动态环境中组织模块化的演化机制——以H公司为案例

● 伍希

动态环境中组织模块化的演化机制
——以H公司为案例

● 伍希

随着经济发展的网络化、全球化等趋势，组织模块化趋势愈加明显。组织在与外部动态环境互动过程中促进了其内部系统的解构与同构的实现，模块化增加了企业适应动态环境的能力和竞争实力。本文以H公司组织结构的演化为研究对象，初步讨论了环境动态性与组织模块化演化的机制，得到以下结论：（1）环境动态性会促进组织模块化的演化；（2）产品相关多元化程度会提升组织模块化的进程；（3）组织模块化包含了组织中的产品模块、职能模块与服务模块的解构与同构过程。此外，本文对组织与环境的关系及模块化的作用进行了进一步探索。

组织模块化 环境动态性 动态适应能力 自组织

随着经济发展的网络化、全球化、知识化的趋势，市场竞争及用户的个性化需求愈加突出，这加速了产业组织范式的进一步变革，基于分布式开放网络的资源整合及跨越行业和企业组织边界的生产要素协同也推动了组织形式的转变。而模块化（Modularity）作为“复杂问题的解决方法”（Baldwin & Clark，1997），受到学术和实践界的欢迎，成为产品设计、组织设计时的考量原则，模块化思想不仅可以用于复杂的产品系统设计与生产，也可以作为组织设计的原则来解释或指导企业组织的活动（王凤彬等，2008），并进一步提升企业组织的战略柔性以有效应对动态变化的外部环境和日益个性化的市场需求（Sanchez，1995；Pine，1993；Meyer & Lehnerd，1997等）。

模块化的思维方式对当前企业组织设计具有非常高的借鉴意义，特别是当前竞争激烈、外部环境多变的形势下，模块化的组织能够有效帮助企业提高应对动态环境的能力、不断满足客户的个性化需求。自上世纪末以来，产品和生产体系的模块化（Modularity）思想在计算机行业、汽车行业、集成电路行业、手机行业、飞机制造业等多个行业和领域得到了广泛的应用和推广（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彦、安藤晴彦，2003；王凤彬，2011；陈向东，2004；朱瑞博，2004等），按照模块化设计规则的组织明显表现出较高水平的柔性特征（Sanchez，1995），通过模块的组合及重组可以实现系统功能的选择性变异，为产品创新、降低成本、个性定制等创造了可能。

模块化思想强调把系统划分成为独立的模块，而将模块化的思想应用到组织设计中去就会形成模块化组织①的设计方法，模块化组织能够实现各个组成部分（子系统）间灵活相连、协同组合的资源配置（Schilling & Steensma，2001；王凤彬等，2008），组织中由分解而来的各个半自律子系统根据“可见”和“非可见”的设计规则形成松散耦合的组织形态（Baldwin & Clark， 1997），这样既可以产生由分工专业带来的规模经济效应（Langlois，2002），又可以提升组织的战略柔性而应对动态的外部环境与个性化的市场需求（Sanchez & Mahoney， 1996等）。因而在竞争日益激烈的今天，组织模块化已经成为组织适应动态环境的重要过程，有效促进了组织向自律性、灵活性与创新性的自组织经营体的转变。

当前对模块化的研究主要集中在对产品模块化与组织模块化之间关系的论证、组织外部模块化对企业组织网络体系形成的推动、组织模块化与企业动态能力及价值创新等方面的研究，而较少的从组织结构设计的角度来研究组织内部模块化过程。此外，对模块化的研究更多将模块化的过程视为一个整体，而忽略了模块化分解与整合的步骤，特别是在对动态环境与组织模块化之间关系上的研究非常少见。因此本文从解构与同构的视角出发来对模块化和组织模块化进行界定，并以H公司的组织模块化过程为研究对象探讨动态环境对组织模块化的影响，试图打开动态环境与组织模块化之间的“黑匣子”，为提升组织的战略柔性和动态适应能力提出建议。

一、理论回顾与分析框架

1.模块化

Simon（1962）指出一个复杂的系统是由很多小的子要素所构成，子要素之间的规则使其相互连接和同构，成为一个子元素单纯综合所不能比拟的复杂系统。模块化已经成为一种解决复杂问题的方法（Baldwin & Clark，1997），众多学者对模块化的定义和理解也各有不同。如下表：

