实施一体化建设 打通企业生命通道

通过点、线、面、体的系统化建设，把公司的战略、经营和业务流程、项目有机融合，围绕着客户目标，实现企业价值最大化。

存活下来的不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的种群。

——查尔斯·达尔文

自然界的规则也适用于企业发展规划，物竞天择，胜者为王。活下来、活得好是企业的最大命题，在中小企业平均寿命2.5年的中国，要做健康长久的企业是每个企业家的梦想。

企业活下来并不容易，因为企业在不同阶段存在不同的生存风险，需要不同的应对方法。正如人的生命一样，企业生命周期的每一个阶段都必须小心呵护。

流程vs平衡

企业活下来的本质是为一个流程而存在，即把握客户需求、生产出所需产品、交付给客户并换取资源这条价值链。企业所有角色都是为这个流程的效率提升、成本降低和风险可控三要素的最优平衡而存在。这个流程就像企业生命通道，是从客户到企业的一条价值通道，丝丝入扣，不能有空白，也不能重叠，实现最优平衡的企业才能健康长久。

不过，现实中大多数企业内部的分工是按直线职能制的分工模式，企业内部形成一个个相对独立的职能部门，人为给这条生命通道安装了一个个阀门。这种以部门职能分工协作的模式，在企业规模小、业务简单时非常适用，但随着企业规模变大，企业内各部门之间业务的连接点会出现缝隙，经常会出现职能交叉和职能空白（有些工作没人做，有些工作抢着做），工作驱动以上级命令为主，以完成部门职责为最终目的，关注部门或个人利益，工作执行因人而宜。如果不打破这种职能区隔的形态，重新打通客户到企业的生命通道，在企业内部建立一套一切围绕客户运转的一体化的系统，企业就不可能很好地满足客户的需求，更不可能健康地活下来。

要打通企业生命通道，培养活下来的能力，外部建议的一般做法是：从高到低，从整体到局部，即先做战略规划，再做经营管理，再打通流程与组织，最后实施变革项目落地推进。这种体、面、线、点的顺序要有一定条件和基础，如果缺乏相应的条件和基础，企业就会走弯路。企业变革提升是长期的工作，从点、线、面、体的反向顺序建立，可能效果会更好，就像盖房子，先打好地基，把通道打通，再建设第一层、第二层，最后装修完成。没有经历过标准化和规范化建设的企业，应该先分析从客户需求传导出的每一个关键的活动和项目，应用业务流程管理工具，梳理活动的角色、供方、输入、输出、客户和活动本身等SIPOCR六要素（业务活动管理六要素，见图1），可视化和标准化每个业务活动，让客户需求转化成企业内部各项活动的标准要求，实现企业中“点”到客户的链接。

图1 业务活动管理六要素

经过对企业中“点”的梳理，把一个个关键的工作活动标准化后，以客户需求驱动衔接起来，形成从客户到企业的业务通道，传导客户的需求，交付客户需要的产品，换取企业生存所需要的资源。客户需求到企业内部传导的过程，在企业内会形成两种流程形态，一种是横向的以客户需求驱动的业务流程，另一种是垂直于业务流程、以风险控制为核心的决策链。决策链存在是有必要的，但一定程度上降低了业务流程效率，一般根据不同层级会应用20/80原则和效率、成本、风险平衡原则，对业务决策进行分、授权，在降低成本和控制风险的原则下最大限度地提升业务流程的效率。

一项项业务标准化后，运用信息化手段与技术，把不同业务流之间的实物流、信息流、资金流打通，公司管理才能形成从点到线的融合。举一个简单的例子，一个新员工入职，为了达到员工入职后可以马上开始工作的目标，就需要把招聘流程、背景调查流程、入职手续办理流程、日常办公用品领用流程、信息设备领用流程、餐卡办理流程等全部打通。背景调查结束后，自动触发后续相关流程活动，要求在员工入职那一天前准备好对应岗位所需要的资源，这样员工入职当天就可以马上开展工作，这看似简单的目标，实际需要涉及各业务部门调整角色定位，由管理角色变成服务角色，为新员工准备好所有工具和设备。有些没有形成体系化运作的公司，在新员工入职工作中经常会出现新员工入职半个月了还缺这缺那、无法顺利开展工作的现象，这是很大的隐形浪费。

企业管理中，只有看得到业务流程，执行时才可能进行结果比对，从而驱动流程进行最优调整，沉淀最佳实践在业务流程中，实现把个人优秀的经验固化成组织能力，这种固化最佳实践的能力会成为企业的核心竞争能力。

