科室核心领导小组运行现状分析

◆沈　璐



科室核心领导小组运行现状分析

◆沈璐

科室核心领导小组是临床科室集体决策的主要组织形式。通过问卷调查、电话调查、查阅记录等，对科室核心领导小组制度运行现状进行调查与分析。提出应建立制度并严格执行，强化小组地位；应增强科主任民主意识及科学决策能力，推动小组发展；应积极推进科务公开，发挥小组作用；应强化考核力度，保障小组运行，最终真正实现临床科室的民主管理、科学管理。

核心领导小组；临床科室；民主管理

First-author's addressRenji Hospital, School of Medicine, Shanghai Jiaotong University, Shanghai, 200127, China

1　研究背景

临床科室管理是医院管理的核心。临床科室管理水平直接影响医疗服务质量[1]，且影响员工发展、学科发展乃至医院发展。民主管理是现代医院管理的重要组成部分，是加强医院管理、规范医疗行为、提高工作效率和水平的有效途径[2]。一直以来，科主任的行政地位、学术地位使其在科室管理中居于核心地位，临床科室管理往往以科主任个体决策为主[3]。随着民主化意识的增强，临床科室管理亟需形成科学、民主、公开的工作氛围，以公正维护个人权益。1994年，上海仁济医院为了从组织体制上确立党支部的政治核心作用，增强集体领导，加强民主管理，建立了科室领导核心小组，并制定了小组议事内容和规则。经过20余年的运行，科室核心领导小组制度已成为科室民主管理的主要组织形式。然而，小组作用并未得到充分发挥，该制度亟待健全。本研究对该院科室核心领导小组制度运行现状进行调查与分析，提出建议，以期为临床科室民主管理、科学管理提供参考。

2　现状调查

2.1调查方法

在中国知网、万方等数据库查阅临床科室管理、民主管理等文献资料，设计调查问卷。内容包括科室民主管理现状、科室核心领导小组运行情况、对小组的认知和需求等。该院共50个临床科室，2014年4月对全院临床科室发放问卷。共发放问卷70份，回收问卷60份，回收率为85.7%，涉及全院42个临床科室。问卷未涉及到的8个临床科室以电话调查方式了解基本现状。小组制度完善后，2014年10月通过查阅小组记录本，了解各临床科室执行情况。

2.2统计方法

应用SPSS 13.0软件对数据进行汇总整理，采用描述性统计和卡方检验进行统计分析。

2.3结果

被调查对象中，58%为临床科室主任，其余人员为科副主任、党支部书记、部门工会主席、护士长等(以下统称非科主任)。

表1科室核心领导小组议事内容占比(%)

内容问卷调查检查记录科室发展(医教研)93.193.6医院工作贯彻落实89.759.6学科建设及人才培养83.672.3奖金分配84.548.9医德医风77.655.3设备添置77.617.0人员奖惩75.931.9人事变动70.742.6

表2科室核心领导小组决策方式比较

方式科主任(%)非科主任(%)P逐个表态,科主任最后表态84.472.0>0.05科主任先表态,再逐个发表意见9.424.0>0.05没有意见表示通过0.08.0>0.05有意见投票表决28.14.0<0.05

表3科室核心领导小组决策中解决分歧方法比较

方法科主任(%)非科主任(%)P投票表决35.336.0>0.05由科主任个别做工作后再开会11.816.0>0.05广泛征求科内成员意见后再上会79.468.0>0.05

(1)民主管理现状。98.3%对科室民主管理总体评价较好，仅1.7%认为一般；科主任与非科主任评价差异无统计学意义(经χ2检验，P>0.05)。

(2)小组建立及人员组成。除3个新成立科室没有建立小组外，其余均已建立。但小组组成各异，研究所所长/科主任占100%，科副主任占79.3%，党支部书记占75.9%，部门工会主席/组长占62.1%，护士长占58.6%，其他代表占32.8%。

