总分机构企业如何加强内控管理

中远船务工程技术服务（大连）有限公司　牟延红

总分机构企业如何加强内控管理

中远船务工程技术服务（大连）有限公司牟延红

总分机构企业法人主体的同一性、会计核算的不可分割性，决定着其预算管理目标的合理性、内控制度的严肃性和系统运行的规范性。本文以当前我国经济发展新常态为宏观视角，切入总分机构企业微观课题，以预算管理为维度，阐述总分机构企业落实预算管理内部控制的重要意义，并分析内控管理存在的问题，探讨有效的解决对策，以期进一步推动总分机构企业的可持续发展。

总分机构企业 内控管理 预算管理

当前，在我国社会经济发展新常态宏观背景下，一些企业加大供给侧改革力度，积极调整内部结构，助推转型升级，较好地适应了社会经济发展新常态形势。总分机构企业，作为我国企业发展体系的重要分支，妥善处理总分机构之间的关系，稳步调整内部组织，尤其在企业预算管理上，依据统一规范、兼顾总分机构利益的要求，明确任务分工，建立分解预算方式，实施分级管理，实现了企业资源的最优配置。近年来，随着总分机构企业的快速发展，企业内部预算管理不稳定因素增多，加之企业法人主体的统一性、会计核算的不可分割性、资本控制与经营监控的同步性等因素客观存在，导致系统运行一直处于流程性层面，不能针对市场环境改变而适时调整，从而影响了预算管理水平的提升。事实上，对于如何加强总分机构企业预算管理的路径较多，国家有规定，各个企业也有具体的举措和办法。然而，在推进其末端落实过程中，有一个需要我们理性思考并审慎把握的关键环节，这就是企业的内控管理。

1　总分机构企业加强内控管理的必要性分析

1.1拓展内控职能所需

从理论上讲，内控管理通常是指为有效开展内部控制活动，加强内部管理、防止职业舞弊、推动公司治理进程，营造良好的内部环境，基于风险防范平台所实施的一系列预测、控制、监督活动。总分机构企业，作为我国企业发展体系的一个重要分支，在其构建与运行过程中，分支机构作为总公司的一部分，与总公司属于同一个法律主体。将内控管理理论运用于总分机构企业，能够充分彰显企业资产、财务信息的准确性、真实性、有效性和及时性，对企业员工、工作流程、物流进行有效的管控与监督。然而，在实际运行中，一些总分机构企业内控组织不够健全，防范和化解各类风险不力，事前审核、事中控制、事后审计作用发挥不好，使内控职能难以得到较好地发挥。

1.2提升经济效益所需

内控管理系统有序运行，就是为了确保企业组织的最高层、管理层及其他人员参与整个机构的运行过程。具体至总分机构企业预算管理领域，通过内控管理手段的实施，能够清晰划分职责，调整汇报路径的组织结构，确立基于合理年度风险评估的风险接受政策，向员工展示有效控制和审计体系的必要性以及执行控制要求的重要性，推动高级领导层对内部控制的规章制度的执行做出承诺。同时，还可以进一步优化COSO内部控制整体框架，增强企业运营的有效性、财务报告的可靠性和适用法律法规的贴切性，以促进会计信息系统内部控制与制度建设的有序运行。

1.3实现发展目标所需

内控管理关键，就是资产的风险控制，主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。从其本真属性的维度分析，内控管理是一个“过程”，尤其在总分机构企业运营中，要将内控管理融于企业日常管理过程，并作为一种常规运行的机制来建设。在总分机构企业内控管理工作中，能够提供有效的控制实施工具，采取切实可行的风险识别和评估方法，树立企业全体的风险意识，推动内部控制与企业的经营管理融为一体，进一步夯实内控基础，优化权责分配体系和内部审计、人力资源、企业文化环境，从而为企业目标的实现，提供良好的实施条件。

