基于平衡记分卡原理的某集团汽车4S店绩效管理系统设计和研究

2016-06-23刘丽敏乔文山

太原城市职业技术学院学报 2016年4期

关键词：汽车4S店绩效管理

楼　荣，盛　琦，刘丽敏，乔文山

（浙江经济职业技术学院，浙江杭州310018）

基于平衡记分卡原理的某集团汽车4S店绩效管理系统设计和研究

楼荣，盛琦，刘丽敏，乔文山

（浙江经济职业技术学院，浙江杭州310018）

［摘要］在汽车营销市场竞争日益激烈的环境下，只有实现对人的有效管理，取得优于竞争对手的人力资源，才能在竞争中取胜并保持优势。绩效管理是人力资源管理的核心。某集团在绩效工资改革中，以平衡计分卡理论和KPI方法为理论基础，按照销售、售后服务、市场客服、行政后勤分类，从公司、部门以及员工三个层次探讨设计集团下属汽车4S店的绩效管理系统。

［关键词］平衡计分卡原理；关键绩效指标法；汽车4S店；绩效管理

一、某集团汽车4S店绩效管理系统设计背景

随着我国社会经济持续快速的发展，汽车保有量呈快速增长趋势。2014年，国内以个人名义登记的小型载客汽车（私家车）达到1.05亿辆，全国平均每百户家庭拥有25辆私家车。巨大的市场前景吸引了大量社会资本进入汽车市场，综合性维修企业、汽车连锁服务店等纷纷涌现，给汽车4S店经营模式带来了巨大的冲击。打造核心竞争力，已成为企业的重要战略。

就市场竞争而言，终端的竞争就是人才的竞争。绩效管理作为人力资源管理中枢，处于人力资源的核心地位，是赢得竞争优势的中心环节所在。

（一）某集团汽车4S店在绩效管理方面存在的问题

某集团汽车4S店在绩效管理方面存在着不少问题：一是把绩效考核当作绩效管理，没有与企业可持续性发展相匹配；二是认为绩效管理只是人力资源部门的事情；三是人力资源经理地位尴尬，充当了高级办事员的角色；四是绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪；五是评价者误差的存在，个人绩效没有得到有效的界定；六是缺乏沟通。绩效沟通是个难题，尤其是沟通绩效考核的结果。

为搭建现代人力资源管理的平台，提升集团汽车4S店的核心竞争力，建立基于平衡记分卡原理的绩效管理系统，已成为当务之急。

（二）某集团汽车4S店绩效管理系统设计思路

由于平衡计分卡所具有的强有力的理论依据和便于操作的特点，自上世纪90年代初提出以后，已成为最具影响力的管理工具之一。平衡计分卡有别于传统的只注重财务指标的业绩管理模式，认为企业应从四个角度审视自身业绩，即财务、顾客、内部运营和学习发展。

从企业实际情况出发，设计绩效管理系统的主要思路为：从公司战略目标出发，设计公司平衡记分卡；通过部门职能分析，构建部门绩效记分卡；通过员工岗位分析，构建员工绩效计划。

二、某集团汽车4S店绩效管理系统的构建

（一）汽车4S店组织架构及人员配置

汽车4S店的组织架构基本都是相同的。4S店由集团控股，总经理以下分设销售部、市场部、维修部、配件部、综合管理部。截至2015年底，集团下属的4S店平均人力资源配置情况如下：每家4S店员工平均人数67人，20—30岁年龄阶段占据总数79.10%，学历层次上以大专及大专以下居多（主要是中专和技校），占总人数的70.15%。

（二）设计公司平衡计分卡

2014年该集团的战略重点确定如下：增加营业收入，增加利润，提升赢利能力，加强流动资产管理，关注顾客满意度，重视人才梯队培养。由此，集团从财务、顾客、内部运营、学习发展四个维度来设定平衡计分卡的目标与指标。