(3)小组活动频率。69%所在科室小组活动频率为每月1次，有事即开也占一定比例(19%)，每两周1次占5.3%，每两月1次占1.7%，还有5.2%不清楚。

(4)议事内容。问卷调查中，70%以上的调查对象所在科室小组议事内容涵盖表1所列内容。但实际检查记录时发现，对奖金分配、设备添置、人事变动等的讨论并不多。

(5)决策方式。大多数调查对象所在科室小组决策方式是“逐个表态，科主任最后表态”，科主任与非科主任在该问题的认知差异上无统计学意义(P>0.05)。但对“有意见投票表决”的决策方式，科主任与非科主任的认知差异有统计学意义(P<0.05)，科主任更赞同投票方式。见表2。

(6)解决分歧方法。大多数调查对象比较认同通过“广泛征求科内成员意见后再上会”的方式解决分歧，科主任与非科主任在该问题的认知差异上无统计学意义(P>0.05)。见表3。

(7)科务公开。对小组形成决议是否有必要让全科职工知晓，63.6%的科主任和64%的非科主任认为有必要，并应定期发布传达信息，且二者的认知差异无统计学意义(P>0.05)。对涉及职工自身利益的内容，33.3%的科主任和36%的非科主任认为非常需要让全体员工知晓，二者的认知差异也无统计学意义(P>0.05)。

(8)小组作用。87.5%的科主任和72%的非科主任认为小组作用明显，体现了民主集中制原则，且二者的认知差异无统计学意义(P>0.05)。12.5%的科主任和24%的非科主任认为小组作用尚可，关键问题上能体现民主，二者的认知差异也无统计学意义(P>0.05)。还有4.0%的非科主任认为小组作用一般，主要还是科主任说了算。

3　问题分析

2014年7月，该院发文要求各临床科室成立以科主任、科副主任、党支部书记、护士长、工会委员等为基本组成人员的核心领导小组，并重新修订《医院科室核心领导小组管理实施办法》，明确每个科室核心领导小组组成和职责。小组记录检查显示，小组基本能正常开展工作，89.4%的科室能保证每月召开1次小组会议，但仍存在以下问题：

3.1科主任一言堂

科主任在科室的地位使其掌握着科室的一些资源和权力，如人员聘用与培养、职称晋升、奖金分配、设备和耗材采购、新技术及新药品引进等。这些重要问题涉及科室及职工利益，但在某些科室由科主任说了算，小组仅是一种形式。这违背了小组建立初衷。权利过分集中也容易导致决策错误，甚至滋生腐败。

3.2讨论实质性内容少

临床科室主任多为科室业务骨干，缺乏专业管理经验和素养[4]，缺少专业管理培训，在日常管理中多以医疗业务管理为主，忽略了行政管理；加上受时间、精力、观念等限制，难以满足管理需求。记录检查也反映，小组会议内容多为科室医教研指标点评、工作任务布置，对奖金分配、设备添置等涉及人财物的问题讨论并不多，关键性问题没有体现集体决策。

3.3决策过程不透明、不规范

有些科室对某些问题的决策，前期论证不充分，会上讨论仓促，会后执行缺乏监督，损害了集体和个人利益。某些科室在重要问题上未研究标准、原则和方法，遇到问题区别对待。决策的不透明、不规范，影响了小组权威。

4　体会与建议

4.1体会

该院推进该项制度后，各临床科室科主任的民主意识明显增强，搭建了一个有效监督、公开透明、科学有效的决策平台。同时，调动了各方积极性，保障了员工话语权，维护了基层人员利益。科室在小组带领下，集全员智慧，制定员工支持认可并乐意服从的决策，促进了科室整体目标的实现。如，某医技科室为了满足医院发展和患者需求，在预约检查问题上，小组征求各方意见，从各方面做好工作，使思想达到统一、医疗确保安全、技术确保可行、员工待遇和后勤服务确保到位，虽然工作量增加、工作时间延长，但员工工作积极性增强。核心领导小组的建立为科室和员工之间搭建了良好的沟通平台，达到了双赢的效果。

