国有工程建设企业技术人才流失与对策研究

亓怡然付凯妹（中国石化工程建设公司，北京000； 中国石油化工研究院，北京006）



国有工程建设企业技术人才流失与对策研究

亓怡然1付凯妹2
（1中国石化工程建设公司，北京100101；2 中国石油化工研究院，北京102206）

[摘要]在学习和借鉴国内外知名企业经验的基础上，笔者通过深入国有工程建设企业调研，结合国有工程建设企业实际，分析技术人才流失的现状、趋势和主要影响要素，探讨提出了4项有效吸引和留住技术人才的应对策略。

[关键词]国有企业；工程建设；技术人才；人才流失

1 研究背景和意义

众所周知，专业技术人才（以下简称技术人才）是企业发展的核心人才，国有工程建设企业（以下简称工程企业）除肩负着企业共同的经济责任外，还承担着政治责任和社会责任，但由于背负着沉重的历史包袱，管理体制机制不如非国有经济企业那样灵活等原因，面对日益加剧的技术人才竞争，工程企业或多或少地出现了技术人才流失问题，尤其是那些地区和环境并不优越的企业，技术人才流失更有加重的趋势。尽管国内外学者已对企业人才流失问题进行了大量研究，然而专门针对工程企业技术人才流失的对策研究并不多见。因此，研究解决工程企业技术人才流失问题，使其在激烈的市场竞争中既能及时引进、还能留住技术人才，具有重要的理论价值和现实意义。

2 技术人才流失状况及原因分析

2.1 技术人才流失现状

某特大型央企下属6家工程企业的技术人才流失数据见图1—图4。从图中可以看出，就企业近5年的技术人才流失率而言，少者接近10%，高者达20%；就学历而言，本科学历技术人才流失数量较高，硕士其次，专科以下和博士较少；就职称而言，副高级技术人才流失数量较多，中级其次，正高和初级较少；就年龄而言，31- 40岁之间的技术人才流失数量偏高，30岁以下和41- 50岁其次，其他年龄段较少；就企业而言，E企业的技术人才流失率较高，其次是C企业，F企业较低。

图1 近5年的技术人才流失率

图2 近5年各类学历技术人才流失人数

图3 近5年各类职称技术人才流失人数

图4 近5年各年龄段技术人才流失人数

2.2 技术人才流失趋势及原因分析

技术人才流失不仅造成人才结构矛盾突出，甚至对企业创新和发展也会造成巨大影响。结合技术人才流失数据可以看出，一是工作时间较长、长期从事技术研发和管理、经验丰富、职称较高的技术人才容易流失，主要原因在于薪酬待遇较低。二是工作时间不长、拥有博士、硕士头衔的高学历技术人才容易流失，主要原因在于薪酬与高学历身份不符或工作岗位不能发挥专业能力。三是工作时间较短的本科学历技术人才容易流失，主要原因在于薪酬涨幅太低、工作环境艰苦、工作辛苦枯燥或渴望到其他企业闯荡一番。

2.3 技术人才流失主要途径和流向

技术人才流失主要途径有：人才市场、网络人才招聘、朋友介绍、人才交流会、猎头公司等。一是流向其它收入更高的企业，包括其他国有、私人、合资、外资、自创企业；二是流向发达城市企业，包括从中小型流向大中型、发达、核心城市；三是流向工作和生活环境和条件更好的企业，包括从环境和条件一般流向较好、更好、特别好的企业（含国外）。随着技术人才竞争的加剧，上述技术人才流向会进一步加剧。

2.4 影响技术人才流失的主要因素分析

作者设计了22种可能影响技术人才流失的因素点，并有针对性地发放和收回90份有效调查问卷，采用李克特量表(Likert scale)分析法，描绘出技术人才流失倾向的分辨力系数曲线，具体见图5。可以看出，左边11种因素点的分辨力系数均大于1，对技术人才流失的影响较大。将这11种因素点合并成为4个主要影响因素，即影响收入满意度的薪酬和福利待遇因素、影响升职和培训机会的成长通道因素、影响工作满意度的考核与激励机制因素、影响归属感的人性化企业文化因素。

