浅析多层级管理体系下企业执行力问题

刘万里

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）01-000-03

摘要经过近几年的快速发展，集团公司取得了一系列的发展成果。但是伴随着集团公司的快速扩张和发展，一系列在大型央企管理上的难题在集团公司中也应运而生。其中一个比较突出而普遍的问题，就是集团下属层级过多，各管理层级界面划分不清，权责不明。导致管理层出现管控效率低下，基层单位因运行机制缺乏必要的约束，出现执行力短缺、执行乏力、执行迟滞现象严重的等一系列管理问题。为了有效了解和分析企业在管控过程的执行力问题，下面结合区域公司管理实际，就企业执行力问题做简要分析。

关键词多层级管理 执行力 问题

一、企业执行力的含义及意义

执行力在当前是一个非常热门的话题，不管是企业还是事业单位，执行力都是领导极为看中的一个评价员工的标准，也是一直以来我国通俗的贯彻力度。所谓企业执行力，实际上就是个管理层次、经营单位、岗位上的员工对企业策略贯彻执行的力度，只有具备了一定的执行力，才能快速实现企业的战略目标。要想达到一定的执行力，就要建立一条行之有效的体系、文化，并具备将这些组织、文化转化成结果的能力。企业的成功与执行力是分不开的，也可以说执行力是企业战略的核心，是战略决策和目标之间连接的纽带。

区域公司在企业执行力问题方面有许多具体表现。所属企业根据发展规模、以及组织机构设置又各不相同。既有有组织机构健全，可以履行所有管理职能的单位，也有组织机构健全，行使部分管理职能的单位。组织机构多、管理复杂是公司面临的现实困难。对所属企业管控深度、力度不够，流程、界面需要进一步细化，资源配置需要进一步优化的问题还比较突出。与此同时，公司本部职能部门存在业务流程高效运转不足，一些工作程序还不够规范合理，管理手段还不够科学有效，部门之间协调、协作、配合还不够密切的问题。在提高本部履职能力和对所属企业管控方面，公司都遇到了提高执行力的问题。

二、企业执行力缺乏原因分析

（一）发展战略及执行目标可操作性差

区域公司经过十多年的艰苦发展，历经考验，取得了辉煌的成绩，但站在辉煌的成绩面前，我们在一段时间出现了公司的发展战略不明确，已制定的执行目标可操作性差等问题，主要突出表现在以下几个方面：

1.公司发展战略存在不合理性。管理层对公司的内部和外部环境缺乏深入的了解，不能充分认识公司自身的优势和劣势，不能洞察出当前公司面临的威胁和挑战，完全凭借自己的经验办事，这种情况下战略计划从制定时便存在漏洞，很多战略不能得到贯彻执行。

2.公司对目标认识上存在误区。一些人认为只要制定了共同目标，部门及员工明确了执行力目标，忽视了具体部门与员工执行力目标的确定，这种情况下，部门和员工对目标的理解各有不同，执行的方式也千差万别，因此执行过程中体现出了明显的不确定性特点，执行过程中出现了巨大偏差。

（二）缺乏科学的执行体系

区域公司经过前期艰苦卓绝的努力，积累了宝贵的企业管理经验，同时也在自身发展过程中，培养了一批年富力强的“能人”。但是我们不应该因为重视这些“能人”的作用，就忽视了组织的执行力，将公司的希望寄托在这少数的“能人”身上。在公司建设初期，这些“能人”发挥了重要作用，这是不能忽视的，但是公司的持续性发展不能完全靠这少数的“能人”，企业不仅是这些“能人”的企业，它更是一个组织和体系，“能人”虽然体现了他们个人的执行力，但是公司始终缺少组织上的执行力。

（三）执行角色缺失

按照执行角色、岗位层级的不同，可以将其分成高层、中层及基层三个层次的执行角色，目前公司执行力不强的主要原因在于执行角色缺失，具体来说公司中不同界别的执行人员并没有进到他们应尽的义务。

首先，公司系统部分高层管理者时常处理不好执行目标的制定与执行之间的关系，往往只关注目标的制定，而忽视执行，他们认为执行是基层人员的事情，自己是决定企业方向的人，然而这种意识的存在直接决定了公司执行力地下的结局。

