这样才能保证导师提供的指导是被指导教师所需要的，且对于被指导教师是有价值的。

(三)综合考虑多方面因素建立双选制度，优化导师配置

导师和被指导教师作为导师制实施过程中的两个主体，双方的有效合作直接影响导师制的效果，为了充分发挥导师制的作用，将培养工作向纵深推进，必须创造有益于导师制有效运作的外部条件。现有导师制理论研究表明，导师因素、被指导者因素、师徒组合因素等都会影响导师制的作用效果。第一，导师因素，包括导师的性别、个性等。导师的性别与其指导意愿相关，导师的情感需要、成就感以及性格特征也会对其指导行为产生影响，个性外向的导师更倾向于为别人提供指导。第二，被指导者因素，包括性别、个性特征、学习意愿等。当被指导者具有主动性的人格特征时，能够获得更多的导师指导，并通过导师指导行为促进自己能力的提升，获得成功，而且导师更倾向于向学习意愿较强的人提供指导。第三，师徒组合因素，包括个性相似性、信任程度等。根据相似—相吸理论，当导师与被指导者表现出较高的个性相似性时，被指导者更受导师的喜欢，得到更多的导师指导行为。导师制是导师与被指导者双方之间形成的一种指导关系，两者的信任程度与导师提供的指导行为呈正相关影响。此外，双方的合作意愿以及协调程度也会对导师制效果产生影响，所以在双向匹配过程中必须综合考虑各方面因素，充分发挥导师与被指导教师的自主性，由双方进行双向选择，给他们提供更多的互动机会，注重培养相似性，包括个性特征、工作方式、兴趣以及价值观等方面，只有这样才可能消除藩篱、化解不必要的分歧与冲突，建立比较稳固的师徒指导关系，提升导师制的运作绩效。

(四)正确选择导师制类型，健全导师制运行机制

不同类型的导师制有不同的特点，学校应根据指导目的和组织环境的差异选择合适的导师制类型，比如导师若是兼职教师，可能无法随时到学校对创新创业教师进行指导，这就需要选择电子导师制类型，通过电子邮件以及网络等电子媒介对创新创业教师进行指导，方便又快捷。另外，学校要根据创新创业教师的实际情况合理确定指导方式，如一对一指导、一对多指导或多对一指导等。由于创新创业教师必须同时具备多种维度的能力，因此，传统的一对一指导方式已无法满足现实需求，可以建立导师网络指导体系，由导师群体对创新创业教师进行全方位、多元化指导。正式建立导师指导关系后，导师要与徒弟及时沟通，根据自身的实际情况共同制定个性化的培养指导计划，确定培养目标、培养周期、培养内容以及培养方式。指导计划制定以后，导师要严格按照培养计划并且针对创新创业教育的特点对被指导教师展开相关的培养活动。导师在培养过程中要有意识地培养他们所需的各种能力，还要及时针对被指导教师的情况向他们提供反馈，这种反馈不是单向的，而是需要导师与被指导教师进行反复的讨论与沟通，并提出有针对性的改进建议。实践出真知，导师还要有意识地让被指导者参加各种各样的创新活动，给被指导教师提供实践的机会，在实践的熔炉里锻造他们的能力，构建一支理论与实践互补的多元化师资队伍。

(五)有效管理指导过程，保障导师制结果的有效性

导师制的过程管理主要是对指导计划实施的整个过程的管理，有助于导师指导行为实现系统化、规范化。它的核心是针对导师实施指导行为的特点，采用过程化管理手段组织各种资源，以保证导师制的质量，是导师制实施的重点。通过对导师制实施的过程进行管理，一方面能够有效改进指导行为，保证导师制的实施进度和效果，提升导师制实施质量；另一方面能够为导师工作的质与量提供评价依据。加强对指导过程的管理和控制是确保导师制效果的有效途径，是创新创业教师培养质量提高的关键，因此，高校应该注重管理当中每个节点的质量控制，以及对每个过程细节的控制管理，如高校中的有关机构负责统筹整体工作的规划，全面负责指导工作的整体实施和执行，研究制定过程管理办法。详细制定导师工作职责、规定导师的工作时数、建立指导方案和导师工作手册、通过评价被指导教师的表现以及听取导师的工作汇报等环节对导师的工作成效进行检查、总结导师的工作经验方便留存备案等等，通过一系列节点的过程管理及对每一次的管理结果进行总结、分析、评价，提出相应的改进措施与办法，促进导师指导行为结果质量的持续改进。

