项目管理：从预测型到敏捷型

汪小金，云南大学教授，PMP，MAIPM，《项目管理评论》首席学术顾问。

面对复杂多变的外部环境，组织须及时调整、拥抱敏捷，把环境变化和竞争变化都看作机会，主动开展组织变革去适应甚至引领变化。

项目管理中最简单且常用的技术——甘特图，作为泰勒的科学管理的组成部分，出现于20世纪初。科学管理因工业化而兴起，其核心是管理者应通过调查研究找出生产活动的最佳流程，并培训工人严格执行。预测型项目管理就是科学管理在项目领域的延伸。随着信息化的发展，科学管理本身和预测型项目管理都已经面临巨大挑战。作为应对挑战的方法之一，敏捷型项目管理在20世纪末逐渐浮出水面，并在近年成为一种主流的项目管理方法。

预测型与敏捷型的主要区别

2000年之前，人们所谈所用的主要是预测型（传统的）项目管理。它是由计划驱动的，要求先花较长时间编制出详细和完善的项目计划，再严格按计划执行，去实现预定的项目目标。这种方法是对泰勒的科学管理的传承。在科学管理中，先用甘特图对一系列生产活动做出安排，再严格照此执行，并监控执行情况、采取纠偏措施，确保生产活动按计划完成。预测型项目管理适用于需求明确、目标清晰、工作范围确定、基本无需变更的项目，如普通的建筑施工项目。

随着软件开发项目日益增多，这类不具备预测型项目管理特性的项目急需新的解决方案。20世纪90年代敏捷型项目管理出现并得以应用。所谓的敏捷，就是快速地应对、适应甚至引领变化。敏捷型项目管理是由变化驱动的，要求在需求、目标和工作范围并不确定时就开始项目执行，然后在执行过程中不断调整（变更），逐步明确需求、目标和工作范围。21世纪的信息化发展使商业环境日益复杂多变，敏捷型项目管理的应用也就迅速向其他各种项目扩展。

预测型和敏捷型项目管理的主要区别如表1所示。

其中，最重要的三大区别如下。

（1）顺序开展不同工作与迭代开展相同工作。在预测型方法中，把项目生命周期划分为需要开展不同工作的若干阶段，每个阶段通常按先后顺序进行，如建筑施工项目的设计、施工和收尾阶段。在敏捷型方法中，把项目生命周期划分为能形成一定产品功能的若干阶段，各阶段迭代（循环）开展基本相同的工作，如在软件开发项目的每个迭代期都要开展编程、测试等同样性质的工作。

（2）一次实现全部产品功能与分次实现部分产品功能。在预测型方法中，在各阶段开展不同的工作，直到最后一个阶段结束才实现全部产品功能，如在设计、施工和收尾全部完成后，才能实现房屋的全部可供使用的功能。在敏捷型方法中，每个迭代期都会根据客户最新的需求形成具有一定功能的原型（可使用的初级产品），直到最后一个迭代期形成全部所需的功能，如分批实现软件产品的功能。

表1 预测型和敏捷型项目管理的主要区别

（3）客户只参与首尾与客户频繁参与。在预测型方法中，客户只参与项目的开始阶段和结束阶段，如建筑项目的设计阶段和收尾（验收）阶段，而不参与中间的施工阶段。在敏捷型方法中，客户必须频繁参与每一个迭代期，以便在迭代期开始时提出新需求，在迭代期结束时试用原型。

在新型项目中应用敏捷型方法

新型项目是不具备预测型方法所要求的特性的项目，如软件开发项目。因为需求不能在一开始就明确，或在项目实施过程中环境、技术和需求极易变化，所以不可能先编制出详细完善的计划，再严格遵照执行。在这类项目上，只能先根据初步需求开发出第一代原型，把原型交给客户试用，请客户提出新需求；再根据新需求开发出第二代原型，并交客户试用，请客户又提出新需求；然后，又开发第三代原型……如此不断迭代，直到开发出令客户满意的产品。秘书根据领导的指示撰写稿件，通常也应该用敏捷型方法。每一个草稿都是原型，都必须经领导审阅并提修改意见。

在新型项目上应用敏捷型方法，应特别注意以下三点。

（1）不能抛弃基本的预测型方法。面对复杂多变的环境，反应必须敏捷，但绝不能抛弃基本的预测型方法而鲁莽行事。例如，不能为图一时省事，而不去明确那些本可明确的需求、目标和工作范围；不能为不受约束而不去编制基本的计划；不能为随意变更而不去制定并遵循基本的变更管理流程。敏捷工作者必须首先掌握基本的预测型方法，才谈得上用好敏捷型方法。在敏捷型方法的单个迭代期内，应该遵循基本的预测型方法，尽管不必像在完全的预测型方法中那样编写那么多的文档；例如，要经历基本的分析、设计、建造和测试过程，才能形成原型（见图1）。

（2）合理划分迭代期。应该根据三个基本标准来划分迭代期。一是在迭代期结束时应形成具有一定功能的原型，二是在一个迭代期内需求不会变化，三是在两个迭代期之间需求要有所变化。如果在一个迭代期内需求很易变化，就说明迭代期太长了，或者在迭代期开始时没有做好需求分析。如果两个迭代期之间需求不会变化，就说明可以合并成一个迭代期。迭代期的结束点应该是产品功能的形成时点和客户需求的评审时点。

（3）组建小规模全功能的团队。项目团队的规模最好控制在12人以内。如果规模太大，就不仅很难快速做出决策，而且很可能因兼顾太多人的意见而影响决策的质量。由于在迭代期结束时必须形成原型，所以就需要各技术工种在同一迭代期内同时为项目工作，如同时需要分析、设计、建造和测试人员。在敏捷型方法中，通常要把为实现某一功能所需的各种工作并行开展，以便缩短开发时间，但要通过各迭代期串行来实现各种功能。