4.2建议

4.2.1强化小组地位作为临床科室民主管理集体决策组织，核心领导小组对临床科室管理具有重要意义。2015年，该院进一步完善了科室核心领导小组制度，小组组成在全院公布，统一印制《科室核心领导小组记录本》，一定程度上保证了小组的正常运行，推动了临床科室重大问题由个人决策到集体决策的过渡，强化了小组在临床科室管理中的地位。4.2.2推动小组发展科主任是医院最基础且最重要的管理者[5]，其管理方式在科室发展中有着举足轻重的作用。管理方式民主的科主任，科室发展更顺畅，氛围更和谐，人心更凝聚。科主任要认识到：科室发展的重大决策，将影响科室发展方向和战略；人员聘用、调整及培养等决策，将影响科室决策执行力、学科可持续发展以及科室向心力；财务决策，将影响科室整体运营。只有把核心领导小组这个民主管理平台利用好，才能最大程度地发挥正能量，消减负面力量，在交流理解、团结信任的基础上使科室发展受益。

4.2.3发挥小组作用科室核心领导小组是科室最高决策平台，每个组成人员代表不同群体利益。对重大问题的决策，应先征求党员、护士、工会成员以及其他科内成员的意见，再上会进行充分讨论。科室要通过公众平台，定期公开科室经营、财务收支、人员招聘、员工培训、行风建设等情况[6]，让大家充分表达意见，扩大群众知情权和参与权，凝聚全科成员智慧和力量，为科室发展献计献策。决策的科学，工作的透明、公开，必将促使工作有效执行。

4.2.4保障小组运行医院对临床科室的考核多以经济为主[7]，这些指标对科室管理具有导向作用，导致科室忽视管理，医院对科室管理也无从考量。核心领导小组是科室管理的重要手段。日常运行中，医院应定期抽查，提出改进意见，对小组运行中存在的问题进行持续改进。同时，每年科室对小组运行情况要进行总结，在科内进行民主测评，结果纳入科主任年度考核。这将对小组的有效运行起到监督及保障作用。

[1]赵彩莲，应可净，郦忠，等.JCI标准下的临床科室管理[J].中华医院管理杂志，2007，23(9)：612-614.

[2]徐天涯，汪红梅.提升职工民主管理和民主监督能力的实践[J].中国医院，2011，15(9)：79-80.

[3]马兰艳，王群，王李红.“三重一大”集体决策制度在医院临床科室管理中落实及执行情况的调查分析[J].中国医院，2014，18(6)：37-40.

[4]刘宏宇，吴丹.综合性公立医院临床科室管理困境与对策研究[J].中国医院管理，2012，32(10)：69-70.

[5]吴翠云，管德坤.科主任在学科建设中的作用探讨[J].中国卫生质量管理，2009，16(3)：2-4.

[6]代方春.医院院务公开民主管理工作探讨[J].现代医院，2014，14(2)：118-119.

[7]曾晓奇，黄德财.综合性公立医院对临床科室管理困境解析[J].中国医院，2012，16(4)：77-78.

沈璐：上海交通大学医学院附属仁济医院党委办公室党委组织员,助理研究员

E-mail：aikelulu@126.com

修回日期：2015-07-03

责任编辑：吴小红

Situation Analysis of Department Core Leadership Team/

SHEN Lu.//

Chinese Health Quality Management，2016,23(1):38-40

Core leadership team is the main organization form of collective decision making in clinical departments. By questionnaire, telephone investigation, and inspection records methods, the situation of the core leadership team operation was analyzed. Suggestions were proposed to realize democratic and scientific management, including establishing and strictly enforcing the core leadership team system; improving the department director democratic consciousness and the abilities of making scientific decisions; promoting clinical department transparency and playing the role of core leadership team; strengthening the supervision and examination to ensure the running of core leadership team.

Core Leadership Team；Clinical Department；Democratic Management

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.1.12

2015-05-07

沈璐

上海交通大学医学院附属仁济医院上海200127