其次，“信息梗阻”是中层管理者执行角色缺失的主要体现。中层管理者在公司中承担着上传下达的任务，而公司往往会出现内部没有建立畅通的信息沟通体系，对各项工作的进展无法及时沟通和反馈的情形。在公司中中层管理者不仅要懂业务，还要重视管理工作，多数情况下公司是以业务为导向的，如果在管理工作上的投入不足，将会直接造成管理不到位的后果，对公司的执行力造成了严重的不良影响。

第三，之所以公司基层人员执行力不强，主要原因体现在他们的责任心上，目前多数员工存在比较严重的“雇用思想”，因为受到这种思想的影响，他们对工作的责任感并不强，在工作中习惯于找借口，不会主动创造条件、争取资源。多数基层员工将自己的位置放的特别低，认为自己的工作不会对公司大局造成影响，基于这种念头的影响，他们在工作中不会对细节问题加以注意，因此在执行上出现了“千里之堤溃于蚁穴”的问题。

（四）缺乏追求卓越的企业文化

因为公司中长期存在“不患贫而患不均”的思想，因此在实施绩效考核的过程中经常会偷偷摸摸地进行奖励和惩罚，不能严格按照奖惩制度进行执行，尤其是在贯彻惩罚机制时经常会碍于面子，将事情压下去，最终奖惩制度在执行过程中必然会面临极大的阻碍。这种“爱面子”心理的存在使得很多问题都不能得到顺利解决，直接造成了公司运行低效的后果，执行力的提高受到了严重阻碍。

三、提升企业执行力的对策分析

（一）建立科学可行的战略目标体系

企业通常会结合自身的内部能力及外部环境情况制定战略，为企业的生产和长期发展提供依据，在竞争中获得优势。可见战略的制定对于企业来说是至关重要的，如果战略本身存在问题，那么对于企业来说就出现了方向上的问题，情况严重甚至会出现南辕北辙的后果。所以，为了在市场竞争中获得优势，必须充分重视战略目标的制定。具体来说，树立可行性高的战略目标体系，需要对以下几方面问题加以注意：

1.战略目标的制定必须具有一定的可行性，且目标是可以衡量的，与其他各目标之间具有一定的相关性，还要有明确的截止期限。

2.细分战略目标时应该将共同目标分解成企业、部门及员工三级目标，这样一来不仅体现了各目标之间的层级关系，同时目标的层次感和系统性也更强，可操作性更强。作为企业中的员工，他们的职责和工作任务完成情况，对企业总目标之间都是存在关系的，目标细分就是要使这些目标变得更加具体，将其可操作性体现出来，使个人和部门的执行方向相一致。

3.对关键目标进行确立。将总战略目标细分成不同分目标以后，还应该对关键目标进行确定，这样才能结合目标的轻重缓急对企业的资源进行分配，对于一些战略性的关键活动应该分配大量的资源，并对关键目标的执行情况进行监督，这样才能促进既定战略的实现。

区域公司制定了明确的发展战略以后，应将公司建设成为管理上一流的公司，并以此为主要契机，加强本部各方面的建设。通过印发《人才发展三年规划》、《企业文化建设三年规划》、《“十三五”发展规划》等执行规划，明确了公司未来的发展目标，制定了切实可行的执行措施，为公司提升管控执行力，提供了目标保障。

（二）建立执行型组织体系

执行并不是低端的工作，它需要在企业中所有层级、岗位中贯彻，不管是企业高层管理者，还是基层的员工，其执行力都和战略有一样神圣的意义。

要想在企业中提升执行力，不同层次员工都要将自己的角色确定好，然后按照自己的角色行事。这里所说的角色定位强调“准确”、“明确”以及“正确”，这里所说的“准确”是指确定自己扮演的是什么角色，“明确”是指明确自身的职责和职权，“正确”是指做正确的事和用正确的方法做事。企业中的人力资源工作应该将“准确”“明确”以及“正确”为主要切入点，并形成较高执行力的组织体系，企业中不同层次员工的角色都非常关键，只有将自己的角色定位准确了，才能将企业的执行力充分发挥出来，将企业发展战略切实落实到位。

区域公司在组织体系构建工作中从细化管理责权着手，组织编制了各部门工作职责、员工岗位职责和工作任务卡。根据岗、责、权、利相匹配的原则，合理确定了各部门的功能定位和权责配置，进一步细化管理责权，形成规范管理、照章办事的工作机制。对所属企业管控方面，从理清管理界面着手，根据本部“四个中心”职能的定位，建立健全了公司二、三级责任管理体系，进一步界定了公司本部部门之间，本部与基层企业之间、基层企业之间的业务范围和管理权限，形成清晰的管理界面。