流程vs组织

困扰大多数公司的还有一个问题，那就是先有组织还是先有流程的问题。没有理清组织与流程的关系，讨论组织确定流程还是流程确定组织都是无意义的。从组织与流程最底层连接点来看，组织中岗位是对应在流程活动的角色的集合，是二维流程图中的角色与职能带，如图2所示。比如，当给公司管理层上课时，我是在执行培训管理流程，角色是内部讲师，担负的是培训管理流程中“讲课”的活动，因此我对应岗位职责中应该包括内部讲师的职责，承担内部讲师的KPI考核。组织中的岗位职责来源于岗位所参与的具体业务流程中活动对应角色的要求，岗位所担负的KPI应该反映其所负责的业务流程活动的结果（效率、成本、风险）。

部门是相近岗位的集合，部门职责应该是组织中所有岗位参与业务流程活动的要求，部门KPI也对应着这些业务流程活动的结果评价（效率、成本、风险）。从这一点上说，部门只有参与了业务流程中的活动才需要承担相对应的职责，背负相对应的KPI和获得相对应的权利（组织授权的根本起点）。流程管理的本质是在管理活动与职能的关系，是在重构角色的分工和组织绩效，这正是一个组织业务优化和变革中的困难点。因此，需要先可视化、标准化组织的业务流程，才能明晰组织的总体角色与职能分工，以及对应的组织绩效，这是实现责、权、利、能的对等基本条件。业务流程架构分解如图3所示，流程组织关系如图4所示。

战略vs经营

把业务、流程、项目和组织的基础工作打通，业务连接成一个有机的可视化的整体，这仅完成了从点、线到面的建设。企业要建立活下来的能力，还必须完成从面到体的工程，即推进战略规划与经营管理的双轮驱动机制，把企业未来和当下有机地连接起来。

图2 二维流程图

图3 业务流程架构分解图

图4 流程组织关系

图5 自行车管理模型

战略就是选择，战略管理就是选择目标，明确达成路径，配置所需资源，确定过程纠偏机制（周期性的总结与计划及资源调整），最终达成预期目标的过程。战略与经营的本质都是围绕着几个关键要素展开：目标、计划、资源、结果。目标要SMART，即目标要明确、可衡量、可实现、有相关性和时限性；目标至少要包括完成的数字、能力提升的项目和关键性工作三方面内容。计划需在组织和时间两个维度进行细化分解；资源包括人、财、物和关键技术；结果的重点是明确组织绩效和结果激励。简单来讲，战略与经营核心要做好四项工作，即未来做什么、目标是什么、需要的资源（编制与预算）和达成的组织绩效。

战略与经营的差异在于：战略是以3～5年为周期，以年度为循环频率，驱动公司长期目标实现；经营是以年度为周期，以月度为循环频率，驱动公司年度目标实现。战略管理是确定战略目标和完成目标所必须开展的关键项目，并把它们分解到每年、每个业务系统，以半年度为频率跟踪调整；经营管理是把落实到当年的战略目标、关键项目分解到每月、每个业务部门、甚至到关键岗位，并以周、月、季的频率执行与跟踪调整。战略循环包括战略研究（外部和内部）、战略制定、战略分解与执行、战略调整；经营循环包括经营计划制定、经营执行、经营分析、经营调整。只有通过周期性的战略和经营循环，才能把公司当下与未来的经营活动紧密联成有机的整体。企业像人一样，本来是一个有机体，头痛医头、脚痛医脚，解决不了根本性、系统性问题。只有充分认清自身和所处的环境，抓住企业所处阶段的核心矛盾，才能避免企业走弯路。

企业存续的特性，要求我们从企业整体系统出发，以公司总体效益提升为最终目标，充分论证后再分解实施，遵循以下原则：以日常工作事项为“点”，运用流程管理和项目管理方法，把工作进行可视化、标准化，将工作落实到每个角色、岗位；以固化的流程与项目管理为“线”，将上下游工作进行科学、合理的整合，实现整体效益提升；以经营计划为“面”，对经营目标在时间与业务两个维度进行分解实施，并配置适合的资源、考核激励；以战略规划为“体”，实现公司长中短期业务部署的整体推进。这种点、线、面、体的系统化建设，归结成战略、经营、流程、项目的三轮驱动的自行车模型，把公司的战略、经营和业务流程、项目有机融合，围绕着客户目标，实现企业价值最大化。自行车管理模型如图5所示。

企业要健康地活下来，建立点、线、面、体的整体的自我更新能力是关键，也只有建立了这种能力，企业才能把握机遇，赢得未来。