股权激励是引进优秀人才的重要筹码——访东方明珠副总裁程志超

文‖《上海国资》记者 金琳

股权激励是引进优秀人才的重要筹码
——访东方明珠副总裁程志超

文‖《上海国资》记者 金琳

在授予总量中预留股份，正是为了公司在近期的人才扩充和引进中避免处于竞争劣势

“对于一家刚刚完成重组的企业来说，股权激励是一个冲锋的号角。”上海东方明珠新媒体股份有限公司副总裁程志超接受《上海国资》采访时表示。

市场认为，东方明珠的激励方案设定了较高的触发条件，显示了管理层的使命感和对于企业发展的信心。

经过原百视通新媒体股份有限公司与原上海东方明珠（集团）股份有限公司的资产重组，以及五岸传播、尚世影业、文广互动、东方购物四家公司的资产注入，新组建的东方明珠成为上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司（SMG）统一的产业平台和资本平台。 此次股权激励是东方明珠集团重组后第一个重大人力资源项目，示范和标杆意义重大。

《上海国资》:作为国内第一家实施股权激励方案的文化国资企业，请问东方明珠实施股权激励的背景是怎样的？

程志超:东方明珠于2015年6月19日由原上海东方明珠股份有限公司和原百视通新媒体股份公司吸收合并成立，重组后的东方明珠新媒体，将着力推进传统媒体向新兴媒体的融合转型。整合重组在为上市公司带来资产规模和业务发展平台提升的同时，也在引进人才、留住人才方面提出了新的要求和挑战。我们认为，实施股权激励是留住核心员工的有效手段之一。随着互联网行业竞争加剧，我们这个行业的人才流动持续走高，人才的保留难度越来越大。公司在2015年、2016年度核心人才离职率有所上升。经过了解，不少核心人才的离职与竞争对手公司提供高额的股权激励有着密切联系。因此，要有效保留核心员工，光靠工资短期奖金是远远不够的，必须完善市场化的激励手段，配套实施股权激励计划。

《上海国资》:重组前原百视通新媒体股份有限公司曾于2014年初推出过股权激励计划，此次重启股权激励的动因是什么？

程志超:百视通股权激励计划因当时面临重组，计划暂时终止。公司大股东在重组过程中对市场和员工做出承诺，在完成重组后将重新启动股权激励计划。管理层认为，推出股权激励，是股东与公司核心团队之间建立长期绑定事业共同体的最佳工具，有助于提升资本市场对公司的信心，促进核心团队稳定；股权激励的本质就是去实现上市公司的发展目标，使公司有效快速地成长,助力战略目标达成。

另外，公司一直走在文化产业市场化改革的前列，未来可预期的发展潜力雄厚，能够有效支撑激励解锁条件需要的高增长要求。

重组后的东方明珠新媒体体量和行业跨度都比百视通大，东方明珠旗下事业群，公司都有各自不同的目标。因此，新的方案和原来有很大的不同。

《上海国资》:为什么会设计预留股份的方案？

程志超:我们预留的股票数量为激励总量的10%，主要为计划新增的核心管理人员、核心技术骨干等。

实际上，股权激励计划在行业中获得了广泛的使用，特别是在互联网行业，BAT等行业巨头都实施了相当有竞争力的股权激励计划，而一些正在发展中的创业公司更是将股权激励作为吸引人才和激励人才的重要工具。作为国有新媒体融合行业的排头兵，我们如想在激烈的市场竞争中保持优势地位，也必须不断地从内外部多方面引进优秀的核心的人才，那么股权激励就成为了提高公司整体薪酬竞争力，成功引进优秀人才的关键筹码和必要条件。

因此，在授予总量中预留股份，正是为了公司在近期的人才扩充和引进中避免处于竞争劣势，使公司能够及时、适时地提供市场化激励，吸引和获得对公司未来发展切实所需的关键人才。

《上海国资》:重组后的东方明珠涉足哪些行业领域？面对怎样的竞争环境？

程志超:东方明珠拥有影视内容、主机游戏、电视购物、数字营销、文化旅游等传媒和娱乐业务，拥有中国规模最大、门类最全、特色鲜明的内容版权库，拥有国内最大的多渠道视频集成与分发平台，已构建起一个覆盖线上线下的泛娱乐产业平台。

但泛娱乐生态正在发生着历史性的变化。从行业产业链的各个环节来看，我们实际上面临着巨大的市场竞争压力。比如，在上游内容段，互联网新媒体企业正向文学、影视、动漫等内容产业链的扩展和布局，抢IP，挖人才；在中游渠道端，互联网视频的崛起，打破了我们赖以自豪的渠道垄断优势；在下游用户端，用户对媒体信息的需求和消费，已经突破单屏的局限，移动化、碎片化、个性化成为当下的消费时尚。

《上海国资》:东方明珠未来的战略目标是怎样的？

程志超:东方明珠新媒体提出了以“娱乐+”战略为指引，以股权激励目标为导向，建设中国领先的新型文化产业集团的发展愿景及目标。公司将通过“内生增长和外延扩张并举”两种发展模式，积极开拓全国性业务和国际化业务。围绕主业，通过项目合作、股权投资、收购并购等方式，拓展“娱乐+”生态链，实现跨越式快速增长。