混合所有制的机制保障

混合所有制的机制保障

建立一个有效制衡、平等保护的治理结构，市场化的人才选聘制度、激励和约束机制

目前混合所有制改革的参与双方——国有企业和非公经济都有疑虑，国企担心国有资产流失，非公经济担心在混合所有制企业里没有话语权。要消除疑虑，顺利完成混合所有制改革，必须让改革过程公开透明，合法合规，规范国有资产评估，完善国有资产定价机制，严格操作流程。比如，按国际惯例/行业通用的办法，引入公信力强的第三方机构，根据市场价格，对国有资产进行公开、合理定价。

而关键在于机制问题，包括在混合所有制企业建立一个有效制衡、平等保护的治理结构，市场化的人才选聘制度、激励和约束机制等。

发展混合所有制经济的根本目的是要突破束缚企业发展的体制机制障碍，激发企业活力和竞争力。要解决体制机制的问题，需要进行几项探索。

法人治理结构

在国企改革过程中，一大挑战就是如何打破“因人、因情而治”的管理怪圈，将行政化的人才机制转型成为基于企业价值最大化的现代化企业管理制度，通过规范化的管理机制促进公司的高效、科学运转实现利益分配的多赢局面。

解决方法之一就是建立有效制衡、平等保护的法人治理结构。有效制衡就是在混合所有制企业，完善“三会一层”的功能并切实发挥作用，同时通过引入独立董事，建立专业委员会提升科学决策；有了形式上的合规性，还要实践中的有效性，即基于企业新的治理结构及管控模式，明确大股东和小股东的管理职能、决策机制及相应的制度规则，各董事、监事、管理层等依法依规积极行使权力，保证法人治理结构运行顺畅和高效。平等保护就是通过治理机制的设置，规范治理主体责任，给予民营资本等非国有股东和国有资本股东平等的权利，提供同等程度的保护，鼓励非国有股东参与混合所有制改革的热情，激发国企活力，实现混合所有制改革的目的。

2014年9月，中石化宣布引入境内外共计25家投资者，以1071亿元价格，向他们增发销售公司29.9%的股权。交易过程全部由国际专业机构协助完成。中石化销售公司按现代公司架构，在董事会层面引入社会和民间资本董事，触及了企业治理机构最重要最核心的问题，从根本上完善企业治理结构。

中石化根据其发展战略，引入了多家国内国际投资者：

实业类：加拿大零售商，新奥燃气，新希望等。

金融机构：工商银行，中国人寿等。

基金：嘉实基金,华夏基金，厚朴基金，复星国际等。

互联网公司：腾讯。

治理结构中，中石化70%股权只占40%董事会席位：与目前央企董事普遍来自本体系内部的现实不同，中石化销售公司混改后的董事会由11人构成，来自中石化的董事仅4人，独立董事3人，职工代表1人，而社会资本有董事3人，也将具有较大的话语权。

职业经理人制度

国企领导人在政商之间身份转换的现实，引发对国企经营者工作动力和努力方向的疑虑。在访谈非公经济投资国企混合所有制改革意愿的时候，经营者的长期利益和国企的长期利益不绑定，不一定一致，如何保障企业的长远发展壮大，也是最集中的担心之一。

本轮国企改革中，政府的角色从“管企业”到“管资本”的转变，实际也是对企业具体事务，如人事决策的放权。这其中就涉及在完善的法人治理架构的前提下，引入职业经理人管理企业，并加大市场化选聘力度，实现干部“能上能下”；建立市场化用工机制，实现员工“能进能出”。在现实操作中，可能“新人新政策，老人老办法”的双轨制将过渡一段时间。在招聘了职业经理人之后，要留住人才，成为企业的“事业合伙人”，还必须建立人才能发挥才智的舞台和机制，在考核以及培育上下功夫，并配合市场化的激励和约束机制。

激励和约束机制

市场化的约束激励机制是本轮国企改革的热点之一。国有企业领导人员收入应与职工收入、企业效益、发展目标应形成联动，行业之间和企业内部形成更加合理的分配激励关系。不仅要有激励机制，也应引入业绩挂钩、财务审计和信息披露、延期支付、追索扣回等约束机制，规范高管行为。

市场实践中常见的长期激励工具多种多样，有基于现金的奖金池计划、股票分红权计划等，也有基于福利的退休金计划、医疗保险计划，更有基于真实股权的员工持股计划等。应根据监管环境及市场实践、企业目前的发展阶段及未来的战略规划、目前的财务状况及未来的预期（主要考虑公司的现金流）以及股东的意愿及激励对象的预期，选择适合的长期激励工具或长期激励工具组合。

开展员工持股

2015年1月底，国务院全面深化改革领导小组审议的《关于实行员工持股试点的意见》和广东省的框架性指引都体现了监管机构对于国企员工持股探索存在的一些担心：例如要避免在垄断行业进行持股或者有失公允的激励定价，造成国有资产流失；要防止持股计划范围过广、力度过大，使其沦为普惠的“大锅饭”或者部分高管暴富的工具；要对股权流动、退出进行科学管理，避免违规抛售、私下交易以及恶意收购等扰乱资本市场。这些也提示相应国企企业在探索员工持股时，方案要进行科学合规的设计，确保激励与约束对等，同时要根据实际情况，“一企一策”。

有效监管机制

混合所有制改革将带来管理的扩张，需要将成熟的管理体系向新设立/并入企业进行有效移植，以利于高效监管。为更好地落实集团战略意图，防范经营风险，集团对于新设/被并购企业的管理应从通过单一的外派人员进行管理，转变为充分利用人员委派、综合评价体系、制度体系、信息化建设体系四大管理手段的综合管理，使集团对新设企业的管理模式从资本输出向管理输出和文化输出转变，使得新设/被并购企业更好的融入集团的统一管理。

在日常监管中，可通过“事前”的目标与计划/预算，“事中”的执行监控、分析报告和“事后”的绩效管理，全面落实战略定位，建立混合所有制企业既灵活又有效的监管机制。

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