通过走访该集团管理层及部分汽车4S店并通过问卷调查的方法验证平衡计分卡指标设立的有效性，应用SPSS软件对问卷调查得到的数据进行统计处理，将公司层面的平衡计分卡的指标修正如下：

1.财务维度（35%）

营业收入增长率=（本期收入-上年同期收入）/上年同期收入，权重15%；

人均利润增长率=（本期人均利润-上年同期人均利润）/上年同期人均利润，权重5%；

费用预算达成率=实际费用/计划费用，权重3%；

薪资总量预算安排达成率=实际发生成本/计划成本，权重3%；

招聘费用预算达成率=实际发生费用/计划费用，权重3%；

培训费用预算达成率=实际发生费用/计划费用，权重3%；

存货周转率=本期销售成本/存货平均值，权重3%。

2.顾客维度（15%）

顾客满意度：根据各汽车生产厂家《顾客满意率测量规定》进行测量，权重10%；

顾客保持率=半年以上顾客数/管内顾客总数，权重5%。

3.内部运营维度（40%）

订单需求满足率=实际到货台次/订单总台次，权重10%；

外出返工率=出公司后返工台次/维修保养总台次，权重5%；

采购物料一次交验合格率=（进货合格辆次/总进货辆次）×0.5+（进货合格配件品种数/总进货配件品种数）×0.5，权重10%；

顾客投诉处理一次成功率=一次投诉处理成功数/总投诉数，权重10%；

设备工具维护完成率=定期维护的设备工具数量/设备工具总量，权重5%。

4.学习发展维度（10%）

任职资格达标率=任职资格达标人数/员工总人数，权重3%；

培训计划完成率=培训实际完成情况/计划完成量，权重5%；

技术资料归档率=归档技术资料数量/技术资料总量，权重2%。

（三）设计部门绩效计分卡

部门绩效计分卡的设计建立在部门职能分析和部门职能目标之上。以维修部为研究对象，根据公司平衡积分卡，结合汽车生产厂家对4S店的考核制度，设定维修部绩效积分卡如下：

1.财务维度（40%）

维修收入增长率=（本期维修收入-上年同期维修收入）/上年同期维修收入，权重5%；

维修新增顾客收入占总收入的比重=维修新增顾客收入/维修总收入，权重10%；

部门费用预算达成率=实际部门费用/计划费用，权重5%；

薪资总量预算安排达成率=实际发生成本/计划成本，权重5%；

招聘费用预算达成率=实际发生费用/计划费用，权重5%；

培训费用预算达成率=实际发生费用/计划费用，权重5%；

应收账款周转率=赊销净销售额/应收账款平均值，权重5%。

2.顾客维度（10%）

维修顾客满意度：根据各汽车生产厂家《顾客满意率测量规定》进行测量，权重10%；

3.内部运营维度（40%）

外出返工率=出公司后返工台次/维修保养总台次，权重5%；

索赔一次提交成功率=一次提交成功辆次/总提交辆次，权重5%；

一次送检合格率=一次送检合格辆次/总送检辆次，权重5%；

合同修订率=委托书修订份数/委托书总份数，权重5%；

顾客回访率=回访顾客数/维修保养总顾客数，权重5%；

顾客投诉处理一次成功率=一次投诉处理成功数/总投诉数，权重5%；

设备工具维护完成率=定期维护的设备工具数量/设备工具总量，权重5%；

监视测量设备及时检定率=按时检定监视测量设备数量/监视测量设备总量，权重5%。

4.学习发展维度（10%）

培训计划完成率=部门培训实际完成情况/计划完成量，权重5%；

技术资料归档率=归档技术资料数量/技术资料总量，权重5%。

其他部门也用类似的方法构建部门绩效计分卡，绩效评估内容和权重均经公司办公会讨论暂定。

（四）设计员工绩效考核标准

员工个人的绩效考核指标首先来自于部门指标体系的进一步分解，也有很大一部分来自于岗位职责的推导。

对应这样的特点，平衡计分卡的战略沟通作用在员工层面很难发挥作用。因此，对员工绩效计划的设计将依据KPI方法，设定工作目标，将部门职能目标分解到每个职位上，从而保证与组织绩效方向的一致性。

