美国大学的治理模式与内部审计功能探析

赵亚楠

【摘 要】 文章主要介绍美国大学的治理模式及其内部审计制度。结合大学的演变，介绍美国大学的构成分类及特点。还从美国大学的内部治理结构出发，以哈佛大学和加州大学伯克利分校为例，介绍其整体内部治理结构，包括审计部门在治理结构中的地位和审计部门的内部组织结构，并从内部审计实务的角度进行实证研究，总结美国大学内部审计流程中值得借鉴的理念与实务，如加强内审的独立性、强调基于风险的内部审计以及注重内审职能的咨询服务。

【关键词】 美国大学； 治理结构； 内部审计

【中图分类号】 F239.2 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）17-0113-06

近年来，从国际比较角度研究大学审计的文章越来越多。美国作为全世界高等教育最发达的国家，其经验值得研究和借鉴。美国大学形式多样，竞争性强，正如美国著名高等教育学家伯顿·克拉克谈到的，“在世界上主要国家的高等教育系统中，美国是最缺乏组织的，几乎完全是一种相互之间自由竞争的市场”[1]。这种自治与竞争的状态，也促使了其高等教育的繁荣。尽管中国在政治体制、社会形态等方面与美国不同，不能全盘借鉴美国的做法，但从治理的角度出发，研究美国大学的审计功能，对于完善我国高校内部审计制度具有指导意义。这也是以审计为视角对治理问题的探索，对于完善我国高校的治理结构具有一定的指导意义。

一、美国大学的治理结构介绍

（一）美国大学的类型及成因

在政治方面，美国是分权制国家。在建国后很长时间内，联邦政府内阁不设教育部。后来建立的教育部也不直接管辖大学。在经费方面，美国高等教育经费的来源渠道主要分为政府投入、社会捐赠、学生缴纳等。政府大量资助那些在竞争上处于弱势的社区学院等，而对于研究型高校，因其在竞争中处于优势，可以吸收各种资源，政府的资助占比并不高，这在某种程度上促成了美国高等教育系统相互竞争的现有格局。

（二）美国大学的内部治理结构

高校治理结构是指在一定的财产权制度基础上为实现高校的教育目标，就高校内部治理的组织结构设置及其相互之间权力配置、制衡、激励等所进行的制度安排以及对高校内部和外部利益相关者正式的和非正式关系的制度安排，以便使各利益相关者在权力、责任和利益上相互制衡[2]。

美国大学治理结构，尽管因历史传统和大学类型不同而具有多样性，也表现出某种统一性。

如图1所示，美国大学内部治理结构一般包括董事会、校长、副校长、教务长、院长和系主任、教师、学生等。大学外部包括联邦政府、州政府、基金会、专业认证协会以及校友会等。

1.高校董事会/治理委员会

董事会是大学的最高权力机构和决策机构。董事会有多种表达方式，在私立大学通常表述为“Board of Trustee”，在公立高校则一般为“Board of Regent”，有的高校也称之为“Board of Overseer”“Board of Visitors”或“Board of Curators”。董事会是大学治理的最高权力机构，它的存在使美国大学在内外各利益相关者之间保持适当的平衡[3]。无论私立大学还是公立大学，其董事会中校外的社会人士占多数，以工商企业人士及律师为主。

董事会下常设若干负责具体事务的专门委员会。如密歇根州立大学董事会通过下设执行委员会、社区和公民事务委员会、财务规划委员会、审计委员会、投资咨询委员会、学生和校园生活委员会、政策委员会、大学合作委员会、员工薪酬委员会、发展和校友关系委员会、医学中心委员会等发挥作用。

2.校长

校长是治理结构中的重要角色。大学校长依据董事会的授权，拥有大学行政和学术事务的权力，承担大学行政和学术事务的责任。不同大学对于校长的表述方式也不同，一些州立大学称之为“Chancellor”，在包括多所分校的大学中，校长称为“President”，总校长称为“Chancellor”。也有少数大学的校长称为“Rector”[3]。

某一具体办公室的工作主要由副校长负责。由于大学的特点不同，各大学根据各自的需要设置了不同的副校长，但通常都包括行政或财政副校长、学生事务副校长、发展副校长以及法律顾问等。教务长（Provost）有时也被称为学术副校长（Vice President for Academic Affairs），主要负责大学的课程、教学和研究等学术事务。一般来说，美国大学财政副校长的重要性仅次于校长和教务长[3]。