[1]卓泽林，赵中建.高水平大学创新创业教育生态系统建设及启示[J].教育发展研究,2016,(3)：65.

[2]Fagenson,E A..The Mentor Advantage: Perceived Career/Job Experiences of Protégés Versus Non Protégés[J].Journal of Organizational Behavior,1989,(3): 309～320.

[3]Scandura,T A..Mentorship and Career Mobility: An Empirical Investigation[J]. Journal of Organizational Behavior,1992,(1):169～174.

[4]Chao,G T., Walz,P M., Gardner, P D..Formal and Informal Mentorships: A Comparison on Mentoring Functions and Contrast with Nonmentored Counterparts[J].Personnel Psychology,1992,(3):619～636.

[5]Scandura, T. A ..Mentorship and Career Mobility: An Empirical Investigation[J]. Journal of Organizational Behavior, 1994, (2):169～174.

[6] Ashkanasy, N. M., O’Connor. Value Congruence in Leader-member Exchange[J]. Journal of Social Psychology,1997,(137):647～662.

[7]Sosik. J. J., Godshalk, V. M.. The Role of Gender in Mentoring: Implications for Diversified and Homogenous Mentoring Relationships[J]. Journal of Vocational Behavior,2000,(1):102～122.

[8]Stallworth,H L..Mentoring, Organizational Commitment and Intentions to Leave Public Accounting[J].Managerial Auditing Journal，2003，(5)：405～418.

[9]Payne,S C., Huffman,A H..A longitudinal Examination of the Influence of Mentoring on Organizational Commitment and Turnover[J].Academy of Management Journal，2005，(1)：158～182.

[10]Ragins, B. R., McFarlin. D. B.. Perceptions of Mentor Roles in Cross-gender Mentoring Relationships[J]. Journal of Vocational Behavior, 1990, (3): 321～339.

[11]Allen,T D., Eby,L T., Poteet,M L..Career Benefits Associated with Mentoring for Protégés: A Meta Analysis[J].Journal of Applied Psychology,2004,(1):127～136.

[12] Levinson, D. J., Darrow, C. N., Klein, E. B., Levinson, M.A., Mckee, B. .Seasons of a Man’s life[M]. New York: Knopf, 1978.136～140.

[13]Willbur, J.. Does Mentoring Breed Success[J].Training and Development Journal, 1987,(41):28～41.

[14]Zey, M. G.. The Mentor Connection[M]. Homewood, Ill.: Dow Jones Irwin, 1985. 86～92.

[15]陈 诚.企业导师知识共享行为影响因素实证分析[D]. 武汉：华中科技大学, 2009. 5, 12～13.

[16]Hunt, D., Michael, C.. Mentoringship: A Career Training and Development Tool[J]. Academy of Management Review,1983,(8):475～485.

[17]Wilson, J. A., Elman, N. S..Organizational Benefits of Mentoring[J].Academy of Management Executive,1990, (4): 88～94.

[18]Bryant, S. E..The Impact of Peer Mentoring on Organizational Knowledge Creation and Sharing: An Empirical Study in a Software Firm [J]. Group & Organization Management, 2005,(3): 319～338.

[19]Mathews,P..The Role of Mentoring in Promoting Oorganizational Competitiveness[J].Competitiveness Review: An International Business Journal incorporating Journal of Global Competitiveness, 2006,(2): 158～169.