（三）建立标准行为体系

完善的制度可以为执行提供保证，目标明确以后需要利用个人行为使目标得到实现。因为个体存在差异，如经验阅历、文化背景、技术技能、性格特质及人生价值观等，即使在相同目标和环境要求下，人们的行为也难以完全一致。所以，怎样使每个员工的行为结果变得可以控制显得非常重要，这种情况下需要建立一套完整的行为标准，利用完善的制度与规则对个人及企业行为进行约束。从当前的企业来看，成熟度越高其流程、制度就越完善，执行力也越强。具有较强执行力的企业，都是通过完善制度行为体系的建立，对企业中不同个体行为进行有效控制的，具体来说每个人的执行力集聚到一起就体现了企业的执行力。

行为体系建设方面，区域公司以标准化体系建设为抓手，以建设一流管理为根本，以坚持覆盖全面、注重实效、持续提高为原则，将目标定在服务提质、管理规范、运转高效等方面，以服务对象满意为标准，以此为基础建立起可以控制的管理体系，进一步对工作流程标准化进行推进，形成一种完善的公司管理体制和运行机制。只有凡事有章可循，凡事有人负责才能切实提高企业的执行力。

（四）建立评估考核与监督体系

要想提高企业的执行力，就要建立一套完善的评估与监督考核体系，体系内容必须包括明确责任，有效督查；责任落实、责权利结合等相关内容，同时其评估考核与监督的对象是事情，并不是岗位，这一点必须明确，不管是谁来执行，不管是哪个员工来做该岗位，都要启动评估考核及监督体系。实际上该体系起到了一种防微杜渐、持续优化的作用，为企业执行力的提高提供了强大支撑。

公司建立完善的绩效考核体系有利于不同责任主体考评工作的顺利进行，通过全员业绩考核的实施，考核结果可以和员工的薪酬、岗位结合在一起，和员工的职业生涯规划结合起来，这样可以不断激励员工对工作情况进行改进，在工作中不断提高自身的能力以及整体工作水平，并建立起强有力的自我约束机制，这样一来资源优化配置才能得到实现，进一步促进人力资源的开发与利用，促进企业与员工共同发展的实现。期间先后发布了《本部业绩考核实施办法》以及《所属单位及负责人业绩考核实施办法》。

（五）建设内涵丰富的执行文化

企业执行力与企业中每个人都直接相关，企业高层起到了发源作用，中层起到了承上启下的作用，而基层是执行力落脚的地方，三者缺一不可。如果企业执行能智能在高层停留，那仅仅为“口号”，如果执行力在中层断流，那么仅仅是“计划”，只有执行力从高层一直贯穿到基层，这样才能形成企业文化。

企业执行文化内涵主要体现在重求实、担责任、讲诚信、抓细节、贵坚持五个方面，其中“重求实”是指崇尚求实作风，“担责任”体现了理所应当，义不容辞，“讲诚信”体现了诚信是宝贵的品德，“抓细节”重在细微之处见精神，“贵坚持”是指意志坚韧，追求卓越。

在执行体系建设过程中，企业执行文化起到了粘合剂的作用，好的企业文化可以保证执行体系的高效运转，相反的，企业的执行文化如果不健康，那么即使再费力搭建的体系其作用也得不到发挥。

区域公司在建立企业文化的工作中，坚持“以人为本、精细管理、效益优先、文化强企”的理念，以企业发展需要、员工认同为根本，使企业文化不仅可以满足员工的物质及文化需求，同时还能使新的内涵得到不断增添，实现创新。让文化内化于心，外化于行，让文化成为公司每一个人的信仰，让文化成为每一个人的自觉，让文化成为公司发展和员工成长的软实力，成为公司未来发展传承的载体。

四、结语

总之，对于企业来说执行力差不仅会消耗大量的人力和财力，同时还会对企业的战略发展造成不良影响。因此要想提高企业的执行力，就要使企业中每个人的执行力得到提高，使企业中每个单位和部门的执行力得到提高，这样才能在企业中形成系统的执行力，最终形成企业的执行力。

公司将秉承“务实、奉献、创新、奋进”的企业精神，以更加科学的理念，精细管理，苦心经营，多层次、全方位提升各级责任主体的管理执行力，为创建管理一流的区域公司而努力奋斗。