二、美国大学的治理结构与审计功能——以哈佛大学和加州大学伯克利分校为例

美国大学可以初步分为公立大学与私立大学。美国大部分公立大学是由州政府出资创办和运营的州立大学，如加州大学伯克利分校。还有一种公立的社区大学，提供低学费的两年制教育，有的学生可以通过先读两年的社区大学再转学到其他学校。从美国一些大学的网站上可以看出，公立大学的主要业务分为以下模块①：科研（Research）、教学（Teaching）、公共服务与社区服务（Public Service & Community）和行政管理（Administration & Services），包括建筑和设备管理。

美国私立大学的历史比公立大学悠久。学费在私立大学经费来源中所占比重较大。学校与联邦政府及州政府之间没有直接隶属关系和管理与被管理关系。

为了更全面了解美国大学的治理模式与内部审计功能，本文选取哈佛大学作为私立大学的代表，加州大学伯克利分校作为公立大学的代表进行具体介绍，由于加州大学伯克利分校也隶属于加州大学系统，选取该校做介绍能够进一步探索公立大学分校的管理模式。

（一）哈佛大学的治理结构与审计功能

1.总体治理结构

在哈佛大学，校长和教务长代表管理层，确保大学存在良好的风险管理并发挥作用，设立风险管理和审计服务部（RMAS），在识别、讨论和解决风险方面为校长和教务长提供咨询服务和决策意见。哈佛大学治理结构如图2所示：分管财务的副校长对执行副校长负责，执行副校长还分管包括校园健康服务在内的六个部门，执行副校长对校长汇报。董事会下还设立了总会计师、秘书处等机构。

2.风险管理和审计服务部构成

风险管理和审计服务部（Risk Management & Audit Services，RMAS）通过提供以下服务识别、管理、减轻风险，包括：（1）合同咨询；（2）危害分析和风险规避分析：这项调查是由有资质的工程公司在固定的部门进行，主要是针对建筑风险；（3）财产估值，通常用来辅助购买或者租赁某种资产的决策；（4）财务、运行和合规性审计，目标是通过识别无效率和控制缺陷为部门提供服务，提出改善建议，除了标准审计（Standard Audit），还提供财务和运行控制审计、综合审计（财务运行审计和信息系统审计结合）、业务流程测评、管理评价（部门领导或高管要求）、自我测评操作等；（5）信息系统审计，确保信息资源是受保护的、可信的、可用的和合乎学校政策流程的，使用COBIT框架，具体来说信息系统审计提供的服务包括：IT管理、信息系统审计、综合审计（侧重应用控制、用户访问、应用程序变更控制和备份和恢复管理等，以保证数据的可靠性、完整性和可用性）、自我测评、合规性审计（包括学校政策流程、支付卡流程PCI、医疗电子交换法案HIPAA、家庭教育权力和隐私法案FERPA等）；（6）风险管理、风险筹资与保险。

RMAS的具体职能设置如图3所示，RMAS主任在业务上对联合监察委员会（审计委员会）负责②，在行政设置上对主管财务的副校长兼首席财务官负责。RMAS对于所有财务、运营和内部控制负有监督检查责任，每年向审计委员会至少年报告4次工作和提供年度总体工作报告。

哈佛大学网站资料显示，截至2014年底，RMAS共有22位专业人员，除去主任与执行助理外，财务管理与合规审计模块人数最多，为10人；风险战略与保险模块次之，共5人；信息系统审计共4人；风险与审计战略1人。

3.业务开展过程

每年开展的审计业务的常规流程是：通过风险评估，RMAS与学院、部门和学校各个管理单位分别沟通，识别并确定哪些风险（包括管理、财务、合规方面）对学校是重大的，根据风险程度制定年度审计计划。各个部门可以根据实际情况提交审计申请，RMAS通过风险高低来评判，对于主动提出的申请通常会列入下一年度审计计划。