从上述定义的发展脉络上，我们可以看出，模块化的思想主要包含两个步骤——解构与同构。Simon指出组织系统与生物系统、社会系统、物理系统等都一样，内部存在着系统之间的联结要弱于子系统内部的联结关系的“近解构现象”（Simon，1962），简单讲就是将复杂系统进行分解的过程；而同构是指复杂系统在被分解成子系统后，子系统还能继续分解（Baldwin & Clark，2000），反过来理解，就是子系统是由子子系统构成的，而子系统也构成了一个复杂的系统，简单讲同构就是将分解后的要素进行规则性的整合的过程。

所以综上，模块化的思想可以理解为是一个解构与同构的一体化过程，即模块化是指将一个复杂系统按照事先制定的规则进行结构或分解，然后按照一定的规则将分解后的子要素进行有机整合的一体化过程，正如青木昌彦与安藤晴彦（2003）所讲，模块化分为模块分解化与模块集中化两个部分一样。而模块的分解化在企业中则表现为分工和专业化，在组织中体现为各个模块的独立性程度；而集中化则体现了组装和集中化，在组织中体现为各个模块的协调性程度。这正如同Simon（1962）所举的表生产工人一样，将一个表的部件进行专业化分工，解构为小的模块，之后将生产好的部件按照一定的规则进行组装的过程。

表1　不同学者对模块化的定义

2. 组织模块化

将模块化的思想应用到组织的设计中去，就形成了组织模块化的思想。组织模块化是指企业内部或企业之间通过确立新型组织架构或标准化界面协议，而设计出相互独立、平行发展、可任意重组的组织结构或组织间关系，从而更好的适应企业经营任务的复杂性及快速变化的市场需求的过程（苟昂，廖飞，2005）；从组织外部讲，组织模块化是在劳动分工和知识分工的基础上，将复杂的组织系统或相关利益系统分解为相互独立的部分，再通过预先设置和制定的标准接口将各个独立的部分连接起来成为一个复杂完整的系统（Baldwin，Clark，2006）。模块化的组织在组织内部或组织间会形成内部市场的结构，各个模块通过交易规则进行交换与合作。模块化思想是在竞争环境日益激烈、技术更新日益加速的外部条件下的结果，企业的模块化能够加速技术创新、有效应对外部环境的多变性。

在构造组织模块化的架构时，企业可以从事封闭系统或开放系统（Sanchez，Collins，2001），从这个角度上讲，可以将组织模块化的思想分为组织内部的模块化与组织外部的模块化。基于本文的研究对象是界定在企业与环境的关系，所以本研究对象主要针对组织内部的模块化结构。

所谓组织内部结构的模块化，与产品系统类似，将组织视为一个复杂的系统（青木昌彦，2003），其自身就可以分解成不同的子系统，并可以按照一定的行动准则有机联系起来。内部结构的模块化从本质上讲就是一体化的企业组织模式向纵向分离演变，并代替传统的科层制，在企业内部形成微市场。其中构成整个组织的子系统一方面具备独立性，另一方面又具备联系性，从而符合关于模块化“解构”与“同构”的思想。组织可以直接对自身进行系统设计、功能划分来形成组织模块化。从这个角度出发来理解，内部结构的组织模块化与传统组织结构中的职能制、事业部制、矩阵制等存在着根本的不同，传统的组织结构类型往往以职能、事业单位、项目从属为标准对组织结构进行构建和划分，在一定程度上实现了组织“解构”的效果，但是在其中并没有明显、统一、清晰的规则来将各个解构后的子系统进行“同构”，因而，解构后的子系统难免会出现多头领导、部门冲突、矛盾重重等问题，这也是忽视同构的结构；而组织模块化不仅强调组织设计过程中的解构，更强调对规则和市场机制的设置，从而关注组织同构，避免了不同子系统过于独立、矛盾重重的后果。

3.组织模块化的动因

在组织模块化形成动因的研究中，很多学者曾一度认为产品模块化促进了组织模块化的形成（Sanchez & Mahoney， 1996； Schilling & Steensma， 2001等），之后有学者通过案例研究表明产品模块化与组织模块化之间并不存在强相关关系（Worren et al.， 2002； 王凤彬等，2008等），吴秀鹏等（2010）从生产技术层面、企业能力层面、交易费用层面及知识分工层面阐述了模块化形成的动因。郝斌（2007）提出从外生性和内生性两个角度来看待组织模块化的形成，认为从外生性动因上看，产品设计及生产模块化的要求势必会要求组织结构、流程等进行模块化的调整；而从内生性动因上看，组织追求模块化的结构是效率机制的结果，体现为组织内生自然演化的结果。

