组织级项目管理体系建设助力企业转型升级

肖杨，光环国际管理咨询集团副总裁，组织级项目管理专家。

借鉴西方成熟的项目管理方法和工具，结合中国文化特点、企业自身特色进行定制化的裁剪和整合，为企业建立一套具有中国特色的组织级项目管理体系，保障企业内一系列关键项目目标顺利达成，实现战略落地或成功转型。

做好一个项目vs做好所有项目

当今，复杂的商业环境对组织的适应能力或抓住机遇、抢占先机的能力提出了越来越高的要求。组织光有好的点子是不够的，难的是如何把好的想法付诸实施，更难的是如何比自己的竞争对手先一步把好点子落地。因此，变革的保障——成功有效的项目管理越来越受到各大组织的追捧。

事实上，一个组织做好一个项目并不难，难的是把所有项目都做好，而这，恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标，也是组织成功实现战略目标的必要保障。

在很多组织中，项目管理的工作是分散的，缺少宏观的统一的管理。各个项目团队更注重的是实现各自项目的目标，有时候还会因此互相抢夺稀缺资源，从而影响了组织的整体战略目标。在一些组织中，甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效，而阻碍了其他大批项目的开展，最后该重点项目成功了，组织的整体战略目标却没有达到。

近些年来，越来越多的企业纷纷开始成立项目管理办公室（PMO），尝试建立组织级项目管理体系。这标志着企业对项目管理的关注点已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。

企业转型亟需组织级项目管理

企业关注组织级项目管理的主要原因，源自在我国快速发展的环境下调整自身结构或更快速地抢占市场的需求，几乎所有企业都面临转型或变革的压力，必须通过发起大量的项目支撑企业的战略调整。

在大量项目并行的环境下，与组织级项目管理相关的各类问题纷纷暴露出来，其中比较典型的问题有：①多项目之间的资源调配机制缺失。②高层决策者不能及时看到企业内的项目全景图，导致宏观调控缺少依据。③公司缺少统一的项目管理规范，不同部门的项目管理水平差异很大。④企业对项目经理的需求量巨增，而很多新任项目经理无法领导项目团队。⑤战略规划与项目目标的关系不清晰，导致战略落地效果不尽人意。⑥项目是否有实际收益无法确认。⑦跨职能部门的战略项目协调难度很大。⑧缺少有效的项目绩效评价和激励机制。⑨项目经理对自身定位和职业道路很茫然。⑩企业内经验教训和最佳实践无法得到有效分享和传播。

这些问题导致企业的成长或转型速度跟不上领导者的战略规划，因此很多企业希望建立系统化的组织级项目管理机制解决这些问题。

组织级项目管理的核心关注点

组织级项目管理是指立足于企业管理角度，从实现企业运营价值最大化目标出发，考虑如何筹建企业级项目管理体系，实现企业资源优化整合、提高项目成功率，并在项目立项和执行过程中及时把握市场和客户需求的变化，帮助企业快速调整经营目标和经营策略，实现企业战略目标。

组织级项目管理的核心关注点包括：①顶层设计，结合企业战略目标进行顶层设计。②战略落地，帮助企业实现战略目标。③收益管理，以价值最大化为目标整合企业资源。④客户导向，以客户和市场为导向整合企业资源。⑤体系管理，形成企业级项目管理体系。

在中国文化背景下，建设组织级项目管理不能单纯照搬国外最佳实践，需要结合中国特色走自己的路。

顶层设计

组织级项目管理的顶层框架应结合企业自身特点来设计，如图1所示。

组织级项目管理的顶层设计应解决以下4个基础性问题。

图1 组织级项目管理的顶层框架

（1）组织级项目管理的范围。企业管理可简单地分为三种类型的工作。第一类是战略规划，即根据企业的愿景和使命，明确企业的发展方向并制定相应的路线图，通常每年做一次，至少规划3～5年的主要任务。第二类是日常运营，其目标是根据企业战略规划，依据现有的最佳实践（流程制度等），通过有效整合企业资源，把日常运营的工作做好，确保企业的稳定收入。第三类是创新变革，其目标是根据企业战略规划，投入相应资源，打破原有限制，寻找新的最佳实践，实现突破性目标。

保障第三类工作目标实现的方式，就是组织级项目管理机制。因此，从承接战略规划任务开始，科学地制定基于项目的投资组合，确保项目的实施过程和目标的快速实现，推动项目成果的转化，将项目成果固化到企业日常运营中，并确认项目收益的实现情况的整个过程都属于组织级项目管理的工作范围。

（2）PMO的定位和边界。对于新建立的PMO，首要解决的问题是PMO的定位。PMO在组织中有5种基础类型的定位，即战略型PMO、控制型PMO、支持型PMO、运营型PMO和顾问型PMO。在PMO建立初期，帮助PMO明确定位至关重要，有利于PMO成员在更短时间内明确其工作目标。

作为组织级项目管理运转核心的PMO，其工作边界会依据其在企业内的不同定位而变化。通常，PMO在其工作过程中会涉及与以下几个工作职能部门划清边界：战略规划部门、财务部门、人力资源管理部门、运营管理部门、总经理办公室、企业管理办公室、各个业务单元、其他职能部门以及各个项目组。

（3）项目的分类和分级。有时，企业内项目的定义会给企业领导层和PMO的管理者带来很大的困惑，大多是因为企业内可以称之为项目的工作太多，而且这些项目的特征千差万别，很难找出一套项目管理模式把所有项目都管起来而且管好。因此，明确项目的定义，将企业内的项目进行分类分级，采用差异化的项目管理方法，根据不同项目的特点制定更有针对性的项目管理细则、工具和模板，对项目管理在企业落地至关重要。