2　当前总分机构企业内控管理存在的主要问题

2.1依附因素难以排除

总分机构企业的固有特点，就是分公司依附于总公司。在这种模式运行下，分机构在人力、物力、财力上需要总机构的提供与帮助，这在无形中提升了企业的运营成本，增加了预算管理环节，从而减弱了企业优势，降低了市场的竞争性能。加之当前我国一些总分机构企业要么缺乏内部控制制度，要么内部控制制度要素不够健全，尤其是一些分公司不重视会计工作，将分机构运营的主要精力，倾向于对市场的关注，忽略了内控管理制度的完善，导致内控管理功能难以得到有效发挥。比如，一些企业因常规票据分管制度、重要空白凭证保管使用制度、会计人员分工中的“内部牵制”不合适，使得一些经济收入不入账，导致企业会计工作混乱。

2.2内控管理措施乏力

在一些总分机构企业日常运营中，一些分公司虽然能够按照总公司预算编制的要求完成预算指标，但预算管理仅限于表层，要将各体系分支有机链接，需要为此付出的管理成本，然而，一些企业在分事行权、分级授权方面做的还远远不够，无法实现归口管理的目标，究其原因，主要是总分公司之间内部控制制度还不够完善，有效的追责机制尚未形成。加之一些内部管理人员对内部控制制度存在思想认识偏差，将内部管理认为企业内部成本控制、内部资产安全控制、内部资金控制，即内部会计控制。对内部管理认识上的片面化、内部会计控制的形式化、内控管理与财务人员的等同化，往往造成管理低效，一些基本预算编制问题频发。

2.3内控效益难以提升

当前，一些总分机构企业虽然施行了定额管理，但在实施内控管理过程中，忽略了对分机构预算重点内容的关注，特别是对于有的分公司而言，没有将定额纳入内控范畴，无法对预算执行情况进行科学准确的评估。加之业务、财务共享系统平台发展滞后，业务信息、财务信息传递不及时，内控管理硬件和指令性内容不多，直接影响预算数据的准确性和及时性，致使分公司对总公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。加之一些总分机构企业预算管理监督目标体系分散，内控管理主体素质不高，内部审计职能弱化，无法对财务会计信息给予适时回应。

3　解决总分机构企业内控管理问题的有效对策

3.1优化内部环境

总分机构企业内控管理职能的拓展，离不开企业提供的良好内部环境。针对当前一些总分机构企业中二级机构对上级机构依附较大的问题，要建立健全专门的内控管理机构，加强组织领导，夯实内控基础，明确责任分工，细化实施方案，尤其要从预算管理的维度，优化权责分配、内部审计、人力资源、企业文化等内部环境。针对一些内控管理实施人员业务素质较低、管理能力不强的问题，要加强对其进行专业培训，尤其国家下发的总分机构企业缴纳各种税务、预算管理等相关文件，要组织好专题学习，进一步强化各级人员的风险管理意识，并针对每个风险点，搞好风险评估，制定防范措施，强化风险预警。

3.2增强内控活力

在社会经济新常态形势下，总分机构企业要适应我国经济改革形势，自觉融入创新理念，推动企业可持续发展。尤其在内控管理上，要制定实施计划，细化内控制度，完善保障措施，优化预算管理资源，使内控管理与企业发展实际相结合，有效发挥控制、管理、协调功能。要加强教育引导，采取物质与精神激励相结合的措施，充分调动企业员工参与内控管理的积极性与主动性，还要最大限度地发挥人的主观能动性。同时，要合理界定预算管理权限，成立预算内控管理领导小组，协调解决预算编制，以及内部控制问题，切实形成由原来的单一财务部门负责变为多部门内控的格局，同时，也要防止内控管理出现偏差，缓解二者之间的矛盾。

3.3提升内控管理效益

针对一些总分机构企业内控管理效益难以提升的问题，要注重强化预算的执行力和企业内控管理力，建立内控管理指标评价体系，尤其总公司在关注本级预算管理的同时，加大对分支机构的预算管理，明确预算指标的分解方式、预算执行要求、预算执行责任制，确保预算的刚性，严格执行预算。分公司要将本级预算指标层层分解，从横向和纵向两个方面落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算责任体系。总分机构企业将预算考核工作，细化至月、季度、年度，按照企业层级关系，进行细化落实，同时还要做到有奖有罚，以内控管理的公开化、责任化，促进预算管理的末端落实。

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2096-0298（2016）08（b）-018-02