每个审计项目的持续时间与该项目的规模、复杂程度和组织的内部控制程度有关，每个审计项目需要对方单位提供一名指定联系人，经由联系人在实施审计过程中访谈关键人员。一般来说，一个审计项目要求三个月完成，包括计划阶段4周、实地工作阶段4周、编制审计报告阶段4周，一名审计师可能同时穿插在多个审计项目中，但某段时间（如一周）集中于单独项目。

审计报告的审阅部门包括：部门的管理团队、财务部门主管、RMAS部门主任、财务副主管、普华永道（哈佛聘请的外部审计部门）等，提请查阅审计报告需要得到RMAS主任的同意。

（二）加州大学伯克利分校的治理结构与审计功能

1.州层面的高校治理

尽管从国际比较的角度来看，美国的高等教育是世界上最多样化的分权管理和市场导向的系统，但是从20世纪70年代起，美国的州政府就在高等教育管理中扮演着越来越重要的角色。2000年以后，更多的州采用绩效报告政策代替绩效预算和拨款③，这足以表明州政府已经介入大学的自治[4]。

加州大学是组成加州公立高等教育体系的三个大学系统之一。另两部分是加州州立大学系统和加州社区大学系统。加州大学系统共有十二个校区，管理三个美国能源部的国家实验室。

加州大学董事会的政策是建立和维持内部审计项目作为一个独立的功能。内部审计受到SVP/Chief Compliance and Audit Officer（CCAO）即首席审计官的领导，是高校理事会的一个组成部分。从行政结构来看，SVP 需首先汇报给分管商业运作的执行副校长（Executive Vice President-Business Operations）。校园以及实验室的内部审计部门负责人IADs（Campus/Laboratory Internal Audit Directors）在管理层级上汇报给校长或者实验室主管并且通过SVP直接汇报给董事会下属合规和审计委员。在操作中，双重汇报结构功能性上应该通过高校董事会的合规和审计委员会直接汇报给高校董事会，而在管理层级上汇报给管理部门。校园和实验室的内审总监在功能上通过SVP/CCAO汇报给高校董事会。如图4所示。

有效的双重汇报关系依赖于SVP/CCAO和部门内部审计师所向之汇报的校园管理层之间的合作。为了使得审计项目具有可信性，高校董事会具有一定的自主权，可以相当大地缓解来自双重汇报结构的冲突。

2.加州大学伯克利分校的审计委员会

加州大学伯克利分校设有审计委员会（CAICFA），对校长负责。审计委员会的职能是对于来自校长所支持的校园审计计划进行检查和认可，对审计结果进行核实，评估审计和咨询服务（A & AS）资源的正当性等。这个委员会由内部控制、财务问责和外部审计以及调查活动四部分任务组成。审计委员会的成员包括分管行政、财务、科研、学生事务的负责人、执行副校长和院长，教务长以及校园的法律顾问等。该委员会定期与合规、责任、风险和道德委员会（ERCS）商讨校园热点问题。

加州伯克利分校的行政与财政事务由大学的执行副校长负责。在执行副校长之下又分别设立了法律事务、审计咨询服务等七个办公室，在相关领域为整个大学提供服务。审计与咨询服务（Audit & Advisory Services）直接由校长（Chancellor）领导，部门主任直接向校长报告工作。如图5所示。

3.加州大学伯克利分校的内部审计部门

从图6中可以看出，加州大学伯克利分校审计服务部门的构成比较简单，根据业务的不同，各审计师之间的责任也有所差别，有专门负责信息系统方面业务的审计经理等。从图中可以看出审计服务部门的双重汇报结构。

该部门共有10名成员，其中，主、副审计长下设1名IT审计经理、3名审计经理、2名高级审计师和1名审计员。

4.业务开展过程

每年1月到2月，审计部门开始数据收集工作并着手进行分析，即从圣诞节和新年后的假期开始，进入了审计工作的第一阶段。在3月份，使用校园完整的风险评估模型进行评估，准备审计计划草案。3、4月份审计部门还要就审计预案报送校园审计委员会批准，并且在校园道德合规和咨询服务委员会（ECAS）的辅助下修改确定审计预案初步方案，最终确定的审计预案报送给高校董事会进行审批流程。接下来，更改审计预案。5月份，高校审计委员会将就最终的年度方案进行评议并批准，ECAS也最终敲定计划；7月份，最终审计预案将上交给高校董事会。