在传统项目中应用敏捷型方法

虽然诸如建筑项目等传统项目，从本质上讲应该采用预测型方法，但也可以借鉴敏捷型方法中的快速应对变化的道理和一些做法。（美国）项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南》虽然并非专门针对新型项目，但是现行第5版中已经融进不少敏捷型方法的内容，如滚动式规划方法、团队成员参与计划编制。

在传统项目上应用敏捷型方法，至少可从以下三点入手。

（1）把整个项目分解成一些可分阶段迭代完成的功能驱动型子项目。虽然传统项目的可分解性较小，但总还是有一定的可分解性。例如，公路项目可以分段交付通车；带灌溉功能的水电站建设项目可以先建成大坝，发挥灌溉功能。大型市政建设项目，尤其要分解成一些功能驱动型子项目，以减轻建设过程对正常工作和生活秩序的干扰，尽快让市民们看到项目的作用。

图1 在迭代期内有基本的预测型方法

（2）以价值为导向的项目阶段划分。虽然预测型方法也要求把整个项目划分成需开展不同技术工作的各个阶段，但是并不专门强调以价值为导向的阶段划分。在划分阶段时，应该借鉴敏捷型方法，重点考虑阶段结束时能产出什么价值，把每个阶段结束点都设计成价值实现点。虽然产品功能是价值的重要体现，但是价值体现不局限于产品功能，还有许多其他的有形或无形体现。只要努力去设计，总可以为每个阶段结束点设计出必须实现的价值。一旦阶段结束、价值实现，利益相关方就会满意项目进展。如果对某个阶段结束点，实在无法设计出必须实现的价值，那就意味着该时点并不适合作为阶段结束点。

（3）基于商业需求的项目变更管理。在预测型方法中，项目经理通常不欢迎项目变更，而是强调严格照既定计划执行。在急剧变化的商业环境中，这种方法隐藏着巨大的风险。项目在实施过程中，可能因商业环境变化而不再符合组织的商业需求。如果仍照原计划执行，最终项目成果就不能为组织创造应有的价值。应该借鉴敏捷型方法，在阶段结束时重新评审项目符合商业需求的程度，并为确保继续符合商业需求做出变更。例如，即使把项目的分析、设计、建造和测试阶段完全按顺序开展，也应该在每个阶段结束时重新评审原定项目需求的合理性、完整性和现实性（见图2）。

“互联网＋”时代的挑战

在“互联网＋”时代，各种传统行业正在越来越智能化和网络化，各种传统项目也正在越来越非传统化，成为固化硬件和智能软件的混合品，例如智能产品研发项目。按照过去的做法，硬件的开发需要用预测型方法，软件的开发需要用敏捷型方法。这很难保证硬件和软件的无缝对接。如何有机整合预测型和敏捷型方法，是混合型项目面临的巨大挑战。

图2 在预测型方法中融入敏捷做法

硬件的迭代通常要比软件的迭代更加困难。这不仅导致在混合型项目的实施过程中不可能对硬件研发和软件研发同步迭代，而且导致产品上市后硬件和软件部分不能同步升级，从而使硬件部分在其使用寿命期满前就失去部分甚至大部分功能，导致用户的资源浪费和不满意。例如，苹果手机操作系统的频繁升级就会使旧款手机的功能受到严重影响。升级操作系统，一方面能改进用户的新款手机体验，另一方面又影响了旧款手机体验。这一进一退就降低了系统升级本可为整个用户群体创造的价值。

软件产品的易迭代性主要源于其可分解性，以及可以把核心模块和外围模块分开。一方面，软件产品不仅可以分解成多个功能模块，而且每个模块又可以分解成许多程序语句。另一方面，核心模块可以且应该长期不变，外围模块则必须且容易经常更新。要提高硬件产品的可迭代性，就要加强对硬件可分解性的研究，特别是如何分解核心模块和外围模块。硬件产品越可分解，就越有可能针对相应组件进行快速迭代。如果把硬件也分成核心模块和外围模块，那就较容易针对外围模块开展迭代。就像在房屋建设中，用几根柱子作为核心承重部分，其他外围结构就很易改造。

对组织的意义

在动荡的市场中，组织必须敏捷。组织不仅应该要求项目经理用敏捷思想和方法去管理单个项目，而且应该要求在项目集、项目组合和战略管理层面上都贯彻敏捷思想，采用敏捷方法。在高度敏捷的组织中，人们会把环境变化和竞争变化都看作机会，并主动开展组织变革去适应甚至引领变化。即便发生了不利的威胁，也会立即设法做一个新变更，来把威胁转变成机会。一旦敏捷思想和方法成了组织文化的一部分，那么任何环境变化和竞争变化都会被人们很自然地转变成推动组织变革、提升组织竞争力的机会。

有了开展组织变革的机会，组织就应该采用敏捷思想和方法去实现组织变革。例如，组织应该用敏捷思想和方法去建立项目管理办公室（PMO）。建立PMO，通常不能用预测型方法来贪大图全、一步到位，而必须用敏捷型方法分阶段迭代和完善，快速分步实现PMO对组织的价值。一是因为资源限制，不足以一步到位；二是因为必须让领导和员工尽快（三个月内）看到PMO的价值，防止他们对PMO失去信心。组织应该针对当前项目管理中的不足，抓住最容易体现PMO价值的地方快速突破，建立大家对PMO的信心。例如，在缺乏跨项目经验教训交流的组织中，新成立的PMO应该立即组织各项目开展这种交流，并写出高质量的总结报告，让大家看到PMO的价值。

在21世纪，最具生命力和发展力的组织，并不是最强大的组织，而是最敏捷的组织！