目前对组织模块化形成动因的研究中可以分为两类：一类是从产品模块化导致组织模块化的角度出发来探索产品模块化的前因变量或导致产品模块化向组织模块化转变的调节变量的研究，如方佳佳（2008）总结了产品模块化导致组织模块化的调节变量测度指标体系，其中包含了市场条件、管理条件以及经济条件等；另一类是从组织设计的角度出发探索组织模块化的成因，如郝斌等（2007）提出的SSV框架（结构构建（Structure）—制度设计（System）—价值创新（Value）），认为组织设计从结构和制度两个层面来主动构建模块化组织，并实现价值创新的过程。可以看出，两条路径更多关注的是内因对组织模块化的影响，而忽略了组织所处的外部动态环境。

表2　环境动态性特征维度及内涵

环境的动态性（如表2）是指环境所具备的变动性程度、复杂性程度以及不确定性程度（Duncan，1972等），环境动态性的特征要求企业组织在面对环境变化时及时作出战略上的调整和适应，也就是增强组织的战略柔性的特质，从而使企业具有应变能力和动态适应能力。而组织模块化的效果就是实现组织战略柔性和动态适应能力的提升，因此外部环境的动态性势必会对组织模块化的演化过程产生重要的影响。

本文认为，在将组织模块化分为解构与同构的基础上，外部环境的动态性特征会对其模块化进程演化产生重要的影响。我们以H公司组织结构的演化过程为研究对象对环境动态性与模块化组织形成之间的关系进行进一步探索。

图1　环境动态性影响组织模块化分析框架

二、案例分析：环境动态性与组织模块化演化的关系

（一） H公司组织结构演化

H公司是一家以自动化、驱动技术及新能源技术为核心技术的设备制造企业，成立于2003年，2010年在创业板上市，2015年公司销售27.7亿元，净利润8.09亿元，公司现有员工3600多名，其中研发人员占近四分之一，在2011-2013年多次获得福布斯“最具潜力中小企业”排名第一名，2014年入选福布斯“2014亚洲中小上市企业200强”榜单，总部位于深圳。

H公司的组织架构主要经历了三次变更：①2006年，H公司总结和完善了以职能制为基础的组织架构；②2010年，随着产品种类逐渐增多，H公司对组织架构进行了调整，采用以产品线为基础的事业部制组织结构，初步形成了以产品线为基础的产品模块组织；③2013年，H公司从实际的销售经营中总结，将部分产品线中的销售、研发、供应链等职能部门统一调拨出来，形成以H公司为整体平台的服务部门，初步实现了模块化的组织设计（如图2）。

由图2可知，H公司2010年组织架构的调整从以下几个方面促进了模块化组织的形成：①将原来分属各产品线部门的销售、采购等部门部分或全部分离出来，形成职能模块；②将原有职能管理资源进一步集中，例如将战略规划、人力资源等从各产品线部门抽离，形成服务模块；③以产品类型为基础划分的产品线更为突出了产品模块和主价值创造模块；④形成一系列协调机制流程，如某产品线部门的产品可以借助另一些产品部门的市场和渠道进行销售等。H公司组织架构以突出三条流程为变革的趋势：以产品线为基础的价值增值流程（产品模块）、以职能部门和服务部门为基础的附加价值支持流程（职能服务模块）、以交叉市场共享及制度体系为基础的协调流程（服务模块）。

（二）H公司外部环境动态性与组织模块化演化的关系

图2　H公司组织架构现状（简图）

H公司的主要产品涉及工业自动化控制产品如变频器、伺服系统、控制器、变流器、智能硬件等，其产品所服务的领域涵盖了智能装备、新能源汽车、轨道交通、工业互联网等，从其所面临的市场来看，H公司的外部环境具有动态环境的特性：①变动性：宏观经济的波动会对其所服务的行业领域产生影响，电梯、注塑机、机床、起重机、纺织、金属产品等行业与国家宏观经济、固定资产投资、出口政策等密切相关，宏观经济的波动势必会引起H公司产品的市场需求变化，从而具备较高水平的变动性；②复杂性：H公司的产品种类较多，已经有14条产品线，所服务的行业领域也较多，因而呈现出错综复杂的环境特性；③不确定性：环境的不确定性强调企业从环境中获取信息的情况，尽管互联网时代的到来推动了信息共享的产生，但依旧不可避免的产生信息不对称的情况，从而影响H公司对环境信息的获取情况。通过对H公司外部环境及模块化进程的分析中我们可以得到以下结论和模型（如图3）：