就具体工作流程来看，第一步要发送审计通知给被审计单位，还要就审计的议题、审计安排和需要的文件进行准备，建立与被审计单位的联系。第二步要进行初步的审计调查，包括风险评估，制定审计方案。第三步进行现场工作，包括与被调查单位进行沟通、为执行现场操作编订草案；然后分析，访谈，测试。在现场调查结束之后，与被调查单位讨论调查结果，准备审计报告。审计工作的最后一步是沟通及跟进（follow up）环节，包括针对审计服务的满意度对被审计单位进行调查，监督改善计划的实施进展，并最终向高校审计委员会进行汇报。

年度审计报告（图7）显示，2013年加州大学伯克利分校的审计项目由一系列的鉴证、咨询和调查服务组成，这些项目都通过一个基于风险的识别过程确定。审计计划的目的是达成一个深度和广度的平衡。从各个审计项目的时间构成来看，财务管理领域所分配的时间最多，其次为院系部门、信息技术与交流，可见这几类领域的风险较高，尤其是财务管理方面。

整体看，从2010年到2013年，加州大学伯克利分校在审计业务所花费的时间都远远高于其他两类业务。调查业务，占审计业务时间的四分之一左右，所占比例呈下降趋势。咨询业务，2010年约为审计业务时间的六分之一，到2013年这一比例跃升至五分之二。

2013年，审计和咨询服务部门高效地辅助完成高校管理，帮助减轻高校各类风险。绩效包括：审计计划内项目、咨询服务（较2012年增加35%）、整体的客户满意度调查分数超过全校平均分（4.44分，满分为5分）等。在这一年，两名审计师获得了国际注册内部审计师资格（CIA），一名获得了风险管理确认专业资格（CRMA）。作为年度风险评估的一部分，审计部门执行了针对超过400名高校行政人员的风险感知调查，并获得了30%的回复率。

三、美国大学治理结构与内部审计的特点及对我国的启示

（一）明确治理框架，优化管理体制，强化委员会机制，进一步发挥审计在治理中的作用

美国大学治理结构最大的特点就是其具有完善的约束机制。大学的内部有董事会对校长的约束、大学其他行政人员对校长的约束等。在董事会内部则有委员之间的相互约束。大学外部有联邦政府、捐赠者等的约束[5]。这些约束机制可以使得校园各个职能部门的工作得以顺利有效地开展。内部审计是高校治理结构的有机组成部分，直接对校董事会管辖的审计委员会负责，其内部审计独立性较强。

在我国，大学内的各项事务几乎都是在上级教育部门领导下，由党委书记和校长进行处理，管理机构组成单一，决策过程中的民主性得不到充分体现。借鉴美国大学治理制度和结构，国内高校可以考虑增设常务委员会，如审计委员会、薪酬委员会等。就部门来说，我国不少高校的审计部门与纪检部门合署办公，如国内相关调查显示该比例高达22%，且审计机构的分管人为书记、副书记等党委成员的占52%[6]，这种汇报关系很难保证内部审计的独立性。应强调审计部门对校长负责，弱化内部审计机构与被审计对象间的利益关系，确保审计的客观性、公正性。

（二）将风险管理融入审计职能，建立风险导向型的内部审计

哈佛大学将风险管理与审计整合为一个部门，作为独立的部门评估风险并进行审计，对风险进行控制。就审计业务来说，它是基于风险评估的审计，审计环节中包含重要的风险评估环节，并且每年会针对学校的活动进行新一轮的风险调查。其他例子还包括：佐治亚理工大学，其内部审计部门编订的《内控指南》详细列明了学校可能会面临的八种领域的风险。在长达88页的指南里，对各种风险进行了详细说明和控制办法。比如财务记录不准确的风险，可以采用指定专人负责、确保职责的分散化、有效的监督方式等予以防范。在康奈尔大学，学校被分为很多可以审计的独立单位，包括各个院系、成本中心等。对诸如规模、业务复杂性和外部环境等风险因素进行评估。通过评估对这些单位打分，审计部门再基于这些风险评估结果决定审计哪些单位。低风险的单位只需定期进行有限范围的检查，审计部门通常将较多时间分配在高风险的单位。耶鲁大学通常也对其内部单位进行风险评估，并按照次序排列风险，集中高风险的项目优先审计。