图5 专业技术人才流失倾向分辨力系数曲线

3 探讨提出4项有效应对策略

3.1 完善薪酬和福利制度体系

3.1.1 薪酬增长制度

工程企业应持续完善与成长通道相结合的薪酬增长制度，使技术人才薪酬随自己的努力和贡献逐年有所提升，显著提升人才的收入满意度。一是基本薪酬增长制度。基本薪酬制度可由X个纵向等级和Y个横向档次构成，等级代表纵向上的基本薪酬层级，档次代表相同等级的横向档位，等级越高或档次越大基本薪酬越高，允许高档次的基本薪酬超过上一个或几个等级的低档次的基本薪酬；处在不同等级和档次的技术人才，就对应着相应的基本薪酬；等级或档次变化，所对应的基本薪酬随之变化，这样就解决了上不了等级就涨不了薪酬的大难题。二是年度绩效奖金制度。分为月预支奖金和年终奖金，月预支奖金按月发放，只要月度考核合格就可获得；年终奖金年末发放，根据全年业绩考核测评结果发放，考虑到等级越高，责任和风险就越大，可将月预支奖金和年终奖金与等级挂钩，即等级越高，按月发放的月预支奖金占全年奖金额度的比重越小，年终奖金占全年奖金额度的比重越大。三是等级和档次晋升制度。根据技术人才的学历、职称、职位级别、岗龄、年度绩效考核测评类别等因素，分别赋予或晋升相应的等级或档次。四是奖项制度。根据需要和可能，企业可设立优秀技术人才奖、优秀建议奖、创新奖、科技成果奖、突出贡献奖等奖项。

3.1.2 福利待遇制度

福利待遇作为薪酬之外的工作奖励，体现了企业对人才无微不至的关怀，使人才更能感受到企业的温暖，显著提高满意度。企业可在国家保障制度之外，创建深受欢迎的特色福利制度。一是福利援助制度。用于帮助技术人才及时解决工作、学习和生活中的各种困难，如帮助缓解工作和生活压力、提供学习机会与条件、大病救助等。二是菜单式福利制度。可设立内容丰富、形式多样、组合式的福利方案，供技术人才根据需要选择。三是补贴制度。可设立节假日、工作餐、交通、通讯、保健、子女就学等补贴，组织年度体检、带薪休假、春秋游、春节联欢、才艺展示等，赠送生日礼物、奖励国内外旅游或考察和培训机会等以及家属医疗保障等。四是住房帮助制度。在政策允许范围内，设立住房补贴或集资建房、建设经济适用房等，缓解人才住房压力。

3.2 完善畅通的职业发展制度体系

持续完善畅通的职业发展制度体系，让人才能清晰看到近期、中期和长期的奋斗目标，切实感到工作有盼头，晋升有通道，使其在家安心、在企业拼搏，实现人才与企业的共同发展，满足成长需求，解决长期以来所形成的千军万马走经营管理的大难题。

3.2.1 职位晋升制度

工程企业必须为技术人才持续完善畅通的职位晋升制度，使他们打消离职念头。职位晋升通道的纵向职位层次分为X个等级，正好与前述基本薪酬制度相吻合，横向分为经营管理、技术人才和技能操作三类人才，三类人才职位晋升通道可相互流动，使人才能明晰职位晋升通道和奋斗目标。有能力的人才就可大显身手，潜心努力做出更好的业绩，为职位晋升奠定基础。

3.2.2 选才用才育才制度

一是招聘选才制度。企业可定期或不定期在企业内部、行业内或社会招聘选才，切实把好第一关。二是入职和配岗制度。（1）入职培训制度。企业必须及时组织入职人才培训，考核合格方能毕业。切忌不经培训、对岗位职责不明晰、对管理制度和工作流程不清楚就上岗。（2）配置岗位制度。企业应把培训合格的人才逐一配置在适合的工作岗位上，并随时观察他们的工作情况，年末这些人才应与所有人才同时进行年度业绩考核测评，并根据考核测评结果，给予不同额度的精神或物质奖励。三是用才制度。在用才过程中，企业需做好三方面工作：（1）制定职业生涯规划。针对每位人才量身定制职业生涯规划，使其明晰自己的职业发展方向和阶段目标，切实感到事业有奔头，安心踏实工作，努力实现奋斗目标。（2）形成与企业合作伙伴关系。企业要充分了解技术人才意愿，提供富有挑战性并能够展现才华的机会，使其清楚自己在企业中的地位、作用和发展前途，与企业形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（3）搭建创新平台。突破传统管理模式，组建跨部门开放式项目组或课题组，选配有潜质的优秀青年人才组建高水平技术团队；设立技术创新风险基金，鼓励技术人才大胆创新；加大对创新型人才的资金投入，让其尽显创新能力，创造出更多更有水平的技术工艺和产品。四是育才制度。（1）全程学习和培训制度。企业需根据技术人才的不同发展阶段，制定相应的全程学习和培训计划。除了自学和岗位锻炼外，参加国内外学术会议、技术考察、访问学者、脱产或在职学习和培训，都是重要的育才措施，这既提高了人才的能力水平，又获得了人才对企业的忠诚度，是一举多得的好办法。（2）知识共享制度。完善师带徒制度，营造良好的传帮带氛围，鼓励导师和徒弟自愿参与，实现共赢；多组织学术交流研讨、讲座或论坛等，让年轻人才从中受益。（3）优秀技术人才培养制度。开展优秀专家评比和选拔工作，形成以首席专家为标杆的技术人才梯队；建立专家人才库，加大优秀人才培养力度，实施重点跟踪培养拔尖人才培养计划；鼓励条件成熟的企业，申请创建博士后科研流动站和工作站，推动企业高层次技术人才培养。（4）紧缺和急需人才培养制度。在岗位锻炼培养的基础上，采取多种方式对现有紧缺和急需人才进行重点培养，促其尽快成长；采用公开招聘的方式，引入紧缺和急需技术人才，还可在高校提前选好苗子，与高校合作重点培养，成熟后进入企业。