图3　H公司组织模块化分析

1. 环境动态性会促进组织模块化的演化，其中环境的变动性、复杂性和不确定性都会推动组织向模块化方向转变。在组织模块化领域，一系列案例研究结果表明，如果一个企业所处的环境具有动态性，像软件行业、计算机行业、汽车生产（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彦、安藤晴彦，2003；王凤彬，2011；陈向东，2004；朱瑞博，2004等）等，都可以从模块化的组织结构中获利（Sanchez， 1995），一些学者认为环境的动态性要求组织内部各个模块及各组织间模块之间会产生较高的协调成本，而模块化的同构功能则可以适当减少这种协调成本，这是基于模块化结构在设计时便遵循了相似的标准，这种标准有利于各个模块的有机组合。

H公司所面临的环境具有较高水平的变动性、复杂性和不确定性，由于产品种类多样、所服务的客户涵盖行业较多、客户的市场化需求突出，这都推动了组织系统的解构，实现专业化，①如宏观经济环境及房地产行业的波动都会对H公司所服务的行业产生重要的影响，面临高强度和高频次的变革，H公司逐渐优化销售结构，降低公司对某一类产品销售的依赖程度，优化销售结构，突出产品在特定领域中的销售，形成以产品线为基础的事业部制组织结构，将H公司的产品模式解构为各个产品线来进行管理，以应对高度变动的外部环境；②环境中影响企业经营管理的要素多少及其关联度决定着动态环境的复杂性，由于所涉及行业众多，H公司所面临的外部环境存在较高程度的复杂性，以市场客户为例，在于国际500强公司竞争的同时，客户的个性化需求对于H公司的存续和发展产生了重要影响，H公司从客户需求出发，提出了“非标生产”的管理理念，在多个产品上实现创新，如将控制器和驱动器整合（同构）而成的电梯一体化解决方案在竞争中异军突起，获得市场的认可，复杂性促进了企业内部管理的同构，从而对提升产品差异化和产品可选择性提供了帮助；③企业并不能从环境中获得全部信息，环境的不确定性程度取决于组织对环境信息的摄取情况，H公司所服务的行业涉及到工业制造、新能源等行业，宏观经济形势及政策对H公司的经营管理有重要的影响，公司与外部并不能实现信息共享与对称，因而存在较高程度的不确定性，在不确定的环境中，H公司通过多次组织架构调整形成以产品、职能和服务为主的三大模块，提升了H公司应对外部环境的柔性。

2. 产品相关多元化程度会提升模块间规则的明确度和清晰度，从而更好的提升组织内子系统的同构过程，进而提升组织模块化的进程。模块化的设计应当存在着一定的设计准则（Baldwin & Clark， 1997；2000），完备的设计准则包括设计架构、界面和标准（Baldwin & Clark，2006；青木昌彦、安藤晴彦，2003；王凤彬等，2008），其中设计架构与界面可以理解为解构与同构的关系，而标准则涉及到模块间集成的协议和测试的标准，是规定模块间同构的准则，在复杂产品和组织的设计中必须遵循明确确定的规则，并让所有参加者都可以“看得见”（Baldwin & Clark， 2000）。

H公司的产品系列虽然涉及到对多个行业的服务，但整体属于工业控制领域，在产品的构造和性能上存在一定的相通性，这在组织结构设计上体现的较为明显，如公司多个产品线存在交叉市场，其中像变频器产品线、运动控制产品线、工程传动产品线等在结构上均设置产品部，但不设市场部，这与产品线存在交叉市场有很大关系，以研发和营销为主的服务模块能够更好的减少资源重叠和浪费，实现规模效应，充分利用既有渠道，且能顾及市场中客户的多种需求，提升产品的可选择性和差异性水平，提升竞争优势。这就是产品相关多元化的优势，相关多元化程度高的产品系列在解构时能够实现模块共享和通用，因而在产品设计和生产模块以及服务和职能建设模块可以利用相关性来实现规模效应，并强化产品的多样性和差异性。