图2 组织级项目管理的管理层次和提升手段

企业需要根据项目的定义体现组织级项目管理的管控范围。通常依据项目的预算金额和对企业的重要程度两个维度，决定对不同级别项目的管控力度、考核方式和激励方式。项目的分类方式有很多种，比较常见的是根据项目的特征，例如市场类项目、工程类项目等，制定项目管理细则，建立差异化的管理机制。项目的分类分级是构建组织级项目管理机制的基础，会对组织级项目管理建设的各个方面产生根本性的影响。

（4）组织级项目管理的管理层次和提升手段。根据中国文化的传统逻辑，组织级项目管理的管理层次和提升手段可分为道、法、术和器4个层面，对应西方的管理方法，比较接近原则、制度、流程和策略、工具和技术4种不同层面的管理手段，如图2所示。只有将这4个层面的管理手段有机地结合使用，形成组合拳，才能更好地提升企业的组织级项目管理能力。

战略落地

当前越来越多的企业尝试借助战略规划（如“十三五”规划）帮助企业制定未来的发展路径并加速企业的转型，这可以帮助统一全员的目标和方向。然而，问题是很多企业发现战略规划很难落地。

在西方国家的企业中，通常会把组织级项目管理作为支撑企业战略落地最重要的机制。其中，项目组合管理机制尤为重要。项目组合管理可以帮助企业建立多项目运营的管理机制，依据企业的战略规划，集中指导项目的选择和立项，建立多项目生命周期的进展追踪、偏差分析和风险管理机制，并随时反馈给企业最高领导层，形成对企业战略调整的输入。

很多企业会通过建立组织级的项目全景图帮助企业领导勾画企业变革转型工作落地的整体框架，并建立战略规划内容与各个项目工作的关联关系。通过打通项目目标与战略目标的关联关系，可以帮助领导通过对各个项目的实现情况的跟踪，预测战略落地的效果和进展。借助项目组合管理支撑企业战略规划落地如图3所示。

收益管理

很多企业都存在一个严重的问题，就是虽然每年都发起并交付很多项目，但是并不知道这些项目是否真的给企业带来所期望的收益。这通常是由以下原因造成的：①收益通常产生在项目结束之后，项目组解散后，就没人关心收益了。②在项目一开始就没有定义项目收益到底是什么，也没有定义如何测量，项目结束后自然也不知道如何检查收益的实现状况。③项目的目标和计划从一开始就截止到项目建设工作完成，项目成果转化和收益实现工作没有被纳入项目计划中。

图3 借助项目组合管理支撑企业战略规划落地

这些问题导致企业无法真正了解项目对企业的真正价值，无法发现哪些项目是对企业最有价值的项目，无法准确判断企业有限的资源到底应该投放到哪些项目才能帮助企业实现价值最大化的目标。企业可以建立企业层面针对项目的收益管理机制，通过对项目收益的定义和分类，建立收益地图和收益测量机制，从而帮助企业真正做到以收益为导向管理项目。

客户导向

在市场经济环境下，客户体验、客户忠诚度、客户满意度和客户价值感对企业来说越来越重要，并逐步成为指导企业开展工作的重心。

对于很多传统的企业来说，职能型的组织结构、坚固的部门墙几乎成为企业建立以客户为导向的机制的最大阻力。通过以产品线为核心进行企业资源整合是企业转型为客户导向的必经之路。矩阵式的产品项目管理模式是目前在以市场经济为主的西方企业中应用最普及的一种业务架构模式。其核心机制包括：①打通产品组合到项目组合。②拆分技术研究与产品开发。③建立以客户为导向的管理阶段关卡模型。④强化商业论证机制。⑤模块化与平台化。

体系管理

形成体系化的管理模式是组织级项目管理建设的终极目标，也是企业为自己植入转型基因的唯一手段。在这个过程中，人员的培养、流程制度的建设和信息系统的固化需要同步进行，并建成P-D-C-A的持续改进体系，最终形成项目管理文化。

企业要形成项目管理文化，项目经理的队伍建设是必需的。从项目经理的能力模型到职业发展路径，从项目经理的选拔机制到人才库建设，从项目经理的针对性培训到绩效管理，都需要形成规范化的管理机制，才能帮助企业培养一批职业化的项目经理。

项目管理流程制度的落地，离不开项目管理信息系统的建设。选取适合自己企业的项目管理信息系统，建立项目管理业务架构与信息系统架构的关联关系，制定符合企业现状的信息系统分阶段实施路径，选取合适的业务试点，策略性地进行系统推广，每一步都需要精心的设计和坚定的执行。

结语

近年来，不论是国企、民企还是外企，都把企业的创新、转型和变革的重要性提升到了一个新的高度，而创新、转型和变革的载体就是项目管理；从企业整体来看，载体就是组织级项目管理。为了配合组织级项目管理的转变，越来越多的企业已经在尝试把组织结构从原有的职能型向矩阵型调整，以从根本上提升企业各部门之间的协同性及企业自身的灵活性。事实证明，向组织级项目管理模式的转变不易，直接照搬国外成熟方法论或最佳实践很难落地。只有借鉴西方成熟的项目管理方法和工具，结合中国文化特点、 企业自身特色进行定制化的裁剪和整合，为企业建立一套具有中国特色的组织级项目管理体系，才能保障企业内一系列关键项目的目标顺利达成，从而迅速实现战略落地或者成功转型。