3.3 完善绩效考核与激励制度体系

3.3.1 合理规范的绩效考核制度

一是制定年度绩效考核方案。年初制定部门和人才年度绩效考核指标体系和考核方案，责成相关部门和人员随时进行检查和督办，激发部门负责人和人才的工作责任心，促使部门和人才高质量完成全年工作目标任务。二是严格规范执行。应确保绩效考核全过程公开，考核人员要公正、严格规范执行，不徇私枉法，绩效考核结果要客观，使部门和人才都满意。三是用好考核结果。绩效考核结果必须与部门和个人的年度绩效奖金和年度奖金、先进评比、职称评审、职位晋升和薪酬提升、重点培养等挂钩。将部门和人才年度业绩进行排名，公布于众接受监督，按一定比例确定优秀、良好、合格、不合格的部门和个人，真正体现多劳多得，优劳优得，贡献大者多得，从而打破论资排辈、干好干坏收入一个样的局面，激发部门和技术人才持续创新的活力和激情，鞭策落后部门和人才，既能实现企业年度的发展目标，又能提升人才满意度和成就感，实现企业与人才的双赢。

3.3.2 合理规范的激励制度

企业激励的种类和方式可谓多种多样，切忌过多、过散、适得其反。一是全员竞聘上岗制度。企业每隔3—5年进行一次全员竞聘上岗，为每位人才提供一次重新选择工作岗位的机会。（1）制定全员竞聘方案。责成有关部门和人员全程进行监督，确保全程公开公正透明。（2）公布岗位。要及时公布岗位数量和职责要求，所有员工选择1—2个拟竞聘岗位，做好准备。（3）完成岗位竞聘。组织完成所有岗位竞聘，确定各岗位人选，公示3—5天。（4）完成全员重新上岗。依据竞聘结果，将所有员工逐一安排在所竞聘到的岗位上，开始新岗位工作。（5）竞聘总结。及时总结经验，找出不足，及时修改完善全员岗位竞聘制度，材料及时归档。二是内部招聘制度。企业可采用内部招聘的办法，弥补出现的岗位人才空缺，激发人才的工作热情，促进个人进步和企业发展。三是岗位调换制度。通过半年或一年细心观察，及时将不适合岗位要求的人才调换到适合的岗位，激发人才工作的活力和动力。四是内部晋升制度。技术人才通过数年的工作锻炼与提高，部分优秀人才脱颖而出，展现出能独当一面的才能。企业可通过增设项目或课题组方式，追加适量的更高职位，并经必要程序，让其晋升至更高职位，使其留在企业做出更大贡献，提高人才忠诚度，还能给其他人才树立榜样，增加凝聚力和向心力，可获得一举数得的效果。五是返聘有经验的退休专家制度。有些岗位需要有多年的工作经验积累，当现有的人才还不能接替时，可通过返聘方式，让身体健康、精力充沛的刚退休不久的专家继续发挥余热，这既发挥了退休专家的作用、减少了用工成本，还能确保工作质量和水平，对其他人才和将要退休的专家起到很好的示范作用，使更多人才稳定心思留在企业。六是劳务派遣转合同制人才制度。为激发劳务派遣人才的工作活力，企业建立劳务派遣人才转为合同制人才制度无疑是一个两全其美的好制度。当合同制人才岗位出现空缺，而劳务派遣人才的能力、资格符合要求时，通过必要程序可将劳务派遣人才转为合同制人才，这既能减少用工成本，又能激励其他用工形式人才，同样是企业和人才的双赢之举。

3.4 完善企业文化体系

企业文化建设不能仅停留在文字层面上，更不能脱离企业实际，关键是要持续完善，真正形成凝心聚力、充满正能量、不可复制且与新常态、互联网+、企业特色和优良传统文化相吻合的企业文化，这样才能充分发挥企业文化作用。企业文化内涵丰富，除有形内涵外，还有无形内涵，且无形内涵更具导向、激励和凝聚作用。

3.4.1 核心价值观文化

工程企业应更加重视对人才思想意识、价值观和行为的教育引导，及时纠正出现或将要出现的不符合核心价值观的言行和倾向。借助核心价值观软性和隐性作用，将人才紧紧凝聚在企业，绝大多数人才愿意留在核心价值观文化良好的企业，宁愿牺牲一些待遇，也会心甘情愿与全体员工一起愉快地工作。