3. 组织模块化包含了组织中的产品模块、职能模块与服务模块的解构与同构过程，有形的产品设计生产与无形的服务都可以称为模块化进程的关键。王凤彬等（2008）在论证海尔价值链所体现的组织模块化的构建与运作特点时指出，企业运行过程中的“服务”（文中指包含了对订单的处理、仓储配送、客户服务等）也应当作为相对独立的“处理模块”而存在的，也应当遵循模块化的三个准则，并未组织的运作产生积极作用。从H公司的组织架构中可以看出，产品模块、职能模块与服务模块共同构成了公司的模块化运作，为产品创新和多样选择提供了可能。

三、结论与讨论

当前对模块化的研究和认识更多的处于抽象的概念界定阶段（王凤彬等，2008），而对于环境动态性对组织模块化的影响也较为模糊。本文通过对H公司组织结构演化与外部环境的互动使我们更加清晰的了解了环境与组织结构之间的关系，并有效探索出组织向模块化演化的机制。然而，本文仅从单案例研究出发对环境动态性与组织模块化的关系进行了浅层探索，环境对组织的影响呈现出复杂、多样的互动状态，组织对环境的反映也是多样化的，因而对于组织模块化及组织结构的演化应当作出更为深刻的案例和理论探索。本文试图在以下方面提出反思与讨论：

1. 模块化是组织与环境互动过程中自组织所形成的结构特点和演化趋势。组织是一个开放式系统，在与环境的互动过程中与其互相依赖，随着环境日益复杂与不确定及组织的分化，两者的依赖性会逐步增加（斯洛特，2002），企业战略演化和组织结构变化是企业组织与外部环境互动的自组织结果（钱德勒，2002）。从外部环境的动态性出发，当前组织的发展呈现出向分立化、柔性化、网络化、无边界化等方向发展（席酉民，2002），这些特点与模块化呈现出高度一致。自组织强调一个系统在内在机制的驱动下，自行实现从简单想复杂、从粗糙向细致的方向发展（哈肯，1988；吕洪江、刘洪，2008），在耗散、协同和超循环的共同作用下，系统自组织地消除熵增、实现突变和发展。

组织向模块化状态演化的过程也是一种自组织过程，企业的组织结构的调整就是负熵的实现过程（沈小峰等，1993），而外部环境的复杂性、动态性所带来的熵增需要通过组织结构的调整来实现负熵，模块化就是其中一种重要的自组织手段。通过组织系统的解构与同构，明晰标准和界定规则，来实现对外部环境的动态适应，实现负熵，因此本文认为，组织向模块化状态演化是一个组织与环境互动过程中自组织的过程，组织力图通过模块化的建设来实现消熵。

2. 模块化组织通过促进产品创新、产品的可选择性与差异化来提升战略柔性，通过降低成本和标准化来实现规模效应，通过服务与职能的模块化来提升资源利用效率。当下市场中客户对产品的个性化需求日益提升，组织所面临的是更加“挑剔”的客户，组织内部的产品模块化与组织模块化能够很好的解决这一问题。解构与同构的同时，对产品的可选择性有很大帮助，解构实现了标准化生产从而实现了规模效应；同构促进了产品性能和种类的扩充，从而使得产品具备更多的可选择性和差异性；而在服务与职能的结构设计上，模块化又能促进组织资源的利用效率，从而提升组织的整体实力。

模块化是组织结构未来演化的重要特点和趋势，真正理解和把握模块化的设计原则和技巧对于应对未来动态环境有很大帮助，模块化也有利于提升企业的适应能力和竞争实力，从而在激烈的竞争中立于不败之地。