目前，我国大多数高校内部审计仍然停留在事后控制，对于各部门的风险识别不足，从而造成一些本来可以预防和避免的损失。国内学者也做了相关的论述，如认为内部审计部门作为高校专司监督职能的机构，在高校风险管理中扮演尤为重要的角色[7]。因此，应借鉴美国大学的经验，从风险识别入手，强化各个部门的风险意识，努力构建风险管理的文化，建立风险导向型的内部审计制度。

（三）注重对审计结果的运用，促进监督整改

美国大学高度注重评估后的后续执行环节，确保审计执行到位的同时，防范同类问题的产生。如加州大学伯克利分校在审计流程的最后一步包括满意度调查、监督整改和汇报董事会等，通过满意度调查，可以得到对本次审计工作来自被审计部门的反馈，有利于进一步工作的改进，而监督整改环节落实到位，有效地保证了对发现的问题的整改，提高了审计效果。

目前，我国高校的审计虽然也有要求对整改环节进行监督，但很少能够执行到位，因此，应借鉴国外高校的优秀做法，切实建立后续跟踪审计制度，促进问题的整改落实，降低风险。

（四）注重加强内部审计的咨询服务和调查职能

尽管从时间分配上，美国大学内部审计的主要工作还是围绕着传统的财务领域的合规领域，但是对于咨询业务已经越来越重视。在本次研究的过程中，笔者在美国各大学网站搜集资料的过程中发现，许多大学的审计部门都具有很强的咨询功能，有些大学将两者合并，将咨询直接加入到部门名称当中。还有许多高校的内部审计部门设置了各种培训环节、自评环节，如加州大学伯克利分校开展了“Bridging the Gap”拉近学校各部门甚至学生与审计咨询部门的距离。同时，内审部门执行或辅助执行有需要的调查，对于那些有可能错误使用高校资源的行为进行报告，如加州大学伯克利分校的内部控制问卷、加州大学圣地亚哥分校自我评估调查问卷等，采用定期调查的形式，审计部门可以对问题有更加清晰的认识，有利于控制风险。师生也可以网上提交问题，或者要求介入某些问题，全员参与与监督机制畅通。

国内高校的内部审计部门所开展的业务咨询服务和调查服务所占的时间过少甚至没有此类业务，尽管在业务过程中融入了咨询的功能，但并未充分加以利用，在调查方面则更是少之又少。对此，我们应该加强宣传，创新方式进行调查与咨询业务，拉近审计部门与学校各部门之间的联系。

除以上四点建议外，我们还应该借鉴美国其他大学的经验，包括注重信息系统的审计，促进审计人才的多样化，并且对风险的变化进行针对性的业务开展等。

尽管美国大学的内部审计制度具有很多优点，但其所应用的一些有效的方式手段并不能完全为我们所用。政治制度和文化方面，中美两国之间存在着很多差异。政府在未来中国大学治理结构的格局中仍然会占据相对重要的位置。这样的治理结构也会使得中国大学无法照搬美国的模式。但是，这并不意味着中国大学治理结构下审计职能不会发生变化。在约束机制方面，以大学章程的建立健全来推动完善高等学校内部治理结构，为实施有效的约束机制确立规范的框架，这可能是我们需要迈出的第一步。

【参考文献】

[1] 约翰·范德格拉夫.学术权力——七国高等教育管理体制比较[M].王承绪，等译.杭州：浙江教育出版社，2001：124-126.

[2] 李定清.高校法人治理结构初论[J].会计之友，2007（3）：24-25.

[3] 欧阳光华.董事、校长与教授：美国大学内部治理结构研究[M].北京：高等教育出版社，2011：120-154.

[4] 王林.新经济时代美国大学治理的改变[J].高教探索，2012（1）：54-58.

[5] 程北南.美国大学治理结构的经济学分析[M].北京：中国财政经济出版社，2010：253.

[6] 吕先锫，王振青.我国高校内部审计现状调查报告[J].会计之友，2012（10）：10.

[7] 张佳春，戴小月.中国公立高校治理中的内部审计问题文献综述[J].会计之友，2014（12）：80.