3.4.2 关爱人才文化

关爱人才是企业文化的重要组成部分。一是关爱企业内部和海外人才。企业必须时刻关心和爱护内部和海外人才，随时了解他们的思想、家庭变化及遇到的问题和困难，及时帮助解决。采取必要措施切实增强人才的沟通与协调能力。通过典型人物选树，倡导学习先进、赶超先进、人人都是企业形象大使的文化氛围。要特别关爱外派人才的工作和生活状况，他们身在异国他乡，除克服思乡之苦外，还要适应当地法规和风俗习惯，甚至随时存在生命危险。要处理好与国际人才和当地员工的关系，使其接受和认同企业文化，乐意为企业发展服务。二是及时表扬和惩处人才。无论是表扬还是惩处，及时性更能彰显其效果和作用。当人才取得了成绩，就应该及时通过适当方式进行表扬，起到激励和鞭策的作用。同样，当人才犯了错误时，也应及时进行惩处，既能教育本人，还能教育他人，真正起到惩一儆百的作用。切忌事过很长时间或用过时的方法进行表扬或惩处。三是提供良好的人才工作和生活环境。企业应为人才提供能施展才能、实现抱负、干事创业的良好工作环境，还要为人才营造良好的生活环境，主动热情关心人才家属，帮助解决住房、子女入学、大病医疗等困难，使人才心怀感恩、身心愉悦地努力干出一番事业。

3.4.3 舆论环境文化

企业的舆论环境文化在吸引和留住人才方面起着至关重要的作用。一是内部舆论环境文化。企业需要创造一种温馨和谐的内部舆论环境文化，使人才能聚精会神地努力完成工作任务、创造新技术、新工艺和新产品，推动企业创新发展。二是外部舆论环境文化。企业并非在真空之中，自然会受到外部舆论环境的正面或负面影响。要想放大正面影响，降低负面影响，企业就必须真正营造好内部舆论环境，使内部向外传送的都是正面的好声音、好故事、好形象，这样外部看到和接受到的信息均是正面信息，外部舆论环境自然就会是正面的。否则，企业就会受到多方质疑，甚至出现里应外合加剧负面影响的情况，如若企业应对不好，就会陷入及其被动的局面。三是应对媒体文化。企业已经处在新常态、互联网+、人人都是媒体人的时代背景下，必须积极妥善应对媒体，养成主动与媒体交朋友、打交道的习惯，实事求是、公正客观地回应质询、介绍或澄清事实真相，诚心实意接受媒体和社会监督，才能与媒体和社会形成良性互动，媒体和社会就会乐意正面宣传报道企业，进而让社会更加了解企业。切不可有意回避或不正面回应媒体，更不能片面、不客观公正介绍或解释事实，甚至隐瞒事实真相，这样只能引起公愤。四是海外舆论环境文化。企业应特别重视营造海外人才（外派、国际和当地人才）良好且便于工作和生活的内部和外部舆论环境文化，引导海外人才形成相互尊重、团结和谐的内部舆论环境氛围。海外人才应积极主动、实事求是地向外部宣传报道团队及其取得的成就、产品、品牌、社会贡献等，让外部及时准确了解内部情况。同时，积极妥善应对外部媒体和社会的关切，更好地展现团队形象，为企业增光添彩。

3.4.4 感恩和谐文化

企业要为人才营造相互尊重、快乐工作、健康生活、充满正能量的感恩、和谐文化氛围，将人才紧紧吸引和留在企业干事创业、建功立业，实现自身价值，以优异成绩来回报企业和社会，显著增强人才的归属感、成就感与荣耀感，促进企业健康可持续发展。这也打破了非高收入、非好的工作条件就走人的就业理念，是一种用感情、事业、文化软性实力留住技术人才的有效办法。

参 考 文 献

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The Outfl ow of Skilled Personnel in State-owned Engineering Enterprises and Countermeasures

Qi Yiran1, Fu Kaimei2
(1. SINOPEC Engineering Incorporation, Beijing 100101, China; 2. PetroChina Research Institute of Petroleum Processing, Beijing 102206, China)

[Abstract]By learning from and drawing on the experience of well-known enterprises at home and abroad and through an in-depth investigation of some state-owned engineering companies, the author looks into the current status, trend and major contributors of the outfl ow of skilled personnel in such companies and proposes four strategies for effectively attracting and retaining skilled personnel.

[Key words]state-owned enterprises, engineering, skilled personnel, outfl ow, strategies

[收稿日期]2016- 4- 5。

[第一作者简介]亓怡然（1984—），男。毕业于中央财经大学管理工程专业，硕士研究生。现为中国石化工程建设公司工程师。电子邮箱：qiyiraneva@163.com。