注释

①“组织模块化”强调的是组织进行模块化设计和转变的过程，“模块化组织”强调的是组织进行模块化后的状态，前者为过程，后者为结果。

1. 艾尔弗雷德·钱德勒：《战略与结构：美国工业企业史上的篇章》，云南人民出版社，2002年版。

2. 陈向东：《模块化在制造企业知识管理战略设计中的应用——我国航空企业国际转包生产的模块化战略分析》，载《产业经济》，2004年第1期，第36-42页。

3. 方佳佳：《产品模块化对组织模块化的影响机制研究》，浙江大学硕士学位论文，2008年。

4. 苟昂、廖飞：《基于组织模块化的价值网研究》，载《中国工业经济》，2005年第2期，第66-72页。

5.卡丽斯•鲍德、金•克拉克：《设计规则：模块化的力量》，中信出版社，2000年版。

6. 理查德·斯洛特：《组织理论》，华夏出版社，2002年版。

7.吕鸿江、刘洪：《最有组织复杂性理论探析》，载《外国经济与管理》，2008年第10期，第59-62页。

8.青木昌彦、安藤晴彦：《模块时代：新产业结构的本质》，上海远东出版社，2003年版。

9. 沈小峰、吴彤、曾国屏：《自组织的哲学》，中共中央党校出版社，1993年版。

10. 王凤彬、李东红、张婷婷：《产品开发组织超模块化及其对创新的影响——以丰田汽车为案例的研究》，载《中国工业经济》，2011年第2期，第131-141页。

11. 王凤斌、陈公海、李东红：《模块化组织的构建与运作——基于海尔“市场链”再造案例的研究》，载《管理世界》，2008年第4期，第122-139页。

12. 席酉民、尚玉钒：《和谐管理理论》，中国人民大学出版社，2002年版。

13. 朱瑞博：《模块化抗产业集群内生性风险的机理分析》，载《中国工业经济》，2004年第5期，第54-60页。

14. Baldwin， C. Y. and K. B. Clark， 1997，“Managing in an Age of Modularity”，Harvard Business Review， 75 （5）， pp. 84～93.

15. Baldwin， C. Y. and K. B. Clark，， Design Rules：The Power of Modularity，Cambridge， MA： MIT Press，2000.

16. Baldwin， C. Y.， & Clark， K. B. （2006）. Modularity in the Design of Complex Engineering Systems. Complex Engineered Systems. Springer Berlin Heidelberg.

17. Cusumano M. 1992. Shifting economies： from craft production to flexible systems and software factories. Research policy 21： 453-480.

18. Duncan， R. B. （1972）. Toward an operant model of organizational learning：adaptation to environmental uncertainty. Academy of Management Annual Meeting Proceedings， 1972（1）， 155-158.

19. Langlois，R.N.Modularity in technology and organization［J］.Journal of Economic Behavior &Organization，2002，49：1 9-37

20. Meyer， M. H.， & Lehnerd， A. P. （1997）. The power of product platforms：building value and cost leadership. Research-Technology Management， 40（6）， 526-529.

21. Nobeoka， K.， & Cusumano， M. A. （1997）. Multiproject strategy and sales growth： the benefits of rapid design transfer in new product development. Strategic Management Journal， 18（3）， 169-186.

22. Sanchez， R.， & Mahoney， J. T. （1996）. Modularity， flexibility， and knowledge management in product and organization design. Strategic Management Journal，17（S2）， 63-76.

23. Sanchez，R.Modular architecture in the marketing process［J］.Journal of Marketing，1 999，63：92-11 l

24. Schilling，M.A.Toward a general modular systems theory and its application to inter firm Product Modularity［J］.Academy of Management，2000，25（2）：3 1 2-3 34

25. Simon， H. A.， 1962， “The Architecture of Complexity”， Proceedings of the American Philosophical Society， 106， pp.467～482.

26. Vincent Frigant， & Damien Talbot. （2005）. Technological determinism and modularity： lessons from a comparison between aircraft and auto industries in europe. Industry & Innovation， 12（3）， 337-355.

27. Worren N， Moore K， Cardona P. Modularity， strategic flexibility， and firm performance： a study of the home appliance industry［J］. Strategic management journal，2002， 23（12）： 1123-1140.

■责编/李朋波Tel：010-88383907E-mail： lpbup@sina.com

The Evolution Mechanism of the Organization Modular in Dynamic Environment——A Case Study of H Company

Wu Xi
（School of Business of Sichuan Normal University）

With the network， globalization trend of the economic development， such as organization of modular tends to be more and more obvious. The interaction between organization and the external dynamic environment in the process promote the deconstruction of the internal system and the realization of isomorphism. Modularity increases the ability to adapt to the dynamic environment and competitive strength. Based on the evolution of the H company organization structure as the research object， this paper preliminary discussed the dynamic environment and the evolution of organizational modularity mechanism， get the following conclusions： （1） dynamic environment promotes the evolution of organizational modularity； （2） it will enhance the modular product related diversification process； （3） organization modular product module， function module contains the organization process of deconstruction and isomorphism with service module. In addition， this article studied the relationship between the organization and the environment and the role of modularity for further exploration.

Organizational Modularity； Dynamic Nature of the Environment；Adaptability to the Dynamic； Self-organization

伍希，四川师范大学商学院，讲师，经济学硕士。电子邮箱：beyoungwx@126.com。