基于全过程管控理念的营财一体化建设实践

国网安徽省电力公司芜湖供电公司 孙哲琳

基于全过程管控理念的营财一体化建设实践

国网安徽省电力公司芜湖供电公司 孙哲琳

营财一体化建设是国家电网公司“三集五大”体系建设的重要部分，为电费精益化管理夯实了基础。本文深入分析了芜湖供电公司在多年的营财一体化建设中遇到的诸多实际问题，重点总结了行之有效的“3+3+4”管理经验，即采取“三步走”(健全组织架构、制定建设方案、组织专业培训)打好建设基础，按照“三原则”(明分工、强监督、遵规则)处理营财数据差异，制定“四举措”(标准统一、流程固化、数据协同、稽核审查)完善全过程管控。这些措施有效实现了营财数据的同质化，希望能为营财一体化的推广建设提供参考。

全过程管控 精益化管理 同质化

1 营财一体化的目标和意义

营财一体化建设是运用信息化手段在营销数据与财务数据之间建立数据接口，解决了营财数据不一致及信息孤岛问题，实现营财信息共享。芜湖供电公司通过结合自身业务管理特点与需求，充分利用信息化手段，做到统一流程、统一主数据、统一规则、长效运作，促进营财协同融合。通过及时发现问题，不断总结经验，强化公司电费电价全过程管理，进一步提升管理效率与效益。

2 营财一体化建设中存在的问题

营财一体化在实际应用中存在一些问题，比如部门沟通不畅、营财数据存在差异、人员职业水准欠缺等，严重影响了电费管理。

2.1 部门沟通协调不畅

按照营财一体化的要求，电费数据从SG186系统发起后需要经过多个流程的传递，最后形成营销凭证传递到财务，财务检查出问题，与营销部门沟通时经常会出现营销人员之间互相推卸责任、整改不及时甚至无人整改的现象，严重影响电费数据同质化管理。

2.2 营财数据存在差异

营销系统及财务系统属于两套系统，系统因素及人为因素都有可能导致营财数据的差异，营销凭证传递失败、提交月份错误、解款时录入数据错误等都会导致营财数据不符。再如临时接电费错误解款和高可靠性收入，不仅导致数据差异，还会影响到税金。

2.3 人员专业水准欠缺

营销系统与财务系统从界面、内容到核算规则都存在着极大的不同，大部分营财人员对对方的系统及管理要求都不够熟悉，加上输配电价、购售电价等各种电价政策经常变动，分布式光伏、电价分析模块等新增业务不断上线，经常出现业务办理手续不全、客户投诉及电费账务处理错误等问题，严重影响管理水平。

3 芜湖公司“3+3+4”管理经验

针对上述问题，芜湖公司经过多年的经验积累，最终形成了“3+3+4”管理方式，从组织架构建设、处理原则及过程完善等方面深入管控，逐步构建完善的营财一体化体系。

3.1 “三步走”打牢基础

一是建立组织架构，统筹工作开展。公司各层领导高度重视营财一体化建设，成立了营财一体化工作小组，由公司领导担任组长，负责重大工作部署及重要事项决策；由财务部、营销部主任担任副组长，负责组织具体工作及两部门工作协调；工作组成员主要由电费电价专责等相关人员组成，负责处理好具体工作。

二是制定建设方案，确保工作落实。营财一体化小组组织人员制定了《关于切实保障营财一体化建设工作落实方案的通知》，结合芜湖公司实际情况及总结历史经验，由财务部与营销部联合制定，包括工作目标、工作组织及职责、工作推进计划、员工奖惩等内容，明确相关管理要求，确保工作顺利推进。

三是组织专业培训，保障工作实施。营财一体化小组制定了一套分阶段分层次培训机制，培训范围涵盖了全体营财人员，内容包括营财一体化建设需要做的工作、各自系统的操作流程、注意事项及业财融合全过程。

3.2 “三原则”处理差异

一是明确分工，细化落实责任。根据“财务管总账，营销管明细账”、所有电费数据均来源于营销的管理要求，财务负责核对电费各明细项目及差异形成原因，营销负责处理差异，各司其职，确保数据质量及工作效率。

二是强化监督，优化管理环境。芜湖公司实施财务部与营销部联合监督战略：营销部进行事前及事中监督，采用在线稽核方式，针对风险点提前预警、关键点实时动态监控，及时反馈稽核结果。财务部通过现场稽核和在线稽核检查疑点，分析其合规性，针对问题及时沟通解决。

三是遵循规则，指导差异处理。以安徽省供电公司制定的《关于营销与财务电费相关数据差异核对处理办法》等诸多账务处理规则为差异处理的基本行为准则，以客观性为前提，认真分析差异形成的原因，差异清理以营销为主导，确保营财数据的一致性和同质性。

3.3 “四举措”全程管控

一是标准统一，保证电价执行到位。电价的执行严格按照上级下发的文件标准，同时，芜湖供电公司参照政策要求，从自身实际出发，制定了一些电费管理的实施细则，包括《关于规范临时接电费退款办理手续的通知》、《关于规范电费日常管理工作的通知》等，作为辅助管理手段规范电价执行。

二是流程固化，保证电费电价规范。首先，电费、临时接电费等的收取要从营销系统发起，每月4日以后传到财务管控系统，防止凭证提交月份错误。其次，预收电费、临时接电费等的退还手续要齐全，经办人、营销部领导、分管领导均需签字确认，涉及金额超过一定额度的要经公司总经理同意(见图1)。最后，营销凭证每天都要和财务办理交接手续，财务交接确认，审核整理后装订成册。

图1 退费流程图

三是数据协同，促进营财交互融合。财务部为营销部相关人员配置了财务管控系统营销凭证打印权限，可以直接登录打印凭证，同时安装了SAP系统，如果营销凭证传递失败，可以登录SAP系统手动重新传递凭证，方便快捷。

四是月度稽核，推动体系长效运作。财务人员每月需编制11张电价报表，涵盖各类别电价实际执行标准、基础电费、峰平谷电量和价外基金等，通过表表能够快速有效的查出错误出处，随即整改，保证电价执行准确性。

4 结语

芜湖供电公司诸多措施取得了显著成效，部门沟通越来越顺畅，营财数据同质化水平大大提高，人员专业素养明显改善，在近两年安徽省电力公司管理指标评价中，芜湖供电公司电价基础业务管理指标得分均为A。综上所述，芜湖供电公司的经验做法对电费精益化管理卓有成效，对推进营财一体化建设具有较大的参考价值。

[1] 曾建光,王立彦.ERP系统的实施及其盈余质量效应[C].第六届(2011)中国管理学年会——会计与财务分会场论文集,2011.

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[3] 康俊楷,李铭.基于营财一体化的电费管理内部控制体系的构建和实施[J].大科技,2016(6).

[4] 赵志宇.供电公司电费风险管控体系建设研究[D].华北电力大学,2012.

F271

：A

：2096-0298(2016)12(b)-082-02

孙哲琳(1986-)，女，内蒙古赤峰人，硕士研究生，主要从事电费电价会计方面的工作。