内部产生校长的优势与局限

【摘 要】在担任南京晓庄师范附属小学校长期间，梳理了学校八十多年的发展史，凝练学校文化内涵，完善学生素质目标体系，并通过课程建设、课堂教学、课外活动、特色项目打造和特色课程建设等多种渠道，促进了学生素质全面发展、教师专业化成长和学校可持续品质化发展。

【关键词】学校文化；办学方式；内部；校长

【中图分类号】G521 【文献标志码】A 【文章编号】1005-6009（2016）17-0061-02

【作者简介】鲁照斌，南京晓庄学院附属小学（南京，210028）校长。

笔者1986年7月毕业于南京晓庄师范，同年分配到南京晓庄师范附属小学工作，一晃30年，一直扎根在附小的教育土壤中。在近30年的教育生涯里，除教学工作外，也一直在行政管理岗位上不断前行，1988年开始担任大队辅导员，先后履职学校政教处主任、教科室主任、校长助理，2009年9月接任校长。在担任校长的七年中，梳理了学校八十多年的发展史，凝练了学校文化内涵，完善了学生素质目标体系，并通过课程建设、课堂教学、课外活动、特色项目打造和特色课程建设等多种渠道，促进学生素质全面发展，促进教师专业化成长，促进学校可持续品质化发展。目前附小已经成为国内知名学校，每年要接待全国各地来校参观和驻校研修的校长和名师近三千人。

回顾笔者的成长经历，反思从学校内部产生校长的优劣，观点如下：

优势1：学校文化可以得到传承和发展。南京晓庄师范附属小学是伟大人民教育家陶行知先生创办的。多年来，附小一直走在师陶、学陶、研陶的教育发展之路上。1988年笔者担任大队辅导员的时候，就明确提出一句口号：“走行知路，做行知人”，并一直秉承着这样的发展思路。2009年接任校长后的第一件事就是邀请专家、教师多次研讨与论证，提出了“以陶树人”的行动纲领，并制定了“陶娃发展计划”实施方案，此方案涵盖两部分，一部分围绕学生发展制定，包括学生素质目标、陶娃发展计划课程、求真课堂教学范式、课外活动设置、多元学生评价体系等；另一部分是“陶娃发展计划”的支撑性部分，包括优良的师资队伍建设、科学规范的学校管理、家校合一的社区教育等。应该说，学校的“行知文化”在继承与发展中不断发扬光大，附小的“求真教育”品牌不断得到提升。由此给我们的启示，学校的发展需要一个灵魂，内部产生的校长可以充分利用好这个灵魂，通过“价值引领，文化育人，特色打造，自主创新”的方式，引领学校快速发展。

优势2：教师人力资源可以得到充分利用。由于多年同事关系，相互之间非常了解。因此，在学校人力资源的发展上遵循了“优势培育，共同成长”的原则，也就是充分利用每位教师的优势，运用欣赏型探究的人才发展方法，扬长避短，在学校管理、学校特色课程建设、学校特色活动等方面发挥应有作用。例如，通过与美术王成老师多次商议，经过精心筹划，在学校的大力支持下，学校开发了“陶艺”特色课程，建设了“王成陶艺工作室”、“陶艺馆”，目前还被命名为“南京市艺术活动中心（陶艺）”。再比如，充分考虑学校体育教师的个性与特长，经过两年的精心打造，从篮球文化、篮球设施、篮球校本教材、篮球大课间活动、篮球教学与评价等，建设了具有附小特色的“篮球课程”，2015年还被评为栖霞区特色项目。由此给我们的启示，学校发展的第一生产力是教师。由于长期的工作与合作关系，彼此之间已经形成一定的默契度。因此，内部产生的校长一般会得到教师的信任与依赖，减少磨合期，规避许多非教育教学因素的干扰。

优势3：学校办学方式稳中有进。由于多年习惯的形成，一般情况下，从内部产生的校长，学校组织体系、德育体系、课程体系、评价体系等办学方式的大框架不会发生根本性变化，只会在原有的基础上，追求更加完善、科学、精致。所以，外显出来的学校发展面貌是稳中有变，变中有新。

当然，从内部产生校长，也有一定的局限性。

局限1：不能客观地进行自我剖析。俗话说：当局者迷。由于长期在一个环境中工作，对学校的各项管理工作与教育教学工作均已形成思维定式。因此，对学校工作中存在的问题或短板缺乏剖析，往往会形成线性思维，不能跳出学校看学校，不会大刀阔斧地进行学校管理与学校教育教学方面的改革与创新，影响学校发展的许多内隐因素短期内很难看到或难纠正。因此，从育人模式角度出发，会培养一批具备同样缺陷的同质的孩子。

局限2：不会形成跨越式发展的局面。主要有两个原因：第一，从学校管理角度，由于大家都是多年同事，彼此之间知晓度和认同度都比较高。因此，在学校组织建设，制度完善、考量评价过程中，往往采取的是高位均衡，共同受益政策。第二，内部产生校长，对于学校发展所需的外部资源来说，未注入新的血液。因此，同等资源下想形成跨越式发展的局面是很难的，除非遇到难得的好机遇。

学校是一个生命体，总要经历起始、发展、成就、停滞、下滑、衰败等阶段，只不过时间长短不同而已。如果仅从学校内部去考虑，学校这个生命体可能就是一个大抛物线。如果仅从外部调任考虑，学校这个生命体可能就是若干个小抛物线。因此，最佳方式应该是将两者有机地结合起来，根据学校发展的实际状况去分析与决策。

在小学校长这个岗位上，一晃已经工作了六年，有三点最大的感触：

第一，一个好校长不是靠职位来管理学校的，而是需要用自己的胸怀去容纳他人，用自己的情怀去感染他人，用自己的智慧去点燃他人，用自己的行为去教化他人。

第二，一个好校长一定要行走在教育理想与教育现实之间。

第三，现在许多校长都是教育教学的行家，很少精通财务管理或法律条文，因此，在实际学校管理中，存在着一定的缺陷。特别是财务管理，现在的校长必须学会财务预算、财务执行、财务决算，而这些均需校长们长期的摸索与思考才能学会。因此，加强校长的非教育教学专业素养和专业能力的培训势在必行。