根据KPI指标和权重设置，将每月计算出员工的绩效考核得分。

集团汽车4S店员工绩效计划的目的，主要是为绩效奖金分配、晋升提供依据，并与培训计划结合，促进员工绩效的改善。

（1）将绩效与薪酬挂钩

业务部门：普通员工收入=基本工资+佣金提成×员工绩效考核得分

部门经理收入=基本工资×（1+个人综合评价得分×部门绩效评价值×20%）

综合部门：员工收入=基本工资+平均奖×员工绩效考核得分

部门经理收入=基本工资×（1+员工绩效得分×部门绩效评价值×20%）

（2）晋升

员工绩效考核的结果是每年评选优秀员工的主要依据，优秀员工列入内部职务提升的考察对象范围。

（3）改善绩效

员工绩效考核可以科学地反映出员工在工作中的弱点，公司可据此制定员工学习发展计划，经常性地由上级主管帮助员工反思如何提高自身的能力，使能力与职位的要求相适应，以支持绩效目标的实现，同时使员工能力发展与职业发展要求相一致。

三、某集团汽车4S店绩效管理系统的实施及分析

该绩效管理系统设计完成后，在该集团下属汽车4S店开始实施，以某店2015年下半年的数据为例，可评估上述绩效管理指标的有效性。

2015年7—12月，该4S店的公司平衡计分卡总值分别为1.12、1.25、1.39、1.63、1.66、1.72，处于递增的阶段，表明公司的绩效总体处于不断改善的状况。但公司存在的问题也很明显，比如：

1.学习发展维度

2015年7—12月，该维度得分分别为0.22、0.20、- 0.13、0.21、0.21、0.23。9月得分较低，经分析，是由于未能按原定计划派员参加旧机动车评估师培训所致。

2.顾客维度

该公司原顾客维度得分不高，主要是顾客满意度不高。经过两三个月的努力，到9月、10月，得分已明显上升。但到了11月、12月，得分再次下降，如表2所示。经分析，这是由于顾客满意度下降造成的。而引起顾客满意度下降的主要原因是顾客对维修的完整性不满，说明服务顾问和技师的工作主动性不够，不能全方位地为顾客解决问题。

该绩效管理系统建立并试运行以来，使公司存在的几个问题在相当大的程度上得到了改善，但系统的不足之处也是显而易见的：一是由于员工人数少而岗位多，体系稍显繁琐，在实际执行过程中所耗费的人力成本较高；二是由于对员工进行月度考评，往往使员工倾向于短期目标。

因此，该集团正在通过完善4S店管理信息系统来提高绩效管理系统的可操作性，通过建立企业MIS系统与各大汽车生产厂家提供给汽车4S店使用的业务系统的接口，以期在不久的将来能直接换算出平衡计分卡的部分相关指标，减轻4S店管理人员的工作量，提高工作效率。

本研究基于平衡计分卡理论，设计和建立与组织目标一致的汽车4S店绩效管理系统，有助于企业将战略落实转化为实际的行动并确保实现，在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

当然，在实施绩效管理的同时，也不能忽视其他先进管理技术的应用。而实施绩效管理还要求有一些内外部条件的支持和保证，如全面预算管理、流程优化、内部人员的支持和配合等都是公司实施绩效管理系统的必要条件。

参考文献：

［1］卿建中.KPI考评——企业绩效管理的基础［J］.IT经理世界，2002（5）：51- 52.

［2］Raymond A·Noe.人力资源管理：赢得竞争优势［M］.北京：中国人民大学出版社，2001：343.

［3］王冰洁.卓越绩效的核心——平衡计分卡的应用和发展［J］.科技先锋月刊，2003（12）：15- 17.